Бизнес-план расширения строительных мощностей компании

В настоящее время на собственной строительной базе производятся следующие основные материалы и конструкции:

· тяжелый бетон и железобетон М-200 и М-300 -- 15 000 м3 в год;

· строительный раствор -- 1200 м3 в год;

· легкий бетон и железобетон -- 9000 м3 в год;

· деревянные конструкции -- 5000 м3 в год.

Поставка сырья, строительных материалов и изделий осуществля-ется по железной дороге и автотранспортом.

При сооружении строительных объектов применяется технология «Poshal» (Австрия) и специальная технология производства монолитных домов.

К прочим видам деятельности относятся:

· оказание автотранспортных услуг;

· производство бетона на продажу.

Данные о производственном плане компании содержатся в табл. 1, сведения о ее производственных мощностях -- в табл. 2.

Таблица 1.

Производственный план компании

Таблица 2.

Производственные мощности компании

7. Организация, управление, персонал компании

Высшим органом управления компании является собрание акционеров. Акционеры имеют на собрании количество голосов, пропорцио-нальное количеству принадлежащих им акций. Собрание акционеров ведет президент совета учредителей.

В период между проведением общих собраний акционеров его функ-ции выполняет совет учредителей, который возглавляет президент совета учредителей. Совет учредителей назначается собранием акционеров и состоит из трех человек.

Руководство текущей деятельностью компании и собрания акционеров осуществляется генеральным директором и возглавляемой им дирекцией.

Персонал компании

В настоящее время в компании сформирована команда квалифици-рованных менеджеров, имеющих продолжительный стаж работы по специальности.

Персонал компании проходит регулярное переобучение и повышает квалификацию. С целью овладения новыми технологиями 10 сотрудников компании проходили обучение в Австрии.

Для дальнейшего повышения качества выполняемых работ руководство компании планирует мероприятия по работе с персоналом:

· широкое привлечение собственного кадрового потенциала, местного кадрового потенциала;

· выдвижение талантливой молодежи;

· руководящий состав предполагается отбирать из числа менеджеров, имеющих опыт работы в данной области и знающих специфику местных условий;

· для выполнения заданий, требующих высокой квалификации, будут привлекаться бригады сезонных рабочих;

· повышение квалификации и обеспечение уровня и качества управления, отвечающих мировым стандартам, будут проводиться через обуче-ние руководящего состава и ведущих специалистов в крупных учебных центрах страны;

· при поддержке консультантов Центра управленческого консультирования и активного развития хозяйственных систем при Международ-ном НИИ по управлению (МНИИПУ) будут осуществляться формирова-ние и координирование творческих коллективов для разработки и запуска отдельных подпроектов.

Институт консультантов

Управленческое консультирование, научно-методическое обеспече-ние и сопровождение осуществляет Центр по управленческому консультированию и активному развитию хозяйственных систем при Международном НИИ проблем управления.

Кадровый потенциал

Кадровый потенциал компании составляют сотрудники Центра при МНИИПУ и широкая деловая сеть высококвалифицированных экспертов, консультантов по управлению, специалистов различного профиля (экономисты, юристы, психологи, социологи, математики-программисты, архитекторы проектировщики, инженеры, геологи) России, стран ближнего зарубежья, Западной Европы, США.

Виды деятельности

Будут осуществляться такие виды деятельности:

· управленческое консультирование по вопросам приватизации, развития предпринимательства, осуществления конверсии, диагностики проблем и развития потенциала предприятий и региональных структур;

· переподготовка и повышение управленческой квалификации, формирование управленческих команд;

· разработка и сопровождение реализации бизнес-планов, бизнес-
проектов, программ развития;

· содействие в развитии прямых международных и межрегиональных хозяйственных связей, создание совместного бизнес-проекта «Восток -- Запад».

Опыт работы

Имеется следующий опыт работы:

· ежегодно проводится диагностическое обследование и управленческое консультирование 15--20 производственных и региональных структур;

· осуществляется переподготовка и повышение квалификации управленческих кадров -- до 1000 человек ежегодно;

· имеется значительный опыт составления бизнес-планов и бизнес-
проектов;

· совместно с Туринским центром подготовки кадров и Международной организацией труда осуществляется подготовка российских управленческих кадров за рубежом.

8. Организационный план

реализации бизнес-проекта

В проекте предусматриваются возможности развития трех базовых сценариев привлечения финансовых средств, необходимых для развития строительного производства:

1)получение кредита с последующим его погашением;

2)организация строительной корпорации. Вклад компании может
включать стоимость земли (право пользования, аренда, собственность),
рабочую силу, сырье, материалы, эксплуатационные расходы. Вклад со стороны инвестора -- необходимые финансовые средства. Прибыль от реали-зации продукции (жилые дома, сельскохозяйственные объекты) делится
между учредителями компании пропорционально их вкладам;

3)организация акционерного общества для совместных строитель-ства и эксплуатации бетонного завода. Прибыль от реализации цемента
распределяется между акционерами. В качестве одной из альтернатив-ных возможностей привлечения финансовых средств может рассмат-риваться выпуск жилищных обязательств на право получения 1 м2 жи-лой площади.

В настоящее время в компании:

· оформлены документы на право пользования земельными участ-ками общей площадью 5 га;

· создана крупная производственная база для наращивания строи-тельных мощностей;

· имеется солидный запас строительных материалов;

· налажены устойчивые связи с предприятиями -- производителя-ми строительных материалов;

· установлены партнерские отношения с районной администрацией;

· ведутся активные переговоры о привлечении инвестиций.

