Маркетингова стратегія промислового підприємства

Як бачимо з наведених вище розрахунків, на даному підприємстві окупаються всі види продукції.

Розглянемо детальніше шляхи оптимізації асортиментної політики. Одним з найбільш популярних інструментів класифікації різних ресурсів по ступені їхньої важливості є так називаний Авс-аналіз. Відповідно до нього об'єкти (клієнти, товари) за значенням обраного показника (виручки, прибутку, числа продажів і т.д. ) розділяються на 3 класи - А, В и С. До класу А відносять ті об'єкти, що у сукупності приносять основну (65-70%) частина виручки (прибутку). У клас В виділяють середню групу (20-25%), а в клас С - всіх інших. Як правило, виявляється, що клас А - відносно невеликий, а в клас С попадає максимальне число об'єктів.

У конфігурацію "Управління торгівлею" вбудовані спеціальні звіти для проведення Авс-аналіза покупців і товарів. Граничні значення і показники (виручка, прибуток, число продажів і т.д.) для побудови Авс-таблиці користувач може вибрати за своїм розсудом. У результаті подібної класифікації виділяються ті об'єкти, на роботу з якими варто звернути особливу увагу (клас А), "середнячки" (клас В) і малоперспективні (клас С).

За результатами проведення Авс-аналіза програма автоматично розставляє мітки "важливості" клієнтів, що при необхідності можуть бути змінені користувачем вручну і використані в подальшій роботі з ними. Наприклад, якщо менеджер відділу збуту бачить, що оброблювані їм замовлення надійшли від клієнта з найвищим статусом (клас А), то він повинний поставитися до контролю його виконання найбільше уважно. Класифікація клієнтів дозволяє також приймати рішення по диференціації наданих їм знижок, максимальним розмірам кредиту, відсотку необхідної передоплати, установці спеціальних бонусів і т.д..

Отриманий в результаті проведення Авс-аналіза розподіл товарів на класи важливи для організації планування й обліку. Робота з товарами класу А вимагає ретельного планування, постійного (можливо, навіть щоденного) і скрупульозного обліку і контролю, оскільки вони є основними в бізнесі фірми. Для товарів класу В досить звичайного, але все-таки індивідуального планування й обліку. У відношенні ж товарів класу С можна застосовувати спрощені методи.

Авс-классифікація товарів створює основу для перегляду виробничо-збутової політики. Часто виявляється, що від виробництва і продажу ряду товарів, що потрапили в клас С, можна відмовитися. Однак тут потрібний додатковий аналіз, оскільки деякі з них можуть бути все-таки необхідні для підтримки асортименту. Можлива і така ситуація, коли в класи В чи С попадають деякі нові, перспективні товари. У цьому випадку варто продумати, які потрібні заходи для їх більш енергійного просування. Досвід показує, що класифікація товарів по ступені важливості часто дозволяє істотно поліпшити управління запасами. У результаті знижується ризик зриву постачань і недоодержання прибутку через змушене відмовлення клієнтам. Позитивний ефект виявляється також у вивільненні значних оборотних коштів за рахунок скорочення чи відмовлення від виробництва "мертвих" товарів.

Ще одним інструментом оптимізації торгово-виробничої діяльності є так називаний ХYZ-аналіз. Він призначений для класифікації клієнтів чи товарів підприємства в залежності від стабільності їхніх закупівель. Об'єкти (клієнти чи товари) розділяються на 3 блоки - X, Y і Z виходячи зі значення варіації обраного показника (виручка, прибуток, кількість покупок і ін.) за визначений період часу. Коефіцієнт варіації показує, наскільки стабільними були закупівлі за обраний період.

До блоку X звичайно відносять об'єкти, коефіцієнт варіації яких не перевищує 20%, до блоку Y - з варіацією від 20 до 50%, а до блоку Z - від 50% і вище. По об'єктах блоку X можна прогнозувати збут з досить високим ступенем імовірності (не менш 90%). По об'єктах блоку Y точність прогнозування середня, з імовірністю від 70 до 90%. У блоці Z прогнозування дуже утруднене,

збут украй нерегулярний. Звичайно, усі приведені оцінки відносні і відбивають лише загальні тенденції.

Якщо регулярно проводити ХYZ-аналіз стосовно до всієї сукупності клієнтів і товарів, то можна простежити динаміку їхнього переміщення з однієї категорії в іншу. Це дозволить вчасно зрозуміти, чому постійний клієнт став робити закупівлі рідше і перемістився з блоку X у блок Y. Чи очікує він додаткових знижок чи не задоволений обслуговуванням.

