Формування маркетингової стратегії виходу українських туристичних компаній на європейський ринок туристичних послуг

Джерело: ВТО

Туристські потоки в Центральну і Східну Європу складають 22% загального числа європейських прибуттів, а надходження - всього 2-3% через низькі ціни на туристські продукти і щодо низької якості обслуговуючих інфраструктур. Середній доход від одного іноземного туриста в країнах цього регіону складає менше 100 дол., тоді як у країнах Північної Європи він наближається до 1000 дол.

Проведений аналіз показав, що частка доходів від міжнародного туризму в загальних доходах Європи від експорту постійно збільшувалася й у 2003 р. досягла 8,7%. Це ще раз підтверджує, що міжнародний туризм є важливою сферою економіки європейських країн [78, c. 189].

Туристична галузь набуває дедалі більшого значення для розвитку економіки та соціальної сфери і в Україні, стрімко інтегрується у світову туристичну індустрію. Пріоритетний напрям розвитку в'їзного та внутрішнього туризму є важливим чинником підвищення якості життя в Україні, утворення додаткових робочих місць, поповнення валютних запасів держави та підвищення її авторитету на міжнародній арені.

Розвиток туризму в Україні істотно впливає на такі сектори економіки, як транспорт, торгівля, зв'язок, будівництво, сільське господарство, виробництво товарів широкого вжитку, і є одним з найбільш перспективних напрямів структурної перебудови економіки. У свою чергу важливими факторами розвитку туристичної галузі є природно-рекреаційний та історико-культурний потенціал країни.

Чисельність працівників туристичної галузі в Україні у 2003 році становила 113,3 тис. осіб. У зв'язку з тимчасовою зайнятістю протягом активного туристичного сезону, а також наданням туристичних послуг підприємствами інших галузей економіки забезпечується зайнятість 1,86 млн. осіб [12].

Нині в Україні налічується понад 4,5 тис. закладів для розміщення туристів і відпочиваючих на 620 тис. місць. У модернізацію старих і будівництво нових закладів вітчизняними та іноземними інвесторами у 2003 році вкладено більш як 378 млн. гривень [12].

Останнім часом щороку збільшується консолідований обсяг туристичних послуг. В 2003 році цей показник перевищив 3,2 млрд. гривень. Водночас подальший розвиток туризму гальмується [12]:

· відсутністю цілісної системи державного управління туризмом у регіонах;

· підпорядкованістю закладів розміщення туристів, санаторно-курортних, оздоровчих та рекреаційних закладів, які надають туристичні послуги, різним міністерствам, іншим центральним органам виконавчої влади;

· нечітким визначенням у законодавстві належності підприємств готельного господарства до підприємств, які надають туристичні послуги;

· недосконалістю нормативно-правової бази;

· недостатністю методичної, організаційної, інформаційної та матеріальної підтримки суб'єктів підприємництва туристичної галузі з боку держави;

· повільними темпами зростання обсягів інвестицій у розвиток матеріальної бази туризму;

· відсутністю відповідних об'єктів для розвитку туристичної діяльності в сільській місцевості;

· невідповідністю переважної більшості туристичних закладів міжнародним стандартам;

· тенденцією скорочення кількості підприємств готельного господарства;

· незадовільним стан туристичної, сервісної та інформаційної інфраструктури в зонах автомобільних доріг та міжнародних транспортних коридорів;

· незбалансованістю соціальної та економічної ефективності використання рекреаційних ресурсів та необхідністю їх збереження;

· недосконалістю туристичної інфраструктури, неефективністю використання рекреаційних ресурсів;

· відсутністю інноваційних проектів та наукових досліджень з питань розвитку перспективних видів туризму;

· недосконалістю статистики з питань туризму;

· недостатньою забезпеченістю туристичної галузі висококваліфікованими спеціалістами;

· недостатністю державної підтримки та комплексного підходу до рекламування національного туристичного продукту на внутрішньому та міжнародному ринку туристичних послуг;

· недостатністю рівня розвитку інформаційної інфраструктури;

· недосконалістю бази даних стосовно об'єктів туристичної сфери.

На сучасному етапі розвиток системи управління туристичною галуззю повинен охоплювати такі питання, як удосконалення структури управління, реалізація державної політики у цій галузі шляхом координації діяльності центральних і місцевих органів виконавчої влади та суб'єктів підприємництва. Важливе значення має вдосконалення державної статистики з питань туризму з урахуванням міжнародних стандартів та досвіду інших країн.

Транспортна інфраструктура є однією з основних складових частин функціонування туристичної сфери. Взаємодія транспортної та туристичної галузей допоможе кожній з них у короткі терміни вирішити більшість питань, пов'язаних з розбудовою туристичної інфраструктури за напрямками національної мережі транспортних коридорів із залученням вітчизняних та іноземних інвестицій.

Подальший розвиток конкурентоспроможного транспортного обслуговування туристичної галузі є надзвичайно важливим для досягнення наміченого збільшення обсягів надання туристичних послуг.

Туризм як вид економічної діяльності та важливий соціальний інститут має чітку орієнтацію на використання природних ресурсів та культурної спадщини. Тому важливим його напрямом є ефективне і раціональне використання природних ресурсів та об'єктів культурної спадщини з одночасним їх збереженням і відновленням, профілактика та мінімізація негативного впливу туристичної діяльності на навколишнє природне середовище. Крім того, необхідно здійснити заходи щодо визначення рекреаційного потенціалу всіх регіонів країни та визначення особливостей рекреаційних регіонів з метою створення колоритного національного туристичного продукту [50, c53].

Одним з найважливіших напрямів державної політики у туристичній галузі є підвищення ефективності інформаційно-комунікаційної інфраструктури, створення позитивного образу України як туристичної держави та активізація просування національного туристичного продукту як на внутрішньому, так і на міжнародному ринку туристичних послуг завдяки організаційній та фінансовій підтримці підприємств та організацій туристичної галузі з боку центральних і місцевих органів виконавчої влади.

Становлення і розвиток інноваційної діяльності та наукове забезпечення туризму сприятиме створенню нових оригінальних туристичних продуктів, комплексному використанню та збереженню навколишнього природного середовища та культурної спадщини, патріотичному вихованню, пропаганді здорового способу життя, зміцненню міжнародного авторитету України як туристичної держави.

Розвиток туристичної сфери, що забезпечує створення нових робочих місць, особливо у регіонах з низькою зайнятістю населення, зумовлює необхідність удосконалення системи підготовки кадрів для туризму, доповнення Класифікатора професій ДК003-95 професіями у цій галузі, щорічного збільшення обсягу підготовки висококваліфікованих спеціалістів відповідно до реальних потреб, розроблення та впровадження сучасних освітніх технологій [24, c.241].

1.2. Характеристика кон'юнктури туристичного ринку Європи

Кон'юнктуру європейського туристичного ринку в загальних рисах можна охарактеризувати проаналізувавши кон'юнктуру на туристичному ринку таких країн як Франція, Німеччина, Великобританія, Іспанія і Португалія. Саме ці країни „задають погоду” на туристичному ринку Європи. Розглянемо їх докладніше [79, c.91].

Франція. Французький внутрішній ринок туризму відмінний від внутрішнього ринку туризму іншої Західної Європи. По-перше, дуже невелика кількість французів проводять свої відпустки за рубежем (приблизно 18% у рік). По-друге, тут існують виражені піки відпускних періодів: шкільні канікули в липні і серпні, короткі різдвяні канікули, канікули в лютому і під час паски. По-третє, французи бажають подорожувати на автомобілях (81% усіх внутрішніх туристів). По-четверте, більшість мандрівників - це міські жителі.

Французи під час своєї відпустки бажають зупинятися не в готелях, а в інших місцях розміщення. Наприклад, у 1990 р. у країні було 2,8 млн "вторинних" будинків. Готелі користаються популярністю у відпочиваючих узимку.

Близько 50% французів проводять відпустку влітку на узбережжі, 25% - у сільській місцевості, 17% обирають гірські курорти. Узимку картина міняється, і на узбережжі відпочивають лише 17% французів, 28% - у сільській місцевості і 40% їдуть у гори [79, c.94].

Що стосується виїзного туризму, то тільки 5% французів подорожують по покедж-турам і 6% - авіатранспортом. У літній період особливою популярністю користаються сусідні Іспанія й Італія (разом 40% літніх подорожей). У 1991 р. Іспанія прийняла 8 млн туристів із Франції, а Італія - 7,29 млн туристів. Останнім часом французи вибирають подорожі в такі віддалені регіони, як Азія, Французькі острови Карибського басейну і Французька Полінезія. Найбільше число ділових подорожей приходиться на Німеччину і Великобританію.

Кількість іноземних туристів у Франції за 1980 - 1991 р. значно зросло, з 29 до 55 млн чоловік. Одним з основних ринків, що генерують, для Франції є Німеччина, звідкіля прибуває близько 25% гостей, а їхня кількість за те ж десятиліття збільшилася з 8,4 до 13,4 млн чоловік. За нею слідують Великобританія, Бельгія, Італія, Швейцарія, Нідерланди, Іспанія й ін [24, c.96].

