Маркетинг

Высшее руководство определяет задачи и основные направления для менеджеров среднего уровня, а менеджеры среднего уровня должны разработать детальные схемы достижения этих целей.

Их можно рассмотреть в зависимости от вида спроса:

1) в условиях продвижения товаров массового спроса усилия менеджера по маркетингу сориентированы на большие объемы продаж и низкую себестоимость услуг;

2) при реализации комплексного спроса управляющие усилия менеджера по маркетингу являются продуктово-дифференцированными в зависимости от набора продуктов с различным потребительским спросом, что увеличивает издержки на маркетинговые программы и дифференцирует объемы продаж;

3) при целевом спросе, когда покупатель ориентирован на специфические виды товаров (товары для инвалидов, диетическое питание), менеджер по маркетингу должен понимать, что необходимо предусматривать специальные услуги для данной категории покупателей, что обусловливает значительно увеличивающиеся издержки и незначительность объемов продаж.

Схемы достижения целей в зависимости от уровня спроса различны:

1) при низком уровне спроса или его падении задачей управления маркетингом является активная деятельность по формированию услуг, стимулирующих спрос и поиск способов и средств увязки свойств, присущих продукту, с потребностями и интересами потенциальных покупателей, чтобы изменить их безразличное отношение к продукту. В этом случае действия фирмы носят стимулирующий характер: усиление рекламы, снижение цен, перенос акцентов на производителя;

2) при скрытом, малопроявленном спросе следует ориентировать фирму на оценку размера скрытого спроса, разработку конкретных мер и услуг по его активизации. Инструменты развивающего маркетинга -- реклама, сохранение программ имиджа продукта;

3) при падающем спросе управляющее воздействие предусматривает перемещение акцентов на новые свойства товара, новую упаковку, направлено на проникновение на новые рынки и т. д.;

4) учет сезонности спроса: колебания интенсивности покупок по временам года и часам дня предполагают мероприятия фирмы по сглаживанию сезонных колебаний с помощью гибких цен, подвижных товарных портфелей, обеспечивающих взаимодополнение и взаимообогащение товарных и финансовых ресурсов торговою предприятия за счет гибких моделей логического управления товарными запасами и товарными потоками;

5) при полноценном спросе фирма удовлетворена объемами продаж и стремиться сохранить существующий уровень спроса;

6) с точки зрения управления маркетингом чрезмерно большой, дефицитный спрос ориентирует фирму на изыскание способов продаж, комфортных услуг, снижающих возможность отрицательных последствий реализации продукта при значительном повышении цен и свертывании рекламных кампаний;

В зависимости от сферы управления маркетингом различают:

1) управление товарным портфелем;

2) управление процессами обслуживания;

3) управление продвижением товара.

Управление товарным портфелем включает ответ на вопросы, какие продукты предлагать рынку и какие рынки обслуживать ими. Для менеджера важно решить, что выбранный продукт принесет фирме и как должны быть распределены ресурсы между отдельными продуктами или производственными линиями.

Идентификация целевых рынков и выбор видов продуктов, которые будут предлагаться, являются решениями руководства высшего уровня. Здесь должны быть выработаны стратегические решения по наиболее важному вопросу: На каких рынках наши корпоративные ресурсы принесут компании наибольшую эффективность в выполнении концепции маркетинга?

В этом случае после выбора и обоснования управления товарным портфелем компании необходимо разработать комплексную стратегию по каждому продукту для того, чтобы определить роль каждого продукта в общем бюджете компании. Эта стратегия определяет:

* относительную долю ресурсов компании по каждому продукту или продуктовой линии;

* вклад каждого продукта в изменения показателей, таких, как рост продаж или высокая прибыльность, ожидаемые по каждому продукту или линии;

* комплексную стратегию по продуктам (обеспечиваются ориентиры для руководителей среднего уровня).

Необходимо особо подчеркнуть, что знание роли, которую будет играть каждый продукт в общей корпоративной производственной стратегии, очень важно для разработки общих стратегий маркетинга и специфических программ.

Высшее руководство фирмы обычно использует две концепции в разработке этой стратегии: касающиеся жизненного цикла продукта и модели портфеля продукции предприятия.

Концепция жизненного цикла товара играет важную роль в разработке стратегии продукта фирмы. Она помогает менеджеру оценить характер тенденции продаж и изменившуюся природу конкуренции, издержек и возможностей, предоставляемых рынком во времени (рис. 1).

Внедрение Зрелость Спад Время

Рис. 1 Жизненный цикл товара

Как следует из общей теории маркетинга, жизненный цикл продукта представляет собой модель продаж во времени и включает стадии: внедрение; рост; зрелость, насыщение; падение, сокращение, спад.

1. Внедрение. Продукт является новым для рынка. И хотя на этой стадии еще нет прямых конкурентов, покупатели должны быть проинформированы о свойствах продукта, о том, с какой целью он создан, как используется, на кого ориентирован и где его можно купить.

