Влияние внешней и внутренней среды на деятельность организации

1.3. Анализ неопределенности организационной среды

Организации стараются получить представление о неопределённых условиях посредством анализа, пытаясь свести многочис-ленные факторы обстановки к модели, которая будет понятной и согласно которой можно действовать.

Обстановка, с которой сталкиваются организации, не одина-кова. Этой обстановке соответствуют различные уровни неопределен-ности. Они могут быть классифицированы на основе анализа двух характеристик:

· степени простоты или сложности обстановки;

· степени стабильности или нестабильности (динамичности) событий.

Измерение неопределенности внешней среды по принципу «простая-сложная» имеет отношение к количеству и несхожести внеш-них элементов, связанных с деятельностью организации: в слож-ной внешней среде взаимодействует множество различных внеш-них элементов, оказывающих влияние на организацию Лавизина О. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. №5. С. 48..

Неопределенность внешней обстановки возрастает с увеличе-нием динамичности или же с усложнением ее условий. Степень динамичности внешней среды определяется темпом и частотой изменений.

Сложность может возникать из различий в элементах внешней среды, с которыми сталкивается организация (например, международная организация, работающая во многих странах), а также быть результатом суммы знаний, необходимых для того, чтобы справиться с воздействием обстановки (например, требование к аэрокосмической компании).

Приведем примеры организаций, которые действуют в про-стой среде. Это может быть продовольственный магазин или курсы обучения иностранному языку. В данных случаях единственными действительно важными внешними элементами являются несколько конкурентов, поставщики и потребители. Го-сударственное регулирование минимальное, изменения в культу-ре имеют незначительное воздействие.

В сложной среде действуют университеты или районные управы. В университетах пересекается целый спектр наук. Они являются местными центрами культурного обмена и обмена научными цен-ностями. Университеты вступают во взаимодействие с правитель-ством и фондовыми учреждениями, профессиональными и науч-ными ассоциациями, выпускниками, корпорациями. Это форми-рует большее количество внешних элементов и сложную внешнюю обстановку. Районные управы выполняют разнообразные хозяй-ственные и социально-политические функции, направленные, прежде всего, на удовлетворение потребностей населения и орга-низаций, действующих на территории района. Их работа опреде-ляется постановлениями префекта и мэрии, запросами и жалоба-ми населения, необходимостью обеспечения успешной работы в районе городских служб и многими другими факторами Почепцов Г.Г. Теория коммуникации. М., 2006. С. 423..

Измерение неопределенности внешней среды по принципу «стабильная-нестабильная». Данная характеристика имеет отношение к темпам изменения внешней среды. Организации могут действовать гам, где изменения одного или многих факторов происходят мед-ленно или очень быстро. Например, компании по производству элек-тронно-вычислительной техники действуют в очень нестабильных или динамичных внешних условиях, в то время как многие муници-пальные учреждения (например, общеобразовательные школы или службы по уборке территории) работают в стабильной обстановке Шеметов П. В., Петухова С. В. Теория организации. М., 2008. С. 179..

Состояние «простая--нестабильная». В такой внешней обстановке происходит дальнейшее возрастание уровня неопределенности. Хотя у организации может быть всего несколько внешних факторов воз-действия, их изменения труднопредсказуемы и они неожиданно реагируют на инициативы организации. Примерами организаций, действующих в таком типе внешней среды, являются производители модной одежды, персональных ЭВМ, шоу-бизнес. Действующие в этом секторе организации сталкиваются с постоянно меняющимися предложением и спросом Шейн Э. Организационная культура и лидерств. М., 2008. С. 287..

Состояние «сложная-стабильная внешняя среда» представляет в некоторой степени более высокий уровень неопределенности. При внешнем аудите необходимо учесть большое количество факто-ров, проанализировать и оценить их воздействие на эффективность организации. Однако в подобной среде внешние факторы не меня-ются быстро или неожиданно. Деятельность университетов, ком-паний по производству электрооборудования, страховых компаний осуществляется именно в такой сложной стабильной среде. Существует большое количество внешних элементов, но, хотя они и меняются, перемены относительно постепенны и предсказуемы.