Туристи, що прибувають у Францію, бажають відпочивати на Французькій Рив'єрі: 35 млн турднів у готелях і туристських таборах у рік. Далі йдуть Париж (15,5 млн турднів у готелях), Альпи, Аквітанія і Лангедок-Руссільон (кожний по 6 млн турднів у готелях і туристських таборах).

Французька економіка, активно застосовує державне регулювання з метою розвитку регіональних економік, систематично розвивала сільську місцевість для прийому гостей, наприклад, в Аквітанії, частині Центрального масиву й у Лангедок-Руссільон. Однак ці проекти повинні були служити, у першу чергу, розвитку внутрішнього туризму, а не в'їздного.

У 1967 р. урядом Франції був прийнятий план спільного розвитку сільської місцевості і туризму в Аквітані. Фінансування плану здійснювалося приватним сектором, а координація розвитку покладалася на урядову комісію. За цим планом прибережний район розділявся на 16 секторів, з яких дев'ять повинні були розвиватися для туризму, тобто обладналися пляжі, зони відпочинку на озерах і місця розміщення для водяних видів спорту. В інших сімох секторах, так званих зелених зонах, передбачалося зберегти ландшафт і дику природу. За цим планом передбачалися: збереження вже існуючих курортів, таких як Аркашон і Біариц, відновлення і розширення існуючих поселень, наприклад, Лакано, і, нарешті, побудова нових курортів, наприклад Молієц. Планування і будівництво нових засобів розміщення проводилося з метою задоволення потреб внутрішнього туризму країни. До 1982 р. 28% місць для ночівель знаходилося в таборах відпочинку, а частка готелів і гостьових будинків складала всього 13%, у той час як 46% складали "вторинні" будинку. З початком реалізації проекту туризм почав значно розвиватися, навіть у роки економічного спаду в 80-х роках [78, c. 337].

Беріг Лангедок-Руссільон до 60-х років 20 сторіччя не був розвитий для туризму і відпочинку. Піщані дюни берега відділені від основних земель болотами і мілководними лагунами, багатими москітами. У 1964 р. французький уряд з метою заохочення розвитку туристського сектора регіону розробив програму розвитку регіону. Відповідно до цієї програми передбачалося будівництво п'яти туристських поселень, з'єднаних швидкісними дорогами й автомобільними трасами. Північна група курортів займає морський піщаний берег довжиною 20 км південніше і на захід історичного міста Ажуа-Морте. У 1990 р. на його освоєння було виділено 24% усіх засобів, призначених для розвитку туризму всього регіону. З курортів, побудованих раніш, серед туристів популярні Сарнон і Палава, а курорти Камарг і Ла-Гранд-Мот побудовані відносно недавно. Останній є великим курортом зі своїм знаменитим яхт-клубом. Інша група курортів під загальною назвою Ту розташовується на піщаному березі довжиною 30 км і включає такі відносно старі курорти, як Сет, Мезе і Марсель, і молодий курорт Кап д'адг. На озері Ту розвиті водяні види спорту. Ця група має чверть ліжко-місць усього регіону. Далі йдуть групи Вальрас-Груссан, Люка-Баркарес (22% ліжко-місць усього регіону і гарний яхт-клуб поблизу міста Баркарес), Кане-Аржелес (13% ліжко-місць усього регіону і яхт-клуб поблизу основного центра групи Сен-Сиприен).

Поліпшення автомобільних доріг, на думку розроблювачів програми, повинне було стимулювати ріст туризму. Програма постійно модифікувалася (у 1969 і 1972 р.) і її здійснення привело до помітного росту кількості проведених турднів у регіоні з 16 млн у 1968 р. до 39 млн у 1979 р., а загальна кількість прибуттів збільшилося з 30 тис. чоловік у 1960 р. до 5 млн чоловік у 1990 р. Уряд Франції, визнавши пріоритетність розвитку туризму для економіки регіону, зробив ризиковані капіталовкладення в розвиток мережі автомобільних доріг і екологію. Однак не завжди така схема дає позитивний результат. Наприклад, спроба італійського уряду у свій час розвивати туризм на півдні Італії шляхом поліпшення автомобільних доріг завершилася невдачею.

Регіон Лангедок-Руссільон у цілому обслуговує внутрішніх туристів. Так, у 1986 р. 88% усіх гостей склали французи, у 1992 р. на регіон довелося 54,1 млн турднів внутрішнього ринку. Закордонні гості приїжджали, в основному, з Бельгії, Німеччини і Нідерландів. У 1988 р. 63% усіх місць розміщення склали "вторинні" будинку, а 26% - табірні містечка.

Існують передумови, що в найближчі роки Франція може змінити модель свого внутрішнього туризму і збільшити попит на місця розміщення в більш тривалий літній період [79, c.338].

Німеччина. У 1990 р. у Німеччині нараховувалося близько 255 млн турднів, проведених внутрішніми (цей ринок складає 220 млн турднів, чи 86%), і міжнародними туристами. Однак ріст внутрішнього туризму в останні роки сповільнився в зв'язку з тим, що збільшилася кількість подорожуючих за кордон.

Німці бажають зупинятися в готелях чи інших приміщеннях готельного типу. Донедавна місця розміщення в секторі самообслуговування також користалися визначеною популярністю. Велика їхня частина зосереджена в Баварії. У 90-х роках початку відчувалася недостача готелів міжнародного стандарту в Східній Німеччині, тому туризм там не міг розвиватися належним чином.

Західна Німеччина до об'єднання приймала велику кількість туристів з багатьох країн, що відвідували її з різними цілями.

Частка відпочиваючих була невеликою, що свідчить про відносно високу вартість подорожі по країні через високий курс національної валюти (марки) і високого рівня життя. Що стосується щодо великої частки відвідувань родичів і друзів, особливо зі США і Великобританії, то це пов'язано з присутністю військ НАТО на території країни. Особливо багато ділових відвідувань було з таких країн, як Великобританія, Франція, Швейцарія і Японія. У цьому велику роль відіграють численні міжнародні торгові виставки і конференції, проведені в містах Ганновер, Гамбург, Дюссельдорф, Штутгарт, Мюнхен і ін [78, c.83].

Німеччина є стратегічним перехрестям у напрямку до Альп, Франції і Середземноморського узбережжя. Тому в країні буває багато транзитних мандрівників, деякі з яких навіть не залишаються ночувати. Німеччину відвідує багато одноденних гостей із країн Східної Європи, що роблять шоп-тури, особливо із сусідньої Польщі.

Що стосується виїзного туризму Західної Німеччини, то він стійко росте (частка німців, що проводять відпустку за кордоном, постійно збільшується) Зростає також кількість туристів, що роблять покедж-тури і подорожі у віддалені місцевості.

Німці - самі марнотратні під час відпустки люди після американців. Їхні витрати в 1991 р. склали 13% усіх витрат туристів в усьому світі. Туристські сфери багатьох європейських країн тісно зв'язані з німецьким ринком.

Самим популярним місцем проведення відпустки для німців залишається Середземномор'я. Наприкінці 80-х років вони стали віддавати перевагу відпочинку в Іспанії, у той час як Італія утратила свою колишню популярність через погіршення екологічної обстановки в країні (за 1985 - 1989 р. зменшився приплив німців на 20%). Кількість відвідувань німцями інших альпійських країн - Швейцарії й Австрії - склало 18,4% німецького ринку, а скандинавських країн - тільки 5,1%.

Об'єднання Німеччини, розвал колишньої Югославії, війна "в Іраку і інші політичні події, а також економічні кризи, звичайно, уплинули на сталу модель виїзного туризму країни. Збільшилася кількість поїздок у такі країни, як Іспанія, Португалія, Туреччина (після 1991 р.) і Кіпр. Число далеких подорожей також зросло, і ріст їх зберігався навіть у період економічної кризи 1990 - 1991 р. Більшість цих подорожей приходиться на США, хоча і з флуктуаціями, пов'язаними з постійною зміною співвідношення курсів національних валют. Далекий Схід є другим по привабливості регіоном для німецького ринку. Особливо розвивається бізнес-туризм у такі країни, як Японія, Сінгапур, Гонконг. Багато німців відпочивають у Таїланду. Іншими далекими туристськими центрами для німців є Мальдівські острови, Шрі-Ланка, Кенія ін.

До початку 90-х років Західна і Східна частини Німеччини функціонували як різні туристські зони. Східна Німеччина, як і інші країни Східної Європи, мала добре організований внутрішній туристський ринок, але її міжнародний туризм був обмежений за винятком прибуттів з інших країн соціалістичного табору і подорожей німців туди ж, особливо в приморські райони (наприклад, селище Піцунда на чорноморським узбережжя колишнього СРСР). Якщо в 1990 р. тільки 25% східних німців подорожували за кордон, то вже в 1991 р. їхня частка склала 45%. Західна Німеччина за весь післявоєнний період була інтегрована в туристські потоки Західної Європи. Однак на початку 90-х років виїзний туризм Західної Німеччини небагато скоротився через невеликий спад в економіці. З іншого боку, скорочення виїзного туризму з західної частини об'єднаної Німеччини компенсується збільшенням його в східній частині країни. Завдяки могутній економіці Німеччини вона залишається одним з головних генераторів туризму в усьому світі.