Таким чином, сучасні системи автоматизації надають керівництву підприємств усе більш різноманітні методи підтримки прийняття ефективних управлінських рішень.

Дослідження ефективності асортиментної політики також часто рекомендують проводити, зіставляючи маржинальний доход, що був отриманий за рахунок різних видів продукції (робіт, послуг).

Розглянемо наступний приклад з використанням досвіду ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей”. Підприємство здійснює продаж ламінованого, кашованого та шліфованого ДСП. Для зручності позначимо іх товари А, Б и В відповідно. У звітному періоді виручка від реалізації по товару А склала 3000 тис. грн., а перемінні витрати - 2300 тис. грн. По товару Б виручка склала 32000 тис. грн., а перемінні витрати - 27000 тис. грн. Для товару В ці показники склали 1000 тис. грн. і 400 тис. грн. відповідно. Таким чином, загальна виручка від реалізації склала 36000 тис. грн., а маржинальний доход - 6300 тис. грн. Постійні витрати в звітному періоді рівні 6000 тис. грн.

Виходячи з цих даних одержуємо, що частка маржинального доходу у виручці від реалізації по товару А дорівнює 23% [(3000-2300):3000*100%], по товару Б - 16%, а по товарі В - 60%. При цьому частки маржинального доходу цих товарів у загальному маржинальному доході підприємства рівні 11% (700:6300*100%), 79% і 10%, відповідно. Таким чином, товар Б приносить основну частину маржинального доходу, але при цьому його питома вага у виручці від реалізації менше, ніж у товарів А и В.

Розрахуємо прибуток, принесений кожним з товарів, з врахуванням віднесених на них постійних витрат. Якщо виконати розподіл пропорційний виторгу від реалізації, то на товар А буде віднесено 8%, на товар Б - 89%, а на товар В - 3% постійних витрат. У результаті виявиться, що товар Б приносить збиток у сумі 333 тис. грн., а прибуток підприємства формується за рахунок інших видів діяльності. При цьому основна її частина забезпечується за рахунок товару В, що має незначну частку в загальній виручці від реалізації.

Якщо формально керуватися отриманими оцінками прибутковості, то можна зробити висновок про те, що продаж товару Б потрібно звертати й інтенсивно нарощувати продажу товару В. Однак у наявності очевидні протиріччя такого висновку: адже товар Б, виходячи з принесеної їм виручки, є основою життєдіяльності фірми і приносить левину частку маржинального доходу, забезпечуючи покриття основної частини постійних витрат.

Розглянутий приклад наочно демонструє, що формально інтерпретовані показники прибутковості окремих товарів, обчислені на основі методики розподілу постійних витрат пропорційно виручці від реалізації, можуть привести до неправильних висновків. При великому асортименті і не настільки великих різницях у питомій вазі виручці від реалізації по різних товарах у загальній виручці помітити такі протиріччя дуже складно.

Тому краще не виконувати ніяких розподілів і засновувати аналіз на спільному розгляді показників маржинального доходу і виручці від реалізації. Якщо частка маржинального доходу у виручці від реалізації даного товару вище, ніж в інших, то його продаж ефективніше. Однак, якщо в якогось товару ця частка відносно нижче, ніж в інших товарів, але принесена їм частка виручки від реалізації в загальній виручці підприємства висока не варто відмовлятися від його продажів.

У ринкових умовах природним є прагнення підприємств оновлювати склад своєї продукції. На основі маркетингових досліджень підприємство відмовляється від виробництва застарілої продукції і розпочинає виробляти нову. При цьому нова продукція в початковий період може мати низьку рентабельність. Розглянемо на прикладі ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей” визначення впливу віку продукції на динаміку її собівартості (таблиця 3.3).

Таблиця 3.3

Витрати на 1 грн. вартості реалізованої продукції ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей”

Найменші витрати на 1 грн. реалізованої продукції мають вироби, вік яких становить 2-4 роки. У цій групі виявились найістотніші зміни витрат за звітний період порівняно з попереднім, а саме: на 13% (100 - 87) при середньому зменшенні на 1,7% (100 - 98,3). Найбільші витрати в попередньому періоді мали вироби, вік яких становив 5-7 років. Один з виробів цієї групи був знятий з виробництва як нерентабельний, що сприяло зменшенню витрат у цій віковій групі на 5,3% (100- 94,7). Витрати на 1 грн. реалізації нової продукції поки що високі, але за рік вони мають зменшитись і відповідно до тенденції з переходом до виробів вікової групи 2-4 роки ще більшою мірою зменшаться.