Состояние «сложная--нестабильная». Наиболее высокий уровень неопределенности возникает в сложной-нестабильной обста-новке. На организацию воздействует большое количество внешних факторов, они часто изменяются и резко реагируют на инициативы организации. Когда одновременно меняются несколько факто-ров, внешняя среда становится «бурлящей», или, как ее называ-ют, турбулентной. С такой средой сталкиваются, например, элект-ронные фирмы и авиакомпании. Так, в случае с авиакомпаниями: в течение всего лишь нескольких последних лет им пришлось про-тивостоять росту числа региональных авиакомпаний, разрегулированию, войне цен, взлету цен на топливо, тесноте в аэропор-тах, изменению спроса потребителей и т.д. С подобными ситуаци-ями сталкиваются аэрокосмические корпорации, компании связи, фармацевтические фирмы и многие другие.

Показатели сложности и нестабильности внешней среды по-разному воздействует на организационное поведение отдельных функциональных подразделений организации. Рассмотрим в каче-стве примера воздействие этих показателей на кадровую службу организации.

Простая и стабильная среда -- самая простая для работы отдела кадров. Прогнозирование потребности в персонале относительно несложно, поскольку оно может основываться на прошлых тенден-циях. Необходимость изменения методов стимулирования труда и мотивации незначительны в связи с низкими уровнями конкурен-ции. Доходы от продажи и уровни прибыли, скорее всего, будут оставаться постоянными, поэтому фонд заработной платы не меня-ется. Применяются рутинные процедуры для поиска и отбора пер-сонала. Оценить информацию о внешней среде относительно легко, так как количество включенных элементов невелико.

Сложная и стабильная среда. С точки зрения перспектив управления персоналом, этот случай также не представляет серьезных проблем. Прогнозирование потребности в дополнительной рабо-чей силе относительно несложно в связи с высоким уровнем стабильности и довольно значительным постоянством рынка труда. Оценка информации гораздо сложнее из-за значительного коли-чества вовлеченных элементов. Однако нет серьезной необходимости для изменения политики в отношении работы с персоналом, так как используемые методы работы достаточно эффективны Клейнер Г. Системная парадигма и теория предприятия. // Вопросы экономики. 2002. № 10. С. 52..

Простая и нестабильная среда. Этот случай представляет более значительные проблемы. В связи с высоким уровнем динамичности ситуации на рынке прогнозирование результатов работы ос-ложнено. Проблемы оценки менее значительны вследствие неболь-шого количества действующих элементов. Однако, возможно, при-дется пересматривать и совершенствовать методы отбора персонала, систему премирования, мотивации.

Сложная и нестабильная среда. Это наименее благоприятное состояние внешней среды для деятельности службы персонала. Оно делает процесс кадрового планирования чрезвычайно трудным. Прогнозировать кадровые изменения сложно из-за высокого уровня комплексности проблем, затруднений со сбором информации и невозможности основываться на прошлых тенденциях. Управле-ние персоналом, его планирование чрезвычайно осложнено из-за циклических изменений потребности в персонале из-за нестабиль-ности рынка. Оценить информацию очень трудно вследствие боль-шого количества включенных переменных. Вероятно, придется более широко использовать услуги кадровых агентств Теория организации. М., 2007. С. 203..

Глава 2. Влияние внутренней среды на деятельность организации

2.1. Элементы внутренней среды организации и степень их влияния на организацию

При рассмотрении внутренней среды нужно учитывать, что организации представляют собой системы, которые созданы людьми. Поэтому внутренняя среда, существующая в организации, в целом является результатом управленческих решений. Это, однако, совсем не означает, что все внутренние факторы полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное». Именно это руководство должно преодолеть в своей работе.

Основным элементом внутренней среды в организации является наличие цели, поскольку ни одна из организаций (как формальная коммерческая структура, так и неформальное общественное объединение) не сможет сформироваться и тем более существовать, если не будет определена её цель - то, ради чего организация формируется, и будет действовать в дальнейшем.

Организация - это, по крайней мере, два человека с осознанными общими целями Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика. М., 2007. С. 297..

Определение цели может быть дано двояким образом - для внешних наблюдателей, участников, пользователей продукцией организации, и для ее собственных участников, сотрудников, включенных в процесс функционирования.