Можливості туристських потоків, що відкриваються, між Заходом і Сходом можуть створити нову модель туризму для європейських країн у цілому і для об'єднаної Німеччини зокрема. Нова модель внутрішнього туризму, що розвивається усередині об'єднаної Німеччини, надалі може відбиватися в змінах моделей міжнародного туризму [78, c.84].

Іспанія і Португалія. Іспанія спеціалізується в основному на масовому пляжному туризмі і є одним з головних туристських центрів світу. Бурхливий ріст туризму в країні спостерігався після другої світової війни. Так, кількість туристів збільшилося з 3 млн чоловік у 1950 р. до 34,3 млн чоловік у 1990 р. Розвиток туризму зосереджений на середземноморському узбережжі країни і Балеарських островах. Атлантичне узбережжя Іспанії відносно мало розвинуто для туризму. Приналежні Іспанії Канарські острова розташовані значно південніше і тому багато туристів приїжджають сюди узимку, щоб провести відпустка на пляжах.

У період між першою і другою світовими війнами Іспанія не залучала туристів, тому що країна була бідна, зі зруйнованою після громадянської війни 1936 - 1939 р. економікою. У цей час основними туристськими центрами були Італія, Блакитний берег Франції й Альпи. На початку 50-х років перша хвиля автомобільних туристів прибула з Франції на берег Коста-Брава. Туризм почав розвиватися прискореними темпами, і кількість туристів у 1959 р. склало 4,19 млн чоловік. У цей період іспанський уряд визнав ту роль, що міг би зіграти туристський сектор у розвитку національної економіки, і початок проводити політику його заохочення різними способами, наприклад, видавати позичку для будівництва готелів.

У середині 70-х років, у період бурхливого росту туризму, в Іспанії почалося активне будівництво великих сучасних готелів для задоволення вимог масового туризму.

У 80-х роках туризм продовжував відігравати активну роль в економіці Іспанії і забезпечив робочими місцями 11% потенційної робочої сили країни, а також складав 33,4% всього іспанського експорту і 9% ВВП країни в 1989 р. Однак протягом 5 років (1988 - 1992 р.) загальна кількість іноземних туристів зберігалося на одному рівні - 34 - 35 млн чоловік у рік. Основні ринки, що генерують, Іспанії - Франція, Німеччина, Нідерланди й Італія, у 1988 - 1990 р. скоротилися, але в 1991 - 1992 р. знову почався ріст. Виключення склала Великобританія. Кількість туристів з цієї країни скоротилося з 7,6 млн чоловік у 1988 р. до 6,1 млн чоловік у 1991 р. Це було пов'язано і з конкуренцією з боку інших туристських центрів і з екологічними проблемами багатьох старих іспанських курортів, де відбувалося зниження життєвого циклу.

У відповідь на ці негативні процеси в багатьох курортних районах, особливо пов'язаних із британським ринком, особлива увага стали приділятися поліпшенню навколишнього середовища. З цією метою скоротили рух автомобільного транспорту, розбили нові парки, посадили дерева, очистили вулиці і пляжі, а також побудували нові зони відпочинку й ін. Крім того, відкрили і просували нові місця розміщення туристів, а також засоби розваги і дозвілля. Наприклад, курорти Бенідорм, Са-лоу, Торремолінос і Балеарські острова були переустатковані. У 1992 р. у Барселоні були проведені Олімпійські ігри, а в Севільї відбулася Всесвітня виставка "Экспо-92", крім того, Мадрид був визнаний європейським містом культури. Усе це сприяло підвищенню іміджу Іспанії як великої туристської країни світу.

У цей час Іспанське агентство туризму вклало 1,9 млн англійських фунтів стерлінгів для просування своїх туристських центрів у Великобританії. Це захід трохи збільшив кількість туристів, залучаючи їх новими туристськими сегментами: значно зросла кількість незалежних туристів у порівнянні з приїжджаючими по покедж-турам.

У 70 і 80-і роки також активно розвивався внутрішній туризм Іспанії і громадяни країни стали відвідувати прибережні курорти, при цьому частка відпускників збільшилася з 41% населення країни до 53,4%. У 1991 р. іспанський внутрішній ринок у цілому забезпечив 22,7 млн відвідувань готелів і табірних містечок країни, що в основному сконцентровані на середземноморському узбережжі. У тому ж році було зареєстровано 12,48 млн іспанців, що проживали в різних місцях розміщення цього регіону. Тільки курорт Бенідорм відвідало 3,2% внутрішніх туристів, а Пальма-де-Мальорка - 3%. Провінція Валенсія в цілому приймає 15,7% усіх внутрішніх туристів і займає перше місце, на другому і третім місцях знаходяться Андалусія і Каталонія.

Виїзний туризм Іспанії розвитий досить слабко, і це показують характеристики незначного, але проте зростаючого ринку.

По-перше, загальна кількість, виїжджаючих із країни відносно мало, однак виїзний туризм у сусідні країни росте швидко: кількість туристів, що виїжджають у Португалію, збільшилося з 2,5 млн чоловік у 1986р. до 4,1 млн чоловік у 1991 р., а у Францію - з 1 млн чоловік до 2,8 млн чоловік за той же період. Туризм у відносно віддалені райони Європи розвивався повільно, і з 1989 р. спостерігався спад.

По-друге, кількість виїжджаючих у порівняно дешеві туристські центри, такі як Греція, Марокко, Португалія, Туніс і Туреччина, швидко збільшується і складає 30 - 57%. Ріст виїзного туризму у відносно дорогі країни, наприклад Францію, Італію і Великобританію, відбувається повільними темпами.

По-третє, кількість іспанців, що подорожують повітряним транспортом, складає всього 7,5% виїзного туризму, 90% туристів виїжджають із країни на автомобілях у сусідні країни. Далекі перельоти в основному роблять бізнес-туристи, з яких 40,7% - у Канаду і 44,5% - у Японію.

Португалія значно відрізняється від Іспанії розмірами індустрії туризму, хоча між ними є багато і загального. Наприклад, туристський сектор в обох країнах зосереджений у невеликих районах - у глибині країни й у південних берегів (найбільша концентрація туристів на атлантичному узбережжі п-ва Іберія приходиться на південну частину Португалії - Альгар-ву), а північні атлантичні береги в них - напівпорожні. Португалія, так само як і Іспанія, володіє територією в Атлантичному океані в західних берегів Африки - це о. Мадейра, що через м'який клімат особливо привабливий для зимового відпочинку (Португалія в минулому була великою колоніальною країною). В обох країнах швидко розвивається внутрішній і виїзний туризм.

Однак обсяг внутрішнього туризму в Португалії поки невеликий - і тільки третина населення країни проводить відпустку у своїй країні. У португальців на відміну від іноземних гостей популярністю користаються північні прибережні райони. Що стосується виїзного туризму, то він також поки невеликий. Наприклад, у 1986 р. тільки 8% населення виїжджало за кордон.

Португалія щорічно приймає близько 20 млн гостей, але велику частину з них складають одноденні туристи із сусідньої Іспанії. Однак на початку 90-х років тільки 4 млн туристів були зареєстровані в різних місцях розміщення. Іноземний туризм у Португалії особливо сильно розвивався в 80-і і 90-і роки, у середньому на 10 - 11%. Особливо великими ринками для Португалії є, крім Іспанії, Великобританія (у 1991 р. її частка склала 13,5%), Німеччина (9,1%), Франція (7,7%), Нідерланди (3,8%), Італія (2,9%) і США (1,7%) [78, c.115-118].

Великобританія. Ріст туристської індустрії Великобританії за увесь час її розвитку залежав від зміни структури населення і його звичок проведення відпочинку, а не від його чисельності (населення Великобританії складає 57,2 млн чоловік). Британці активно почали подорожувати після другої світової війни. Нафтова криза, що вибухнула в середині 70-х років, а також економічний спад у 80-х роках істотно сповільнили ріст подорожей, і тільки із середини 80-х років загальна кількість подорожей значно перевищило їхній рівень на початку 70-х років. За цей період сильно змінився і баланс між внутрішнім туризмом і закордонними подорожами британців.

Величина внутрішнього ринку в цілому досягла свого докризового рівня в 1987 р. Однак за цей період одночасно на 14% скоротилася кількість традиційних двотижневих відпусток британців на британські приморські курорти, а також більш кращим став відпочинок у приватному секторі самообслуговування. Тільки діловий туризм демонстрував значний ріст - з 17 млн чоловік у 1978 р. до 20 млн чоловік у 1980 р., навіть тоді, коли внутрішній туризм переживав не найкращі часи. Звичайно, ці зміни в структурі ринку не могли не вплинути на розподіл засобів в індустрії туризму країни. Наприклад, скорочення попиту на готелі в курортних зонах змусили власників використовувати готелю для бізнес-туризму в будні дні тижня. Починаючи з 70-х років і дотепер кількість поїздок британців за рубіж перевершує кількість іноземців, що приїжджають у Великобританію, тому що британці як і раніше бажають проводити свою відпустку на кращих курортах Іспанії, Франції, Греції, Кіпру, Португалії, Тунісу і Туреччини. Іншим важливим фактором є сильна національна валюта, що робить країну дорогою для іноземних гостей.