3.2. Стратегія диверсифікації з допомогою матричного аналізу

Вихідним етапом процесу розробки стратегії є аналіз стратегічних факторів середовища, у якому діє підприємство. Тут необхідно проаналізувати умови, у яких діє організація, і знайти відповіді на питання про те, які її реальні і бажані перспективи.

Середовище будь-якої організації прийнято розглядати, як складову з трьох сфер: загальної (чи макрооточення), робочої (чи безпосереднього оточення) і внутрішнє середовище. Макрооточення створює загальні умови існування організації в зовнішнім середовищі. У цій частині аналізу розглядаються політико-правові, техніко-економічні, соціокультурні, екологічні і подібні фактори. Вивчення робочого середовища припускає аналіз тих складових зовнішнього оточення, з якими організація знаходиться в безпосередній взаємодії, це: покупці, постачальники, конкуренти, кредитори, акціонери. Аналіз внутрішнього середовища спрямований на визначення потенціалу організації і, як правило, проводиться по наступним основних напрямках: маркетинг, виробництво, НІОКР, фінанси, персонал, структура управління.

Існує кілька методів оцінки умов діяльності підприємства. Одними з найбільш розповсюджених і визнаних методів є Свот-аналіз (від SWOT - по початкових буквах англійських слів: сила (strength), слабість (weakness), можливості (opportunіtіes), погрози (threats)), і Степ-аналізи (від STEP - по початкових буквах англійських слів: соціальні (socіal), технічні (technіcal), економічні (economіc), політичні (polіtіcal) фактори). Розглянемо методику проведення аналізу зовнішнього середовища на основі Свот-аналізу, як більш відомого.

Свот-аналіз, як інструмент оцінки середовища функціонування підприємства, складається з двох частин. Його перша частина спрямована на вивчення зовнішніх можливостей (позитивні моменти) і погроз (негативні моменти), що можуть виникнути для підприємства в сьогоденні і майбутньому. Тут виявляються стратегічні альтернативи. Друга частина пов'язана з дослідженням сильних і слабких сторін підприємства. Тут оцінюється потенціал підприємства. Іншими словами, Свот-аналіз дозволяє провести комплексне вивчення зовнішнього і внутрішнього стану господарюючого суб'єкта.

Томпсон і Стрікланд [56] запропонували наступний модельний набір характеристик, висновок по яким дозволяє скласти перелік слабких і сильних сторін організації, а також список її можливостей і погроз, що вже мають місце чи тільки зароджуються в оточенні підприємства.

Сильні сторони:

· видатна компетентність;

· адекватні фінансові ресурси;

· висока кваліфікація;

· гарна репутація в покупців;

· відомий лідер ринку;

· можливість одержання економії від росту обсягу виробництва;

· захищеність від сильного конкурентного тиску;

· придатна технологія;

· переваги в області витрат;

· переваги в області конкуренції;

· наявність інноваційних здібностей і можливості їхньої реалізації;

· перевірений часом менеджмент.

Слабкі сторони:

· немає ясних стратегічних напрямків;

· конкурентна позиція, що погіршується; застаріле обладнання; більш низька прибутковість тому, що...;

· недолік управлінських знань і відсутність ключової кваліфікації по тим чи іншим питанням;

· погане відстеження процесу виконання стратегії;

· складності з внутрішніми виробничими проблемами;

· уразливість стосовно конкурентного тиску;

· відставання в області досліджень і розробок;

· дуже вузький виробничий асортимент;

· слабке представлення про ринок;

· слабке представлення про конкурентів;

· низькі маркетингові здібності;

· нездатність фінансувати необхідні зміни в стратегії.

Можливості:

· вихід на нові ринки чи сегменти ринку;

· розширення виробничої лінії;

· збільшення розмаїтості у взаємозалежних продуктах;

· додавання супутніх продуктів;

· можливість перейти в групу з кращою стратегією;

· вертикальна чи горизонтальна інтеграція; прискорення росту ринку.

Погрози:

· можливість появи нових конкурентів;

· ріст продажів продукту - заміннику;

· уповільнення росту ринку;

· несприятлива політика уряду;

· зростаючий конкурентний тиск;

· загасання ділового циклу;

· зростання вимог з боку покупців і постачальників;

· зміна потреб і смаку покупців;

· несприятливі демографічні, економічні, соціальні і т.п. зміни.

Підприємство може доповнити кожну з чотирьох частин списку тими характеристиками зовнішнього і внутрішнього середовища, що відбивають конкретну ситуацію, у якій воно знаходиться.

Після того, як складений конкретний список сильних і слабких сторін підприємства, а також можливостей і погроз, установлюються зв'язки між ними. Для цього складається матриця СВОТ (див. табл.. 3.1).

Таблиця 3.1

СВОТ - аналіз ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей”

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7