Вторым элементом в представленной схеме является понятие технологии. Очень часто основной характеристикой организации, определяющей ее специфику, является используемая технология, т.е. способ преобразования сырья в искомые продукты и услуги. Этот элемент организации нередко воспринимается сотрудниками как некий механизм работы организации по превращению исходных предметов труда в итоговые результаты, перекликающиеся с целями деятельности организации.

Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение, чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например, с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги.

Следующим элементом внутренней среды организации является структура организации, без которой не может существовать ни одна организация. Структуру можно определить как форму организации системы, она отражает наиболее существенные, устойчивые связи между элементами системы и их группами, которые обеспечивают основные свойства системы.

Структура управления организацией дает представление о ее подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи (по вертикали и горизонтали).

Т.Д. Питерс, Р.Х. Уотермен и Ж.Р. Филипс предложили схему «7-С». Данная схема позволяет сделать следующие выводы:

· все выделенные переменные взаимосвязаны, поэтому нельзя достичь значительного изменения в одной подсистеме без определенного продвижения в других областях;

· нельзя сводить все изменения в рамках организации к изменению только какой-либо одной подсистемы;

· существует, по крайней мере, семь факторов, которые оказывают воздействие на способность организации к изменению;

· в схеме не существует иерархии подсистем, заранее неизвестно какая из них сыграет решающую роль в предполагаемом изменении.

Таким образом, подтверждается сказанное выше: структура - лишь одна из составляющих, но ее роль, тем не менее, значительна Шеметов П. В., Петухова С. В. Теория организации. М., 2008. С. 184..

Следующий элемент среды организации - финансы. Под финансами как элементом организации чаще всего понимаются не только денежные, но и другие ресурсы, которыми располагает или которые может привлечь организация для осуществления собственной деятельности.

Другим немаловажным элементом в рассматриваемой схеме является понятие «управление».

Необходимо уделить внимание тому, как происходит процесс управления, рассматривая внутреннюю среду организации как систему с множеством элементов. Современное понятие «управление» означает процесс координации различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации Дафт Р. Теория организации. М., 2006. С. 692..

Рассмотрим основные типы управления.

1. демократический тип управления, возникший в рамках партисипативной организационной культуры, является относительно новым для отечественных руководителей, он характеризуется демократической формой управления;

2. коллективистский тип управления. Этот тип управления можно охарактеризовать как коллективистскую управленческую фору, которая предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива;

3. рыночный тип управления. Решения принимаются в соответствии с законами рынка, который, в конечном счете, превращается в основной критерий эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда Шейн Э. Организационная культура и лидерств. М., 2008. С. 282..

4. бюрократический тип управления. Этот тип управления характеризуется следующим. Как правило, решения принимаются, вышестоящим руководителем в соответствии с имеющимися у него правами и полномочиями. Главным источником силы руководителя является формальная власть, предоставляющая в качестве рычага воздействия на подчиненных возможность использования методов прямого влияния (приказов, наказаний);

Следующий элемент - персонал. Персонал - это совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т. д.

Для организации эффективной деятельности персонала необходимо учитывать следующие параметры:

1. особенности группового поведения;

2. особенности индивидуального поведения;

3. особенности поведения руководителей Почепцов Г.Г. Теория коммуникации. М., 2006. С. 429..

Проблема коммуникации заслуживает особого внимания. Так, исследования показывают, что трудности в производстве вызваны недостатком общения или неумело организованными способами передачи информации в организации. Как известно, степень взаимопонимания между людьми с разными социальными ролями зависит от того, насколько хорошо отлажен процесс коммуникации, в котором участвуют работники аппарата управления.

На сегодняшний день существует большой опыт коммуникативного анализа в разных сферах человеческого бытия. Коммуникация входит в число постоянно изучаемых объектов науки об управлении. Учёные разработали множество моделей коммуникации, рассматривая её с точки зрения лингвистики, театрального искусства, психологии, философии, менеджмента. Так, языковая коммуникативная проблематика является центральной для психоанализа. Ведь язык, общение с пациентом является единственным способом заглянуть в бессознательное. Проблемами коммуникации в психологии занимались З. Фрейд, Ж. Лакан, К. Юнг.

С точки зрения прагматики проблему коммуникации изучал Поль Грайс. Он предложил серию постулатов, описывающих процесс коммуникации. Свои постулаты он объединил под общей шапкой «кооперативного принципа»: «Делайте ваш вклад в разговор таким, как требуется на той стадии, на которой это происходит в соответствии с принятой целью или направлением беседы, в которой вы принимаете участие. Это общее правило реализуется в рамках категорий Количества, Качества, Отношения и Способа».