Значне місце у виїзному туризмі Великобританії займають поїздки в Північну Америку (43%), що залежать від коливання співвідношення курсів долара і фунта стерлінгів. Для британців у літній період найбільш популярний американський курорт Майамі. В інший же час цей ринок залишається великим через поїздки для зустрічі з родичами і друзями. Британці роблять також далекі перельоти по інклюзив-турах в екзотичні країни - Таїланд, Гамбію і країни Карибського басейну. Мети, з якими туристи прибувають у Великобританію, самі різні: лідирує проведення відпустки (43%), далі ділові подорожі (21%) і відвідування родичів і друзів (21%). Близько 50% іноземних гостей приїжджають із країн Європейського Союзу, з них 40% складають відпускники і 26% бізнеси-туристи. Іншим важливим ринком, що генерує, є Північна Америка.

Основну частину іноземних гостей Великобританії складають бізнес-мандрівники у великі міста, де також сконцентрований культурний туризм, наприклад, у Лондоні (49% усіх прибуттів у країну і 63% надходжень) [78, c.33-35].

1.3. Використання концепції стратегічного управління в індустрії туризму

Аналіз показує, що компанії, які успішно конкурують у сфері туризму, керуються трьома стратегічними методами, застосовуваними як окремо, так і в сполученні:

· розвиток діючого продукту по сформованим напрямках туризму;

· розширення географії поїздок і продажів за рахунок нових районів туристського призначення;

· уведення зустрічних сфер туристської діяльності, у тому числі через створення нових компаній.

Розвиток туризму на основі устояного ринку. Самим яскравим прикладом туристської компанії, що розвилася за рахунок посилення туризму в Україні, можна назвати Бюро міжнародного молодіжного туризму "Супутник". З 1958 по 1998 р. "Супутник" зберігає майже постійний ріст туристських продажів і пропозицій. За період з 1969 по 1985 р. ця компанія збільшувала свої можливості на 15 відсотків у рік, далеко випереджаючи розмір росту більшості інших компаній країни. До 1992 р. "Супутник" був фактично єдиним виробником, чиї показники свідчили про різноманітний ріст, і зумів підійти до рівня стійкого продажу туристського продукту у всіх районах колишнього СРСР і України, навіть в умовах своєї власної децентралізації [59, c.215].

Розвиток за рахунок нової туристської продукції на базі сформованої галузі. Усього лише кілька компаній можуть розвивати свою справу рік за роком, реалізуючи на ринку тільки один продукт. Успіх багатьох підприємств досягався іншою стратегією - створенням нового продукту в їх діяльності. Так, туристська компанія "Академсервіс" застосувала саме цей метод, щоб зламати за допомогою нових турів і ринків існуючий туристський бізнес, щорічно розширюючи ринок своєї туристської пропозиції.

У противагу "Супутнику", з 1993 р. "Академсервіс" розвивається за рахунок систематичного введення нових маршрутів і турів, а також нових типів програм перебування. Істотним елементом даної стратегії є свідоме заохочення специфічної закінченості ринку. Наприклад, "Академсервіс" розвивала не тільки нові пакети турів, але і відповідні програми для різної по своїх потребах клієнтури. Зазначена компанія має фахівців, менеджерів із продажу і програмістів, що за допомогою комп'ютерів і інформаційних систем розвили до автоматизму власну систему продажів і туристської діяльності. Нові тури і послуги в сполученні з ринком попиту дозволили корпорації розширити свій ринок в окремих регіонах і досягти чудових показників у розвитку фірми.

Розвиток нових видів діяльності. Деякі великі компанії досягли гідного розвитку за допомогою використання третього виду стратегії - вступили в нові сфери діяльності чи бізнесу. Майже за 10 років турецька компанія "Трійка", що володіє конкретним інтересом у системі розвитку і реалізації туристських програм і транспортних перевезень, усвідомила, що сам по собі інтерес і навички не забезпечать їй відповідний розвиток надходжень і зростання прибутку. Керівництво компанії вирішило вкласти засоби в будівництво, транспортні доставки і туризм, пов'язані з Росією. І сьогодні "Трійка" стала найбільше представницькою компанією в туристській інфраструктурі Росії. Економічний ріст компанії - щорічно десятки відсотків - став можливий у результаті переключення капіталу з устояного бізнесу з Західною Європою в нову альтернативну сферу діяльності в Росії. Незважаючи на прес конкуренції на російському туристському ринку, а також окремі труднощі, фірма успішно нарощує свій бізнес у будівництві, вантажоперевезеннях і туризмі з Росією.

"Ланта-Тур" служить іншим прикладом компанії, що використовувала аналогічну стратегію. Спочатку туризм був підлеглий просуванню турів у США, але потім було вкладення в розвиток поїздок у Францію й Іспанію. Наступний крок - прискорений розвиток маршрутів і турів у країни Північної Африки і Бенілюксу. Протягом 5 років компанія досягла значного росту обсягів продажів і надходжень.

У виборі відповідної стратегії необхідно мати на увазі, що підходи, викладені вище, можуть збігатися. У дійсності, більшість компаній часто сполучать різні види стратегії, щоб розробити програми розвитку на кілька років.

Досягти блискучих показників розвитку нелегко, а збереження їх - ще більш важка проблема. Ряд компаній, чий розвиток йшов швидше на загальному тлі економічних показників, виявилися нездатними підтримати високий рівень розвитку надходжень, а в окремих випадках їхні надходження різко упали. Так, до 1991 р. усі туристські організації колишнього СРСР досягали щорічного рівня росту від 7 до 15 відсотків за кожен 5-літній період. Але вже до 1993 р. усі вони не змогли удержатися на цьому рівні. В остаточному підсумку десь 5 з 15 організаціям удалося удержати свій розвиток на рівні власної самооплатності [59, c. 216].

Досвід підказує, що управління успішне за умови постійного дотримання наступних п'яти практичних дій:

· Установлення мети розвитку.

· Пристосування своєї стратегії до змін в економіці й умовам бізнесу.

· Збереження пріоритетних напрямків і розвиток нових форм діяльності, що випереджають конкуренцію.

· Оцінка альтернативи нової діяльності, заснована більш на фактах, ніж на особистій думці.

Формування цілей розвитку. Керівництво туристської компанії повинне продемонструвати із самого початку, що розвиток - це не просто данина поваги до надій, які підлягають обговоренню на щорічних зустрічах, але і провідна задача об'єднання. Це означає формування цілей розвитку по кожнім розділі діяльності компанії, необхідних результатів і відмовлення від вирішення пересічних проблем. Майже без винятку управлінські ланки могутніх туристських об'єднань світу дотримують даної тактики. Це відбивається в їхніх рішеннях, компенсаційних зусиллях, визначеннях по перебуванню фінансових ресурсів, а також у їхній оцінці придатності дочірніх компаній і структурних ланок управління.

Кілька років назад туристські компанії і готельні ланцюги Таїланду вирішили подвоїти продаж і прибуток від реалізації туристських пропозицій на теренах колишнього СРСР. Щоб забезпечити цю задачу туристських компаній прийшли до висновку, що вони повинні в кілька разів збільшити число продажів протягом п'ятилітнього періоду і збільшити прибуток від туризму з СНД на 12 відсотків щорічно (традиційно - 5 відсотків). Тому туристські фірми цілком реорганізували свої зусилля по новій продукції і запустили програму прискореної автоматизації бронювання і продажів турів у СНД. Ці міри стали приносити віддачу, а управління готельним і туристським бізнесом стало на шлях формування п'ятилітньої програми.

За допомогою своєї філософії розвитку компанія може досягти результатів, залишаючи своїх конкурентів позаду. Наприклад, дві великі туристські компанії з продажу турів з Росії в США мали історично протилежні результати. Найбільше розходження між двома компаніями було в тім, що компанія А - більш успішна - мала дуже строгу політику розвитку. Компанія В - її не мала. Керівний склад менеджерів компанії А виробив надзвичайну задачу: компанія повинна розвиватися швидше, ніж економіка туризму в країні. Вони визначили для себе дотримуватися цього правила рік за роком не тільки тому, що програма, на їхню думку, представляла стійку ділову практику, але також для забезпечення реалізації свіжих альтернатив, що підтримують життєвість їхньої організації.

Компанія А не тільки поставила перед собою більш високу задачу - повернути вкладений капітал, на відміну від компанії В, але і її управління домоглося забезпечення росту надходжень у межах від 4 до 12 відсотків по кожнім розділі туристського бізнесу.

Компанія А усвідомлено вкладала від 60 до 70 відсотків свого прибутку в справи і проекти, здатні запропонувати альтернативний розвиток вищий за середні показники компанії в цілому. Навпаки ж, компанія В призначення капіталу зв'язала зі зниженням витрат. На практиці це привело до реінвестицій у ряді систем продажів, омертвлянню запропонованого для Росії пакета продажів і відходу компанії з російського ринку.

Виділені керівництвом компанії А засоби для компенсації витрат по кожнім окремому показнику забезпечили задоволення обох позицій: повернення капвкладень і ціль розвитку.