2. Рост. Продукт на этой стадии уже более широко известен и продажи растут быстрее, поскольку на рынке появляются новые покупатели, а потребители обнаруживают все новые стороны использования продукта. Рост продаж стимулирует многочисленных конкурентов выйти на этот рынок. Основной задачей маркетинга становится формирование доли рынка.

3. Зрелость, насыщение. Рост продаж останавливается, так как уже практически все покупатели -- на рынке. Потребители на этой стадии хорошо осведомлены об альтернативах, преобладаю повторные покупки, новшества по продукту ограничиваются незначительными уточнениями. В результате выживают только самые сильные конкуренты: очень сложно для слабых фирм увеличить долю рынка и удержать распределительную сеть.

4. Падение, сокращение, спад. Продажи медленно снижаются из-за изменяющихся потребностей покупателей или из-за введения новых продуктов, которые находятся на других стадиях жизненного цикла.

Важно заметить, что для каждого продукта существует проблема выбора стадии жизненного цикла. С точки зрения управления маркетингом изучение жизненного цикла товара требует оценки возможности регулирования продолжительности пребывания продукта в разных стадиях, определения момента его перехода из стадии в стадию и принятия решения по разработке и внедрению новых товаров с тем, чтобы снизить вынужденные экономические потери.

Портфельные модели опираются на методы, которые менеджеры могут использовать для классификации товаров в целях определения вклада каждого и из них с точки зрения поступления наличных средств и потребности в них для каждого продукта. Так, используя портфельные модели, менеджеры могут исследовать конкурентоспособную позицию продукта (или линии продукта) и возможности, предоставляемые рынком.

Наиболее широко известны две модели: модель Boston Consulting Group (BCG) (рис.2) и модель группы General Electric (DPM) (табл.1).

Доля рынка

Рис.2

Матрица, построенная по методу BCG

Модель DPM использует девять портфельных категорий. Причем менеджеры должны классифицировать каждый вид бизнеса по каждому измерению, используя масштаб (ранжируя от самого низкого уровня до самого высокого). Результатом будут две сложные шкалы для каждого бизнеса: одна по общей привлекательности рынка, вторая по общей конкурентоспособности. Общий рейтинг привлекательности рынка допускает высокую оценку, даже если рост продаж находится на низком уровне в случае, когда размер рынка, его стабильность или расходы на конкуренцию находятся на уровне, позволяющем оценивать рынок как привлекательный. Оценка конкурентоспособности отражает способность фирмы успешно конкурировать в создании и поддержании доли рынка.

Конкурентоспособность продукта Табл.1

Высокая Средняя Низкая

Матрица стратегий (DPM)

1.3Портфельные модели и планирование продукта

С позиции управления маркетингом портфельные модели помогают менеджерам планировать распределение ресурсов, позволяют корректировать свои ожидания и цели по каждому продукту, товару или производственной линии. Принимая управленческие решения, важно правильно выбрать портфельную модель при планировании продукта, среди которых широко известны следующие:

Сохранение лидерства

По существу, цель здесь-- сохранение доли рынка, типичная цель для товаров-«звезд», имеющих большую долю на растущем рынке. Поскольку такой рынок привлекателен, на нем появляется много новых конкурентов, а существующие конкуренты, наиболее вероятно, будут обеспечивать своим товарам и маркам хорошую маркетинговую поддержку для расширения продаж. Для доминирующих фирм основной задачей является укрепление рыночных позиций с помощью создания имиджа товарной марки или лояльности поставщика.

Вызов лидеру

Цель увеличения доли рынка обычно ставится для товаров, относящихся к категории «трудные дети», особенно если рынки находятся на ранних стадиях жизненного цикла, когда темп роста очень высок. В таких случаях возможности увеличения доли рынка очень велики, поскольку еще не сложилось предпочтение определенной торговой марке или поставщикам и большая часть спроса формируется новыми покупателями.

Генератор средств / управление средствами

Здесь целью является генерирование доходов с небольшим или минимальным обратным их инвестированием. Это характерная цель для так называемых «дойных коров» с большой долей рынка на зрелых или даже немного сокращающихся рынках. Такие товары занимают большую долю рынка и имеют небольшое количество новых конкурентов. Соответственно внимание фирм сфокусировано на маркетинговых расходах, которые стимулируют уровень использования продукта либо направлены на изменения цен или структуры издержек в целях увеличения прибыли.

Поиск ниши

В случае, когда рынки являются привлекательными, но товару недостает способности к достижению большой доли рынка, целью является поиск прибыльной ниши на рынке. Фирма концентрирует усилия на небольшом сегменте рынка, где покупатели имеют сходные потребности.