Для привлечения финансовых средств под расширение строитель-ной базы компании в бизнес-плане предусмотрено:

· проведение внешней аудиторской проверки;

· страхование имущества;

· перестрахование имущества;

· получение гарантий отечественных и зарубежных банков;

· страхование и перестрахование кредита;

· получение гарантий местной администрации.

Более точный перечень мероприятий может быть установлен после определения круга потенциальных инвесторов и уточнения конкретных требований каждого из них к инвестиционному проекту.

Организационные этапы

Бизнес-проект будет реализован в три этапа.

1. Развертывание инвестиционной программы:

· привлечение финансовых средств;

· формирование привлекательной инвестиционной среды; определение круга потенциальных инвесторов;

· проведение внешних проверок, страхование и получение финансовых гарантий с учетом требований конкретных инвесторов;

· привлечение финансовых средств (кредитов, инвестиций).

2.Расширение строительных мощностей; развернутое коттеджное
строительство; возврат кредитов:

· монтаж бетонного завода;

· закупка необходимого оборудования;

· доукомплектование имеющихся строительных мощностей;

· рекламная кампания;

· строительство объектов;

· активная работа с недвижимостью (земля, строения), возврат кредитов.

3.Начало многоэтажного строительства в Москве:

· поиск новых финансовых средств;

· становление партнерских отношений в среде крупных строительных организаций Москвы;

· начало многоэтажного строительства в Москве.

Деловая сеть компании предполагает установление тесных связей с академическими институтами, НИИ, проектными организациями. Возможны различные варианты схем управления реализацией проекта: системы холдинга, траста или прямое управление.

9. Анализ и оценка рисков

В ходе анализа и оценки рисков определяются основные группы дестабилизирующих факторов (рисков), способных повлиять на ход peaлизации проекта.

Внешние риски:

· социально-политическая нестабильность в России;

· несовершенство, противоречивость, нестабильность законодательной базы, в том числе налоговой политики;

· экономическая нестабильность в стране;

· агрессивность внешней среды;

· несовершенство системы денежного обращения, наличие взаимных неплатежей;

· сложности в прогнозировании различных тенденций и факторов,
проведении финансовых и экономических расчетов по проекту.

По мнению экспертов компании, первые два фактора являются наиболее неблагоприятными.

Социальные и организационные риски:

· некомпетентность, недобросовестность, нерадивость партнеров, работников;

· ошибки в оценке ситуации, выборе стратегии и тактики управления;

· наличие местной деструктивной оппозиции;

· наличие теневых мафиозных структур;

· нарушение договорных обязательств, срывы со стороны подрядных
организаций;

· бюрократия на местном уровне;

· недостаток квалифицированных кадров;

· возможность конфликтов между компанией и потребителем.

По мнению экспертов компании, первые два фактора являются наиболее неблагоприятными.

Экономические, коммерческие риски:

· отсутствие стартового инвестиционного капитала;

· недостаточная степень проработки рыночной ситуации;

· ненадежность инвесторов;

· отсутствие опыта;

· недооценка существующих конкурентов;

· рекламный риск.

По мнению экспертов компании, первый фактор является наиболее неблагоприятным.

Технические риски:

· непроработанность многих технических вопросов на начальной
стадии;

· разбросанность строительных объектов;

· низкое качество проектной документации;

· возможное отставание инженерной инфраструктуры от темпов
строительства объектов.

По мнению экспертов компании, первые два фактора являются наиболее неблагоприятными.

10. Финансовый план

Территориально проект реализуется в Подольском районе Москов-ской области. Принимая во внимание тот факт, что уровень цен в России сравнялся или приблизился к мировому, расчеты проведены в твердой валюте (долларах США). Одновременно выполнен перерасчет в рубли по курсу Банка России.

Финансовый план опирается на комплексные расчеты, сделанные в компании при определении годовых производственных планов.

В качестве исходных позиций при определении стоимости жилых домов рассматривается удельная стоимость строительства 1 м2 по видам застройки, включая стоимость инфраструктуры.

Относительная себестоимость жилого объекта определяется пропорционально жилой площади. Продажная цена жилья определяется с рентабельностью 25%.

В бизнес-проекте рассматривается следующий вариант расчета с клиентом: 30% предоплаты и последующая оплата 70% выполненного объема работ после завершения каждого этапа строительства.

Прибыль компании определяется по предполагаемой выручке за вычетом затрат на строительство, расходов на функционирование уплаты налогов и погашения кредитов.

Затраты на функционирование включены в себестоимость. Оплата процентов по кредиту относится на себестоимость.

Из основных применяемых в Российской Федерации налогов рассматриваются следующие:

· налог на прибыль по ставке 13%. Возможные льготы по налогообложению не рассматривались из-за их небольшой величины;

· налог на добавленную стоимость оплачивается конечным покупателем и включен в структуру стоимости 1 м2 жилой площади;

· другие налоги не рассматривались, так как они включаются в состав себестоимости и составляют, как правило, небольшую величину.

Данные об оборудовании, закупаемом компанией за счет кредит представлены в табл. 3.

Таблица 3.

Перечень оборудования, закупаемого за счет кредита

Общая сумма кредита -- 1585,889 тыс. дол. США.

Проценты по кредиту зависят от сроков строительства, что продемонстрировано в табл. 4.

Таблица 4

Зависимость величины процентов по кредиту от сроков строительства

Информация о сроках возврата кредита представлена в табл. 5

Таблица 5.

Сроки возврата кредита при нормальных сроках строительства

в зависимости от процента рентабельности и процента кредита

Срок строительства -- 2,5 мес.

Страницы: 1, 2