Усвідомлення необхідності зміни стратегії. Для будь-якої галузі, а для туризму особливо, економічна конкуренція, технологічні зміни, політика держави мають тенденцію до постійної мінливості. Туристська продукція невидимо проходить по своєму життєвому циклі, починаючи з періоду виникнення до повної реалізації, а іноді знає і періоди упадка. Базова туристська пропозиція у виді турів, маршрутів і програм має свої власні характеристики і стадії життєвого циклу. Різні типи циклів очевидні в сфері туристського споживання (сніданок - ліжко, пансіон, напівпансіон, послуга) і т.д..

Ділова стратегія повинна змінюватися і, якщо треба, змінюватися швидко з врахуванням виникаючих економічних обставин і змін у туристському звертанні. На ранній стадії розробки продукту (на стадії концепції і введення нововведення) може бути важливим момент рішення. На другій стадії вмілий маркетинг і ефективний контроль за мережею збуту стають більш важливими елементами. На заключній стадії контроль за поточними витратами стає життєво необхідним. Компанія повинна бути упевненою, що на кожній стадії розвитку ніщо не виходить за її конкретні рамки. Однак своєчасне усвідомлення необхідності змін у початій стратегії є істотним у підтримці туристського звертання.

Важливість змін у стратегії підприємництва з метою пристосуватися до змін оточення може бути легко проілюстрована.

П'ять-десять років тому неможливо було представити придбання турпродукта в кредит. Сьогодні в умовах зростаючого попиту на поїздки за рубіж багато туристських організацій дають кредит на придбання путівки для відпочинку чи закордонної подорожі. Нині виникла необхідність переконати людей користатися з такої можливості в рамках різноманіття пропозицій. Така тактика сприяє компаніям збільшити контингент туристського залучення, а отже, забезпечити ріст надходжень і прибутковості.

Співробітництво українського турбізнесу з компаніями Республіки Кіпр дає іншу ілюстрацію інтересу до постійних змін у стратегії розвитку гостинності на Кіпру. З недавнього часу 100 відсотків туристських поїздок з Росії здійснюється за рахунок безвізового в'їзду українських туристів на Кіпр. Збільшення числа продажів туристських програм протягом п'яти років у сотні разів дозволило розширити розпродаж кіпрського турпродукту в Росії. Однак у 1997-1998 р. розмір роздрібного продажу на ринку збуту досяг економічної насиченості, і майбутній розвиток мережі продажів викликало необхідність збільшення турагентської мережі найбільших туроператоров Кіпру, наприклад "Louіs Іnternatіonal" і "M.І.B.S Travel" у середніх містах Росії. Як результат, туроператори перешикували свою ринкову стратегію на нові безпечні ринки збуту, щоб допомогти турагентам довести турпродукт до масового покупця.

Усвідомлення необхідності переходу в нові сфери діяльності. Однак проникливе управління усе-таки вносить зміни у свій підприємницький курс. Прийде час, коли ріст вартості послуг і тарифів у туристському бізнесі буде падати. Більшість компаній повинні цілком утягуватися в новий бізнес, якщо вони припускають подальший розвиток [58, c.331-335].

Наприклад, усі, крім 5 з 15 організацій вітчизняного туризму, згаданих раніше, хоча і зберегли свої наміри розвивати туристський бізнес протягом останніх семи років, - змушені утягуватися в нові сфери підприємництва, щоб удержати свою діяльність. Невідкладне усвідомлення керівництвом необхідності залучення в нові види діяльності є живим стимулом розвитку компанії.

П'ять років тому, наприклад, правління туристської компанії "Айрин" (Росія) усвідомило, що розвиток поточного бізнесу, можливо, ослабне. Вони почали систематично вивчати свіжі можливості. За допомогою серії залучень корпорація ввійшла в ряд привабливих сфер нового бізнесу. Передвіщене падіння росту обсягів у первісному бізнесі почалося, але воно було невидимим і, природно, відшкодовано новою діловою заповзятливістю, тому що правління було здатно передбачати необхідність відповідних дій.

Перевірка нових сфер до інвестицій. Не всі туристські компанії, що йдуть назустріч новим видам бізнесу, досягають очікуваного розвитку. Насправді , багато хто фактично зіштовхуються зі зниженням економічної ефективності. Таке розчарування майже завжди приходить тому, що правління не врахувало наступні вирішальні моменти:

· Наскільки приваблива по економічних характеристиках і життєва конкретна сфера туризму?

· Які ринкові і технологічні зусилля могла б почати компанія для відкриття нового бізнесу?

Часто керівництво не усвідомлює, що фінансові ресурси й уміння керувати, необхідні для підпірки умираючого бізнесу, можуть бути використані більш прибутково в інших ситуаціях. Наприклад, турецький бізнес на туристському ринку Росії пішов на безпрецедентне спрощення адміністративних формальностей для російських туристів, що відвідують Туреччину. Різко здешевив вартість візи, відмовивши від бюрократичних процедур і поліпшивши інформацію і гостинність, переборовши мовний бар'єр в обслуговуванні туристів з Росії у своїй країні, він (бізнес) домігся за два роки вражаючих успіхів, переключивши туристський потік з Росії в Туреччину замість Греції.

Таким чином, турецькі туристські компанії зуміли забезпечити надзвичайне зростання показників від туризму протягом ряду років, переборюючи труднощі минулого.

Отже, методи керування стійким розвитком не є темною і забороненою містерією. Результат показує, що він - маркетинг - може бути керованим багаторазово[6, c.75-76].

Розділ II. Основні напрямки стратегії українських компаній на європейському ринку туристичних послуг

За даними Всесвітньої туристичної організації (ВТО), глобальний ринок туристичних послуг переживає динамічний підйом. Ріст настільки стрімкий, що капітал цієї галузі вже цілком співставний з капіталами таких зверхприбуткових сфер, як торгівля нафтою і тютюновими виробами.

За даними ВТО, у 1960 році на глобальному ринку туристичних послуг було надано послуг на суму $70 млрд. У 1980 році цей показник зріс до $100 млрд. Результати 2003 року вражають набагато більше - $500 млрд.

Росте попит на послуги туристичних агентств. Так, якщо в 1980 році подорожі здійснило близько 300 млн. осіб, то в 2003 році послугами туристичних агентств скористалися вже 900 млн. чоловік. До 2005 року туристична галузь повинна зайняти першу позицію в списку найбільш перспективних напрямків діяльності. Зоною, сприятливої для розвитку туризму, Всесвітня туристична організація називає Центральну і Східну Європу. Найбільш типовим ринком туристичних послуг серед країн Західної Європи є ринок Великобританії, розглянемо його докладніше [79, c.78].

У Великобританії витрати різних компаній на послуги, що можна віднести до галузі туризму різні і залежать від їхніх характеристик (від 3 до 5 тис. фунтів стерлінгів). Проте відносно невелике число компаній роблять дуже великі витрати на ділові подорожі; тільки на 10% компаній приходиться дві третини усіх витрат. По секторах економіки лідирують компанії, що надають різні бізнес-послуги, торгові компанії, а також газові і нафтові компанії. Наприклад, у 2003 р. кожна компанія з цих секторів економіки в середньому витратила 1466, 1362 і 1269 млн. фунтів стерлінгів відповідно. По частці загальних витрат на подорожі лідирував виробничий сектор (32%), далі йшли фінансові послуги (19%), торгівля (13%), бізнес-послуги (11%), видобуток газу і нафти (10%), будівництво (8%) і транспорт і комунікації (7%)'.

Організація і проведення більшості конференцій, подорожей, торгових ярмарків і виставок у Великобританії координуються з Лондонською штаб-квартирою Британської туристської адміністрації (БТА) через департамент ділових подорожей. Ця команда тісно пов'язана з продавцями послуг у самій Великобританії (конгрес-центрами, готелями, транспортними компаніями й ін.) і з менеджерами по організації ділових подорожей, що базуються в іноземних представництвах БТА. Іншими партнерами є британські консалтингові компанії, що пропонують своїх фахівців тим компаніям чи організаціям, що хочуть організувати конференції, подорожі чи ділові обіди і мають потребу в послугах відповідного фахівця.

Щорічно БТА бере участь в організації і проведенні більш 50 основних заходів щодо просування ділових подорожей.

Британська туристська адміністрація надає також безкоштовні консультації при організації і проведенні різних заходів, присвячених можливостям просування ділового туризму Великобританії за рубежем. Вона розробила ряд спеціалізованих путівників і буклетів, націлених на міжнародний ринок ділових подорожей. Продавці послуг можуть купити рекламне місце в цих виданнях, що друкуються на різних мовах і поширюються міжнародними представництвами БТА.

Щорічно БТА організує виставки по ділових подорожах у Великобританії і запрошує потенційних закордонних покупців для зустрічі з місцевими продавцями й обговорення з ними загальних проблем. Потенційних покупців запрошують зробити різні ознайомлювальні подорожі по країні і знайомлять з конгрес-центрами, виставочними залами, що знаходяться в різних містах Великобританії.

Щороку за рубежем БТА проводить міні-ярмарку (місії), що корисні для продавців, які працюють з індивідуальними діловими мандрівниками. У Європі ці заходи звичайно проходять в осінні місяці, коли потенційні покупці планують свої програми на майбутній рік. Розміри місій різні для різних країн і залежать від розмірів їхніх ринків. Наприклад, паризьке представництво БТА організує заходи так, щоб британські представники мали можливість зустрітися з невеликими групами і представити свій продукт. Інші заходи включають семінари-сніданки, презентації чи семінари на цілий день із заключною вечерею й ін.