«Сбор урожая» / удаление

Сюда относят товары, приписываемые к категории «собаки», т.е. те, которые не могут найти прибыльные сегменты на рынке, но все еще требуют определенных ресурсов (например, производственных мощностей) и которые являются кандидатами на удаление из портфеля предприятия. Позиция «сбор урожая» отражает положение продукта, когда маркетинговые ресурсы постепенно уменьшаются в результате падения продаж до низкого уровня, но положительные значения прибыли сохраняются. Напротив, удаление означает, что фирма немедленно уходит с рынка с этим продуктом.

Как показывает опыт, портфельные модели могут обеспечить фирме правильный подход к распределению ресурсов и постановке целей по товарам, продуктам. В соответствии с этими моделями продукты, относящиеся к категориям «звезды» и «трудные дети», соответствуют целям получения соответствующей доли рынка, в то время как «дойные коровы» и «собаки» сфокусированы на получении прибыли.

II.Стратегии рынков

2.1 Стратегии роста для текущих рынков

Фирма, которая видит много возможностей и мало проблем в существующих рынках, скорее всего с позиций управления маркетингом выберет одну из стратегий для текущего рынка, даже если существуют такие проблемы, как нехватка сырья, новая конкуренция, изменения в технологии.

Таблица 2

В то же время текущие рынки являются привлекательными с точки зрения роста и стабильности продаж. В этом случае корпоративная стратегия планирования продукта будет сфокусирована на текущем рынке. Для текущего рынка существуют три стратегии:

· проникновение на рынок;

· развитие продукта;

· вертикальная интеграция.

Проникновение на рынок

Термин «проникновение на рынок» относится к стратегии управления маркетингом, имеющей целью увеличение продаж существующих продуктов на текущем рынке. Обычно при этом принимается решение об усилении маркетингового давления на рынок (усиление рекламы) или снижение цен.

Действительно, потенциал продаж многих продуктов остается нереализованным из-за нехватки у компании средств для принятия таких мер. В результате крупные компании часто приобретают такие продукты и затем предпринимают необходимые в данном случае меры.

Поскольку эта стратегия не требует изменений в продуктах и рынках компании, она является основной, т.е. стратегией статус-кво. Насколько долго сохраняется эта ситуация, насколько долго существуют возможности роста и получения прибыли, настолько долго фирма будет оставаться в этом бизнесе. Нецелесообразно применять данную стратегию в случае, когда уровень продаж достиг своего максимального значения. На практике продажи на внутреннем рынке имеют свой предел, поэтому фирма обращает свое внимание на внешние рынки.

Развитие продукта

Стратегия развития продукта предусматривает развитие и предложение новых продуктов для существующих рынков с целью:

· удовлетворить желания и потребности клиентов;

· соответствовать новым конкурентоспособным предложениям;

· использовать преимущества новой технологии;

· удовлетворить потребности специфических сегментов рынка.

Обычно эта стратегия предусматривает замену и переформулирование существующих продуктов или расширение линии продуктов. Эта стратегия применяется в случаях, когда изменение потребностей и вкусов приводит к возникновению новых сегментов или когда изменения конкуренции или технологии мотивируют фирму модифицировать свою продуктовую линию.

Вертикальная интеграция

Для повышения эффективности фирмы в обслуживании существующих рынков при управлении маркетингом может быть также выбрана стратегия интеграции. Эта стратегия часто выполняется, когда фирма становится своим собственным поставщиком (интеграция назад) или своим же посредником (интеграция вперед). Как правило, эти стратегии используются, когда целевые рынки имеют большой потенциал роста, поскольку интеграция требует больших ресурсов. Пример - известная компания IBM, которая продолжает сама производить полупроводники, которые являются наиболее важными компонентам компьютеров. Это производство обеспечивает компании независимость от японских производителей полупроводников в отношении цен и доступа к новейшим технологиям.

С точки зрения управления маркетингом вертикальная интеграция не так проста, как другие стратегии роста для текущего рынка.

2.2 Стратегии роста для новых рынков

Исследуя силы окружающей среды и тенденции продаж, топ-менеджер может прийти к выводу, что рост, стабильность продаж и доходность текущих рынков будут неудовлетворительными в будущем. Такое заключение ведет фирму к поиску новых рынков, которые могут предоставить новые возможности. Для вступления на новые рынки управление маркетингом предусматривает (рис. 3);

* развитие рынка;

* расширение рынка;

* диверсификацию;

* стратегические альянсы.

Доля рынка

Рис. 3 Стратегии роста для новых рынков

Развитие рынка. Стратегия развития рынка представляет собой усилия по внедрению существующих продуктов на новые рынки. Менеджер прибегает к этой стратегии, когда существующие рынки стагнируют и когда сложно достичь увеличения доли рынка, так как она уже высока или поскольку конкуренты очень сильны. Эта стратегия может быть реализована с помощью поиска новых способов использования или новых пользователей продукта.

Страницы: 1, 2, 3