Категория количества реализуется в рамках таких постулатов:

· делайте ваш вклад столь информативным, насколько это требуется;

· не делайте своего вклада более информативным, чем требуется.

Категория качества требует говорить правду:

· не говорите то, что вы считаете ложью;

· не говорите того, для чего у вас нет достаточных доказательств.

Категория отношений требует быть релевантным.

Категория способа требует от вас быть ясным и понятным, избегая двусмысленности Демидова А. В. Теория организации. М., 2006. С. 98..

Изучением коммуникации в организации занимаются как российские ученые, такие как Б. З. Мильнер, Г. Г. Почепцов, так и зарубежные Р. Бландел, С. Блэк. Общим для всех исследований является утверждение о том, что организационная коммуникация - это процесс, с помощью которого руководители развивают систему предоставления информации большому количеству людей внутри организации и отдельным индивидуумам за ее пределами Шейн Э. Организационная культура и лидерств. М., 2008. С. 283..

Коммуникацию они определяют как использование слов, букв, символов для получения информации об объекте. При передаче подобных символов часто возникают трудности, вызванные недостатком общения, и руководство предприятий вынужденно постоянно призывать к регулярному и своевременному предоставлению информации сотрудникам, ее ожидающим. Западные ученые выявили, что в средней или крупной компании существует определенная и прочно связанная коммуникационная цепочка от высшего руководства вниз к сотрудникам, причем эффективность работы компании существенно зависит от того, насколько четко и быстро осуществляется связь по цепочке Мильнер Б. З. Теория организации. М., 2008. С. 720.. Также было выявлено, что на качество коммуникации могут влиять следующие пункты:

· хорошее личное понимание между отправителем и получателем, основанное на уважении и вере в равенство, неприкосновенности и честности;

· соглашение на процедуре обратной связи. Осуществление обратной связи подразумевает мета-общение (общение об общении). Для этого процесса создан набор простых правил, например: процесс обратной связи имеет более высокие приоритеты, чем основное общение, т.к. во время обратной связи нельзя быть невежливым;

· желание понять друг друга, даже если это требует больших временных затрат и энергии;

· определение ситуации терминами чьих-либо чувств ведет за собой интерпретацию, но не старание объяснить ситуацию объективными терминами Демидова А. В. Теория организации. М., 2006. С. 96..

Исследования зарубежных ученых показали, что существует три способа передачи культурной информации в организации:

1) горизонтальная трансмиссия, при которой освоение культурного опыта и традиции идет в общении со «сверстниками»;

2) непрямая трансмиссия, при которой индивид обучается у окружающих его «родителей» как на практике, так и на специальных курсах;

3) вертикальная трансмиссия, в ходе которой социокультурная информация передаются от «родителей» к «детям»

Иными словами, информация к сотруднику может поступать несколькими способами: спускаться сверху, передаваться из одного отдела в другой или путем обучения у консультантов.

Данные способы передачи культурной информации позволяют предположить, что в процессе передачи информации задействовано большое количество людей, групп. Их можно условно разделить на несколько групп в зависимости от выполняемых функций.

· «авторитеты» - прививают сотруднику культурные нормы и ценности на собственном примере;

· «опекуны» - осуществляют наблюдение за вновь пришедшими сотрудниками, удовлетворяют его физические и эмоциональные потребности;

· «воспитатели» - обучают сотрудника, целенаправленно передают ему знания и навыки;

· «дисциплинаторы» - распределяют наказания;

· «компаньоны» - занимают равное положение и участвуют в совместной деятельности;

· «сожители» - сотрудники, находящиеся в одном кабинете, отделе.

Все перечисленные роли могут быть утверждены как формально, так и неформально Демидова А. В. Теория организации. М., 2006. С. 95..

2.2. Взаимосвязь элементов внутренней среды организации

Выше были рассмотрены основные внутренние переменные. Но следует помнить, что в управлении эти переменные никогда не должны рассматриваться отдельно. Никто не будет отрицать, что задачи организации влияют на выработку целей. Точно так и все остальные внутренние переменные взаимосвязаны и влияют друг на друга Душков Б. А., Королев А. В., Смирнов Б. А. Психология труда, профессиональной, информационной и организационной деятельности. Словарь. М., 2005. С. 294..