Британська туристська адміністрація розробила також базу даних по ділових подорожах для забезпечення контактів з цільовим ринком (персональний контакт, телемаркетинг, прямий контакт через пошту). Один раз у рік проводиться дослідження профілю туризму Великобританії, що дає загальну картину подорожей, нічлігів і витрат.

Особлива увага БТА приділяє просуванню британських засобів для проведення конференцій. Наприклад, завдяки її зусиллям у 1990 р. для участі в різних конференціях Великобританію відвідало - 300 тис. чоловік, що витратили 180 тис. фунтів стерлінгів (600 фунтів стерлінгів на кожне прибуття проти 428 фунтів стерлінгів у середньому від усіх видів відвідувань). Ще однією перевагою ділових подорожей для Великобританії є їхній рівномірний розподіл на цілий рік.

Через свої закордонні представництва БТА активно проводить ряд заходів щодо просування Великобританії як світового центра інтенсив-подорожей, а саме:

· випускає річний путівник британських центрів інтенсив-подорожей;

· організує ознайомлювальні тури по центрах інтенсив-подорожей і проводить там зустрічі з місцевими продавцями послуг;

· багато років працює з місцевими туристськими організаціями і консультаційними компаніями для проведення інспекцій місцевості за участю потенційних покупців інтенсив-подорожей. Це дає можливість покупцю більше довідатися про продукт.

Великобританія роками створювала собі імідж головної країни світу по проведенню торгових ярмарків і виставок. Багато організаторів через Атлантичний океан і з інших регіонів земної кулі бажають проводити виставки у Великобританії, а покупці брати участь у них.

Більш 10% гостей проведених у Великобританії виставок складають іноземці (на частку країн ЄС приходиться 50% гостей). Великими ринками є Німеччина (14%), Франція (13%) і США (9%).

З метою подальшого просування Великобританії на ринку ділових подорожей Федерація індустрії виставок цієї країни разом з Департаментом торгівлі і промисловості випускають календар "Trade Faіrs іn Brіtaіn", де дається опис всіх основних виставок, проведених у країні. Цей календар видається на сімох мовах і поширюється закордонними представництвами БТА й іншими урядовими представництвами Великобританії. Ці організації в останні роки спільно організували ряд тематичних семінарів [14].

В зв'язку з розвитком інформаційних технологій широкого розповсюдження набули різного роду он-лайн туристичні послуги. Так, європейський ринок он-лайнових туристичних послуг виріс на 300% у 1999 році, коли був відзначений прорив у використанні європейськими користувачами Інтернету для пошуку, замовлення й оплати квитків на літаки, потяги й інші туристичні послуги.

Згідно Іnternet European Travel Monіtor, опублікованому etourіsmnewsletter.com, близько 16.9 млн. міжнародних подорожей, чи 6.4% усіх подорожей європейців за кордон були зроблені під впливом Інтернет у 1999 році. Майже чверть з цих подорожей була також замовлена й оплачена он-лайн.

Більшість замовлень квитків і путівок он-лайн було зроблено під час свят і для подорожей на відпочинок; тільки 3.8 % зроблених он-лайн замовлень склали квитки і місця в готелях для бізнес-поїздок. В офф-лайновому сегменті туристичного ринку бізнес-поїздки складають приблизно 10% замовлень квитків.

The Іnternet European Travel Monіtor також показав, що подорожі на лижні бази і подорожі на спеціальні свята в якісь спеціальні місця є самими популярними серед користувачів Інтернет. Більш того, європейські користувачі чомусь набагато частіше замовляють он-лайн квитки і подорожі в Північну і Західну Європу, ніж у напрямку Східної Європи і Середземномор'я.

Самими активними он-лайновими покупцями квитків виявилися британці, шведи і німці, набагато менш охоче це роблять французи, іспанці й італійці.

Більш усього замовлення квитків через Інтернет роблять городяни, з вищою освітою та високим доходом. Самою активною віковою групою є люди 30-44 років, що мають маленьких дітей.

Дослідження також показало, що тривалість поїздок, що замовляються он-лайн у середньому на 10% менше, ніж ті що замовляються офф-лайн [10].

2.2. Аналіз цільових ринків та вибір стратегії захвату

На сьогодення існує шість категорій туризму або цільових ринків. Відповідно то того на якому ринку фірма збирається працювати виробляється і стратегія захвату. Розглянемо докладніше самі цільові ринки.

1. Етнічний туризм - це подорожі, чинені з метою вивчення культури і способи життя рідких чи екзотичних народностей. Вони містять у собі відвідування поселень, культових церемоній і можливо участь у релігійних ритуалах.

2. Культурний туризм - подорожі, здійснювані з метою вивчення, а якщо можливо, і участі в житті зникаючих племен. У цьому випадку туристський центр організує дегустацію блюд у сільських готелях, костюмовані фестивалі, фольклорні танці, демонстрацію предметів мистецтва і ремесла.

3. Історичний туризм - тури, що включають ознайомлення з визначними пам'ятками країн, музеями, соборами. Наприклад, він охоплює всесвітньо відомі історичні пам'ятники Рима, Єгипту чи Греції. Задачі цього виду туризму полегшуються тим, що культурні визначні пам'ятки знаходяться у великих містах чи у безпосередній близькості від них. Деякі визначні пам'ятки, зокрема, обладнані для організації масового туризму.

4. Екологічний туризм залучає мандрівників у недоторкані, іноді віддалені місця світу. Він схожий з етнічним туризмом, однак акцент тут робиться на природні визначні пам'ятки. Подорожі, чинені з метою "спілкування з природою", в основному мають географічний характер. На місцях туристам пропонуються пішохідні подорожі чи прогулянки верхи на конях, альпінізм, плавання на каное, проживання в табірних містечках, фотографування різновидів природи т.д..

5. Рекреаційний туризм - це подорожі, чинені з метою відпочинку, тобто прийняття сонячних ванн, плавання, соціальні контакти в спокійній обстановці, участь у спортивних іграх. Такі зони відпочинку часто розташовуються на морі, де є обладнані пляжі, береги, що поростили пальмами, чи на гірських схилах, покритих снігом, і т.д..

6. Діловий туризм - це подорожі, що починаються з метою участі в конгресах, зборах, семінарах і інших важливих заходах. Подорожі, чинені з діловими цілями, можуть комбінуватися з іншими приведеними вище видами туризму [25].

Різні туристські центри можуть залучати туристів з різних секторів ринку. Наприклад, знаменитий американський центр ігорного бізнесу Лас-Вегас, крім обслуговування ринку рекреаційного туризму, відомий як великий центр конгресного бізнесу. Разом з тим з безлічі туристських центрів турист може вибрати той, котрий пропонує тільки один вид туризму. Так, турист, що цікавиться гірськолижним спортом, проводить свою відпустку на альпійських курортах.

На думку західних фахівців, основними факторами, що визначають привабливість туристського регіону, є: приступність регіону; його природа і клімат; відношення місцевого населення до приїжджого; інфраструктура регіону; рівень цін; стан роздрібної торгівлі; спортивні, рекреаційні й освітні можливості; культурні і соціальні характеристики. Останній фактор, у свою чергу, залучає туристів по наступним причинах: робота, національний одяг, архітектура, ремесла, історія, мова, релігія, освіта, традиції, відпочинок, живопис, музика, гастрономія.

Багато міжнародних мандрівників цікавляться економічним станом тієї чи іншої країни, тобто промисловістю, торгівлею, добробутом народу і т.д. Туристські компанії організують спеціальні тури на заводи і фабрики країни, що сприяють обміну досвідом. Такі заходи в туристських центрах просуваються і підтримуються з боку місцевої торговельної палати, готелів, ресторанів чи інших організацій сфери обслуговування.

Торговельні палати організують групові тури для встановлення тісних контактів з потенційними ринками і залучення уваги до своїх товарів. Іншими зацікавленими організаціями є торгові центри і великі магазини, що хочуть продати туристам якнайбільше товарів.

Гостей також може залучати агрокультура країни. Сільськогосподарські ринки чи невеликі торгові стенди на узбіччі дороги, де продаються свіжі продукти з прилеглих сіл, можуть бути важливими елементами обслуговування туристів у багатьох місцях. У деяких країнах організуються спеціальні групові тури працівників сільськогосподарської галузі для ознайомлення з досягненнями колег з інших країн. Наприклад, винороби з усіх кінців земної кулі відвідують виноградники Франції і вивчають досягнення французьких виноробів.

Важливим відображенням культури країни є її продукти і напої. Туристи з задоволенням дегустують національні блюда і напої. Тому активну участь тут природно приймають готелі і ресторани, що пропонують туристам багате меню національної кухні, а їхні працівники розповідають про секрети готування того чи іншого блюда.

Культурна спадщина того чи іншого регіону виражається в його історичних пам'ятниках, а деякі туристські центри безпосередньо пов'язані з історією. Інтерес до історії регіону може стати найбільш сильним мотиваційним засобом для відвідування його і, отже, сформувати значний сегмент ринку. Тому збереження історичних пам'ятників архітектури, а також музейних цінностей дуже важливо для успіху туризму (необхідне просування музеїв проводять організації, що безпосередньо спілкуються з туристами, наприклад туристські інформаційні центри на курортах, у готелях, ресторанах і ін.).

Зберегти культурні цінності допоможе і створення історичних заповідників. У Європі, а потім і в Америці, і в інших частинах світу впроваджений новий метод презентації історичних пам'ятників архітектури - так називана програма "звук і світло". Наприклад, у Римі відвідування гістьми знаменитого Колізею може супроводжуватися звуковими ефектами, тут можна почути мови імператорів, а також шум пожежі, що охватили Рим в епоху імператора Нерона.

Важливою мотиваційною силою при утворенні цільового сегмента можуть служити живопис, скульптура, архітектура, музика і танці, що найкраще характеризують неповторний культурний вигляд країни. Наприклад, багато туристів мріють відвідати Москву і побачити російський балет у Великому театрі.

У туристських центрах готелі активно використовують творчість місцевих художників і скульпторів, даючи можливість гостям познайомитися з культурою іншої країни. На стінах холів чи номерів готелів проводять виставки-продажу предметів мистецтва.

Процес прилучення гостей туристського центра до місцевої культури не обмежується тільки вищезгаданими мірами з боку готелів, вони також активно залучають музикантів. У готелях гостям пропонують різні програми народної музики і фольклорних танців (наприклад, тайський танець, танці японського театру кабукі, танець живота і т.д. ).

Інший сегмент ринку утворять релігійні пілігрими, наприклад, прочани-мусульмани, що роблять хадж у Мекку. Багато віруючіх здійснюють подорожі в місця, де знаходяться основні центри їхньої релігії. Так, наприклад, католики активно відвідують Ватикан, а більшість поїздок в Ізраїль носять релігійний характер.

Освічені люди, як правило, хочуть знати, щонайменше, дві мови, і інтерес до мови іншої країни може послужити мотивацією для поїздки в ту чи іншу країну. У цьому змісті помітний ринок студентів, що роблять подорожі для удосконалення своїх мовних знань. По усьому світі розкидані мовні центри, що залучають закордонних гостей, що хочуть учити мову на її батьківщині і не шкодують для цього грошей [15, c.202-204].

У багатьох країнах університети, інститути і коледжі, крім студентів, залучають туристів з різних країн, оскільки вони знаходяться в мальовничих місцях. Наприклад, шт. Каліфорнія в США відомий своїми університетськими містечками, розташованими в дуже гарних куточках, а знамениті стародавні університети Кембридж, Оксфорд і Сорбона самі є культурними визначними пам'ятками.

Крім того, університетські містечка й інші освітні інститути відвідують закордонні гості і для участі в конференціях і зустрічах, які організовуються міжнародними науковими й освітніми організаціями. Наприклад, знаменита Лозаннська готельна школа щорічно влітку проводить семінар для студентів і працівників готельної сфери з усього світу.

Спеціальний сегмент можуть сформувати потенційні мандрівники, що цікавляться науковими досягненнями в тій чи іншій країні і можуть відвідувати музеї науки, планетарії, зоопарки, акваріуми, а також центри дослідження космосу й атомні станції. Наприклад, місцями паломництва туристів стали центри космічних досліджень ім. Дж. Кеннеді у Флориді і Х'юстоні в Техасі.

Люди, що цікавляться політикою і вирішенням політичних проблем, а також юристи, що вивчають соціально-економічні проблеми в різних країнах, складають ще один цільовий ринок. При відвідуванні іншої країни вони довідаються про її державний устрій і намагаються зрозуміти різницю між країною відвідування і своєю власною країною. Наприклад, західні туристи, що приїжджали в Україну в період перебудови, зауважували цю різницю, і інтерес до альтернативного державного ладу залучав більшість з них у нашу країну.

Таким чином, існує безліч цільових ринків на яких можуть успішно працювати вітчизняні туристичні фірмі пропонуючи свої послуги як європейським так і вітчизняним споживачам туристичного продукту [91, c.204-205].

2.3. Вибір маркетингової стратегії

Розглянемо різні визначення терміна „стратегія” стосовно до невеликого туристичного агентства. Необхідно відзначити той факт, що кількість визначень поняття стратегія приблизно дорівнює числу книг, де вона розглядається. Обмежимося наступними шістьма визначеннями цього досить складного управлінського терміна:

1. Стратегія - це загальний план досягнення довгострокових цілей компанії - це найбільш загальне визначення стратегії.

2. Стратегія - це план розподілу обмежених ресурсів фірми в обраних напрямках - це гарне інструментальне визначення стратегії.

3. Стратегія - це інструмент координації стратегічних ресурсів підприємства - це визначення обґрунтовує користь стратегічного планування.

4. Стратегія - це процес приведення у відповідність сильних і слабких сторін компанії з небезпеками і можливостями в зовнішнім середовищі - це визначення достатньо докладно описує послідовні кроки алгоритму стратегічного планування.

5. Стратегія - це довгостроковий план для реалізації амбіцій керівництва компанії - це визначення характеризує один з нових напрямків розвитку теорії стратегічного управління.

6. Стратегія - це метод зміни системи підприємства для досягнення більш якісних параметрів вироблених їм товарів і послуг - це визначення змушує подивитися на стратегію з зовсім нової сторони [15, 19, 25].

Отже, звернемося до першого визначення - Стратегія - це загальний план досягнення довгострокових цілей компанії. Постає питання, навіщо невеликому туристичному агентству розробляти план досягнення довгострокових цілей компанії, якщо, імовірно, через цей самий тривалий час самого агентства вже не буде - мало як складеться кон'юнктура туристичного ринку.

Однак така точка зору саме і свідчить про те, що стратегія в першу чергу потрібна саме невеликому підприємству, такому, як "маленьке" туристичне агентство, якщо воно має намір перемогти на ринку, а не зникнути через рік-півтора.

Що стосується "довгострокових цілей" такого агентства, то в їхньому переліку обов'язково варто сформулювати досягнення довгострокових конкурентних переваг турфірми - таких якостей підприємства, що залучать до нього туристів і дозволять позитивно відрізнитися фірмі від її найближчих конкурентів. Такими якостями може бути відмінне знання свого напрямку діяльності - наприклад, робота з місцевих курортів. Досить часто приходиться зіштовхуються із ситуацією, коли менеджери турфірм, що продають путівки в місцеві пансіонати, слабко уявляють собі яка там природа, наскільки добре годують у конкретному пансіонаті і т.д.

Коли у підприємства є головні цілі, тоді зрозуміло, що потрібно робити завтра і післязавтра. Недоліком першого визначення стратегії є однак те, що воно не дає чіткого орієнтира - що конкретно повинно робити туристичне агентство, щоб вижити на конкурентному ринку. Для вирішення цієї задачі звернемося до другого визначення розглянутого терміна.

Одне з кращих інструментальних визначень стратегії підприємства, що змушує керівництво серйозне подумати про важливість своїх ключових ресурсів і можливих варіантів їхнього застосування, звучить так - Стратегія - це план розподілу обмежених ресурсів фірми в обраних напрямках.

Згадаємо, що термін стратегія прийшов з військового мистецтва. А у війні, як відомо, перемагає не той, у кого кількісно більше війська і зброї, а той, хто вчасно зможе сконцентрувати в потрібному місці свої людські і матеріальні ресурси, вибір "правильних" напрямків розподілу цих ресурсів відіграє визначальну роль для перемоги над ворогом [25, c.21].

Задамося питанням, якими ресурсами володіє невелике туристичне агентство? Це персонал турфірми, якість управління підприємством, імідж фірми, її популярність, досвід проведення науково-дослідних робіт, місце розташування агентства, фінансові ресурси, нарешті, час.

Які варіанти стратегії може вибрати туристичне агентство? У літературі по стратегічному управлінню можна зустріти різні групи стратегічних дій, наприклад:

· Група стратегій росту - швидкий ріст, обмежений ріст, скорочення ("негативний" ріст) чи сполучення різних типів стратегій росту для різних напрямків діяльності. Так, займаючись одночасно місцевими курортами і закордонним туризмом, турфірма вирішує підсилити роботу з місцевих курортів (направити на розвиток цього напрямку свої обмежені ресурси), а закордонний туризм "пустити на самоплив". У якості "посилюючих" мір може бути надання більшої уваги керівництва фірми цьому напрямку, активна реклама (використання обмежених фінансових ресурсів), додаткове стимулювання працівників, що відповідають за роботу даного напрямку й ін.

· Група конкурентних стратегій (відомих як стратегії М.Портера) - лідерство за низькими цінами, диференціація турпродукту, стратегія фокусування на обраному сегменті ринку. Наприклад, фірма може прийняти рішення активізувати роботу з місцевих курортів, при цьому одночасно направити свої обмежені ресурси (кращих працівників, фінанси) на розширення своїх пропозицій для туристів. Приклад вдало обраної стратегії диференціації можна побачити в діях київської турагенції "Галатея", що запропонувало своїм туристам річкові круїзи відразу від усіх київських туроператорів, організувавши своєрідний "магазин річкових круїзів". При цьому фірма активно використовувала своє вдале місце розташування - офіс фірми знаходиться на березі Дніпра недалеко від Річкового вокзалу, у своїх діях спиралася на свій старий досвід роботи (нехай і короткочасний) у якості туроператора річкових круїзів, витратила свій час, щоб домовитися про взаємовигідну роботу з усіма київськими туроператорами річкових круїзів [19, c.53].