Этот рисунок представляет собой модель, показывающую взаимоотношения внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологии и людей. Но нужно не забывать, что организация - открытая система. И поэтому эта схема не может быть адекватной полной моделью переменных, влияющих на успешность действий организации, потому что на нем показаны только внутренние переменные. Правильнее рассматривать этот рисунок как модель внутренних социотехнических подсистем организации. Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).

Заключение

Итак, мы дали понятие внешней среды организации, анализ факторов внешней среды, анализ неопределенности организационной среды, рассмотрели элементы внутренней среды организации и степень их влияния на организацию, а также взаимосвязь элементов внутренней среды организации.

Из всего вышеизложенного можно сделать следующие выводы.

Основные факторы, воздействующие на организацию, можно классифицировать как политические, экономические, культурные и технологические. Эти четыре группы факторов определяют процесс комплексного анализа, который помогает выявить ключевые угрозы и возможности внешней среды. Мы также проанализировали типы внешней среды по степени присущей им неопределенности. Неопределенность представ-ляется такими полярными характеристиками, как «простая-- сложная» среда, «стабильная--нестабильная». Эти характе-ристики могут различным образом сочетаться.

Природа этой неопределенности подразумевает соответ-ствующие способы работы организации с внешней средой. Можно провести различие между внутренними и внешними стратегиями. Внутренние стратегии включают в себя измене-ние сферы деятельности организации, амортизацию (посред-ством создания запасов и набора персонала), сглаживание и нормирование. Внешние стратегии включают маркетинговые мероприятия, заключение контрактов, кооптирование, лоб-бирование и объединение. Многие из этих стратегий активно используются организациями.

Внутренняя среда полностью пронизывается всеми факторами, которые должны подвергаться серьезному изучению. Не существует аспектов более или менее важных для организации. Организация может существовать только с грамотно поставленной целью, с четко выстроенной структурой и финансированием, но помимо этого ей нужен еще и преданный персонал, а также хорошо сформированный процесс коммуникации. От того, как поступает информация сверху и как она воспринимается снизу, тоже может зависеть успех организации.

Российским менеджерам только предстоит учиться тому, чтобы видеть не только внешние причины кризисного состояния, такие, как нехватка оборотных средств или непомерные налоги, но и обращать внимание на внутренние проблемы.

Список использованной литературы:

1. Абакумов В. В., Кузнецов Ю. В. Основы менеджмента. М., 2007. С. 240.

2. Антология организационной психологии / Под редакцией Барри М. Стоу. М., 2005. С. 712.

3. Геберт Д., Л. фон Розенштиль Организационная психология. Человек и организация. М., 2006. С. 622.

4. Дафт Р. Теория организации. М., 2006. С. 736.

5. Демидова А. В. Теория организации. М., 2006. С. 128.

6. Душков Б. А., Королев А. В., Смирнов Б. А. Психология труда, профессиональной, информационной и организационной деятельности. Словарь. М., 2005. С. 848.

7. Иванова Т. Ю., Приходько В. И. Теория организации. М., 2006. С. 384.

8. Клейнер Г. Системная парадигма и теория предприятия. // Вопросы экономики. 2002. № 10. С. 47-69.

9. Лавизина О. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. №5. С. 47-60.

10. Лафта Дж. К. Теория организации. М., 2005. С. 416.

11. Мильнер Б. З. Теория организации. М., 2008. С. 864.

12. Минько Э. В., Минько А. Э. Теория организации производственных систем. М., 2007. С. 496.

13. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.. Основы менеджмента. М., 2007. С. 672.

14. Почепцов Г.Г. Теория коммуникации. М., 2006. С. 656.

15. Пустынникова Е. В. Основы менеджмента. М., 2008. С. 320.

16. Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика. М., 2007. С. 304.

17. Теория организации. М., 2007. С. 456.

18. Хмелькова Н.В., Попов Е.В. О жизненном цикле внутренней среды организации // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. № 1.

19. Шейн Э. Организационная культура и лидерств. М., 2008. С. 336.

20. Шеметов П. В., Петухова С. В. Теория организации. М., 2008. С. 288.

Страницы: 1, 2