Туристична фірма як свою корпоративну стратегію може обрати шлях "посилення" одного чи декількох своїх наявних ресурсів:

· витратити досить багато часу і грошей на серйозне підвищення кваліфікації свого персоналу;

· обрати шлях підвищення якості управління своїм підприємством, витративши свій обмежений час на серйозне навчання в області менеджменту чи удавшись до послуг дорогого зовнішнього консультанта;

· цілеспрямованими діями сформувати привабливий для туристів імідж надійного турагента;

· підвищити свою популярність активною і досить тривалою рекламною кампанією;

· розробити разом з партнерами нові оригінальні маршрути для своїх туристів;

· придбати чи узяти під оренду новий офіс із вдалим місцем розташування [91, c.13].

У всіх перерахованих варіантах стратегії фірма здобуває конкурентні переваги, що не тільки можуть позитивно позначитися на рівні роботи фірми з туристами, але і будуть мати довгостроковий характер, оскільки конкурентам, щоб домогтися таких же переваг, прийдеться пройти досить тривалий шлях розвитку своїх ресурсів, протягом якого турагенство, звичайно ж, на місці стояти не буде.

"Інструментальне" визначення поняття стратегії полегшує керівництву пошук можливих варіантів власних дій, однак при цьому виникає проблема оптимального узгодження різних стратегій, щоб підсиливши одну корисну для перемоги на ринку якість фірми, не нашкодити при цьому іншій.

Стратегія - це процес приведення у відповідність сильних і слабких сторін компанії з небезпеками і можливостями в зовнішнім середовищі - це визначення достатнє докладно описує послідовні кроки алгоритму стратегічного планування.

На практиці зустрічаються випадки, коли керівництво фірми, затративши досить часу на теоретичну розробку стратегії свого підприємства, наштовхується на проблеми проведення в життя намічених перетворень. На цьому етапі корисно згадати, що стратегія - це ще й інструмент координації стратегічних ресурсів підприємства.

Звернемося до початкового етапу реалізації виробленої стратегії на прикладі невеликого туристичного агентства. Після того, як стратегія турфірми вироблена, необхідно її "перевести" на мову, зрозумілу керівникам функціональних підрозділів, чи тих, хто несе відповідальність за відповідні функціональні області - маркетинг, фінанси, т.д. У теорії стратегічного управління це має назву „функціональні стратегії підприємства, що випливають з корпоративної стратегії”.

Припустимо, що керівництво турфірми приймає стратегічне рішення зайнятися діловим туризмом. Таке рішення вимагає відповідної маркетингової стратегії, одна з найважливіших складової є - стратегія позиціонування турфірми в новій якості. Новий для фірми турпродукт вимагає попередньої його розробки, можлива стратегія НІОКР - формування готового турпродукту з наявних на ринку складових його необхідних компонентів. Якщо на першому етапі фірма планує обмежитися проведенням семінарів для ділових людей у місцевих пансіонатах, тоді як стратегію виробництва нового продукту можна зорієнтувати на високоякісний сервіс проведення таких семінарів. Стратегія персоналу може виходити з альтернативи наймання досвідчених фахівців з ділового туризму чи підготовки таких фахівців зі своїх менеджерів. Саме собою зрозуміло, що плани залишаться лише на папері, якщо не призначити відповідального за новий проект і не передбачити відповідне фінансування намічених заходів щодо реалізації даної стратегії фірми.

У реалізації наміченої стратегії фірми завжди складно зробити перший крок, однак цей крок значно полегшується, якщо переводиться на мову функціональних стратегій. Теорія менеджменту стверджує, що для відповідної координації діяльності фірми (постановки "правильного" менеджменту) потрібно домагатися, щоб у всіх членів колективу була вироблена одна загальна мета, однак практика показує, що особисті цілі людини завжди йому ближче, чим цілі корпоративні. Але якщо перевести корпоративну стратегію на мову відповідних дій (стратегій) у тих конкретних областях, де працюють фахівці фірми, відразу буде відчутна практичну користь стратегічного планування - не розв'язувана проблема злагодженої координації колективу після деяких зусиль стане цілком розв'язною [91, c.225-226].

2.4. План стратегічного маркетингу ТОВ „Тур-сервіс”

Вихідним етапом процесу розробки плану стратегічного маркетингу є аналіз стратегічних факторів середовища, у якому діє підприємство. Тут необхідно проаналізувати умови, у яких діє організація, і знайти відповіді на питання про те, які її реальні і бажані перспективи.

Середовище будь-якої організації прийнято розглядати, як складову з трьох сфер: загальної (чи макрооточення), робочої (чи безпосереднього оточення) і внутрішнє середовище. Макрооточення створює загальні умови існування організації в зовнішнім середовищі. У цій частині аналізу розглядаються політико-правові, техніко-економічні, соціокультурні, екологічні і подібні фактори. Вивчення робочого середовища припускає аналіз тих складових зовнішнього оточення, з якими організація знаходиться в безпосередній взаємодії, це: покупці, постачальники, конкуренти, кредитори, акціонери. Аналіз внутрішнього середовища спрямований на визначення потенціалу організації і, як правило, проводиться по наступним основних напрямках: маркетинг, виробництво, НІОКР, фінанси, персонал, структура управління.

Існує кілька методів оцінки умов діяльності підприємства. Одними з найбільш розповсюджених і визнаних методів є Свот-аналіз (від SWOT - по початкових буквах англійських слів: сила (strength), слабість (weakness), можливості (opportunіtіes), погрози (threats)), і Степ-аналізи (від STEP - по початкових буквах англійських слів: соціальні (socіal), технічні (technіcal), економічні (economіc), політичні (polіtіcal) фактори). Розглянемо методику проведення аналізу зовнішнього середовища на основі Свот-аналізу, як більш відомого.

Свот-аналіз, як інструмент оцінки середовища функціонування підприємства, складається з двох частин. Його перша частина спрямована на вивчення зовнішніх можливостей (позитивні моменти) і погроз (негативні моменти), що можуть виникнути для підприємства в сьогоденні і майбутньому. Тут виявляються стратегічні альтернативи. Друга частина пов'язана з дослідженням сильних і слабких сторін підприємства. Тут оцінюється потенціал підприємства. Іншими словами, Свот-аналіз дозволяє провести комплексне вивчення зовнішнього і внутрішнього стану господарюючого суб'єкта.

Томпсон і Стрікланд [37, c.246] запропонували наступний модельний набір характеристик, висновок по яким дозволяє скласти перелік слабких і сильних сторін організації, а також список її можливостей і погроз, що вже мають місце чи тільки зароджуються в оточенні підприємства.

Сильні сторони:

· видатна компетентність;

· адекватні фінансові ресурси;

· висока кваліфікація;

· гарна репутація в покупців;

· відомий лідер ринку;

· можливість одержання економії від росту обсягу виробництва;

· захищеність від сильного конкурентного тиску;

· придатна технологія;

· переваги в області витрат;

· переваги в області конкуренції;

· наявність інноваційних здібностей і можливості їхньої реалізації;

· перевірений часом менеджмент.

Слабкі сторони:

· немає ясних стратегічних напрямків;

· конкурентна позиція, що погіршується; застаріле обладнання; більш низька прибутковість тому, що...;

· недолік управлінських знань і відсутність ключової кваліфікації по тим чи іншим питанням;

· погане відстеження процесу виконання стратегії;

· складності з внутрішніми виробничими проблемами;

· уразливість стосовно конкурентного тиску;

· відставання в області досліджень і розробок;

· дуже вузький виробничий асортимент;

· слабке представлення про ринок;

· слабке представлення про конкурентів;

· низькі маркетингові здібності;

· нездатність фінансувати необхідні зміни в стратегії.

Можливості:

· вихід на нові ринки чи сегменти ринку;

· розширення виробничої лінії;

· збільшення розмаїтості у взаємозалежних продуктах;

· додавання супутніх продуктів;

· можливість перейти в групу з кращою стратегією;

· вертикальна чи горизонтальна інтеграція; прискорення росту ринку.

Погрози:

· можливість появи нових конкурентів;

· ріст продажів продукту - заміннику;

· уповільнення росту ринку;

· несприятлива політика уряду;

· зростаючий конкурентний тиск;

· загасання ділового циклу;

· зростання вимог з боку покупців і постачальників;

· зміна потреб і смаку покупців;

· несприятливі демографічні, економічні, соціальні і т.п. зміни.

Підприємство може доповнити кожну з чотирьох частин списку тими характеристиками зовнішнього і внутрішнього середовища, що відбивають конкретну ситуацію, у якій воно знаходиться.

Після того, як складений конкретний список сильних і слабких сторін підприємства, а також можливостей і погроз, установлюються зв'язки між ними. Для цього складається матриця СВОТ (див. табл.. 2.1).

Таблиця 2.1

СВОТ - аналіз ТОВ „Тур-сервіс

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5