Американская система менеджмента

Управленческий талант К. Гона обусловлен также его способностью предвидеть будущие потребности покупателей. Так, он уже планирует выпустить в 2012 г. электромобиль, который, однако, скорее всего, в России появится не скоро, т.к. в нашей стране приоритет отдается нефтепродуктам, а не электричеству.

В результате своей многолетней деятельности К. Гон стал известен не только в Японии и Франции, но и по всему миру. В Стране восходящего солнца он почитается как герой и даже получил орден из рук императора.

В заключение хотелось бы подчеркнуть, что в современном японском менеджменте сочетаются традиционные и инновационные черты, что позволило японской экономике включиться в процесс мирового экономического сотрудничества и развития.

Весьма популярной сейчас является японская система менеджмента, это обусловлено не только большим прорывом в экономике данной страны, но и особым подходом к проблеме управления компанией и человеческими ресурсами. Сравнение американской и японской моделей позволяет выявить следующие отличия:

Таблица 3 Сравнение японской и американской модели менеджмента

Источник: Мескона М.Х., Альберта М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2009. - 704 с.

Между японской и американской моделью управления можно выделить следующие отличия:

Для японской модели управления свойственна более низкая степень специализации, чем в американской. Для американской модели более характерным является высокая специализации и жесткое разграничение обязанностей, для японской модели характерна направленность на развитие способности каждой группы рабочих самостоятельно решать их локальные проблемы. Японские фирмы характеризуются отсутствием служб контроля и распределения потока материалов между цехами, в то время как в американских компаниях этому уделяется большое внимание.

Японские рабочие ориентируются на длительные взаимоотношения с компанией, в то время, как американские рабочие являются более мобильными и часто меняют работу. Управленческий аппарат в японских компаниях меньше в два раза аналогичного американского, чем, в частности, объясняют большую производительность американских фирм.

Процесс принятия решений в японских фирмах осуществляется обычно на уровне групп рабочих, в то время как американские компании ориентируются в данном случае на менеджеров.

Сравнив несколько моделей менеджмента, мы можем сделать вывод, что каждая из них ориентируется на национальный характер сотрудников. Однако практика показывает, что позаимствовав некоторые положения американского менеджмента, Япония сумела их переделать под свои потребности, аналогичный процесс сейчас происходит в Америке.

Глава 3. Анализ американской системы менеджмента на примере американских компаний

3.1 Анализ менеджмента компании Avaya

Исторически американская деловая этика развивалась в тесной взаимосвязи с американским законодательством. Уже в 1960-е гг. - на фоне роста социальных и экологических проблем и развития движения в защиту прав потребителей - деятельность, способная дестабилизировать экономику, рассматривалась как неэтичная и незаконная. Президент Л. Джонсон заявил деловому сообществу, что государство видит свою ответственность в том, чтобы обеспечить гражданам определенный уровень экономической стабильности.

В 1970-е гг. параллельно с развитием этики бизнеса как сферы научных исследований началась работа по решению проблем коррупции/соблюдения этических принципов государственными чиновниками, по итогам которой был принят The Foreign Corrupt Practices Act (FСPA) - законодательный акт, определяющий как незаконные действия дачу взяток чиновникам других стран.

В 1980-х гг. корпорации, изначально работавшие внутри страны, начали вести деловые операции за пределами США и столкнулись с системами ценностей, где общепринятые нормы делового поведения не применялись - возникла угроза нарушения законодательства. В это же время ведущие компании (General Electric Co., General Motors, S. C. Jonson & Son, Ink. и пр.) для решения возникающих этических проблем создают у себя комитеты по этике и социальной политике, а повсеместно распространившиеся центры бизнес-этики предлагают публикации, курсы, конференции, семинары.

В 1991 г. Комиссия по уголовным наказаниям Конгресса США предложила, а Конгресс США принял в качестве федерального закона Руководящие принципы для уголовного преследования организаций (далее - Руководящие принципы). В соответствии с ними судам при оценке обстоятельств дела теперь необходимо учитывать, была ли создана в корпорации эффективная программа соблюдения деловой этики до совершения преступления. Эффективность программы деловой этики устанавливалась на основе семи критериев:

1) наличие принятых этических стандартов или стандартов делового поведения;

2) наличие ответственного за их соблюдение персонал высокого уровня;

3) правильное делегирование полномочий сотрудникам (точные политики и процедуры);

4) система обучения и распространения стандартов и процедур;

5) система контроля и обнаружения нарушений и информирования о них;

6) специальные дисциплинарные механизмы;

7) разумные, обоснованные действия, предпринятые в ответ на нарушения, в том числе, постоянное совершенствование программы деловой этики. В 2002 г. в целях реформирования бухгалтерского учета публичных компаний, защиты инвестора и ужесточения наказаний для руководителей и финансистов корпораций за мошенничество был принят Акт Сарбейнса-Оксли, что стало реакцией на нарушения норм корпоративной этики и законодательства США крупнейшими корпорациями. В соответствии с этим законом каждая компания должна раскрыть информацию о том, приняла она письменный кодекс этики или нет, и если нет, то объяснить, почему. В означенном акте установлены требования к содержанию кодексов этики: они должны включать положения о предотвращении мошенничества, разрешении конфликта интересов, безопасной системе информирования, ответственности за нарушения, а также правила раскрытия значимой информации и пр. В 2004 г. были приняты поправки к Руководящим принципам, согласно которым:

• корпорации должны продвигать организационную культуру, поощряющую этичное поведение и устанавливающую обязательства действовать в соответствии с законом;

• правления компаний, исполнительные директора должны принять ответственность за управление программами этики и выступить активными лидерами в определении содержания и действия таких программ;

• компании должны вести постоянное изучение областей риска, обеспечивать обучение должностных лиц высокого уровня и рядовых служащих, а также предоставлять сотрудникам, ответственным за реализацию программ деловой этики, достаточные полномочия и ресурсы.

На примере американской компании Avaya мы покажем, как строится и функционирует программа cоmpliance. В Avaya она имеет комплексный характер и отчасти ориентирована на установки integrity, о чем свидетельствует и главный принцип ее кодекса ведения бизнеса - "работать добросовестно". Подобный симбиоз двух программ с упором на cоmpliance характерен для американских компаний, работающих в России и Азии. В Avaya имеется штат высококвалифицированных специалистов в области корпоративной этики и compliance. Как и в большинстве американских компаний, отдел корпоративной этики и cоmpliance здесь возглавляет Chief Complianсe Officer, который напрямую подчиняется руководителю компании (Chief Executive Officer) либо руководителю юридической службы (General Counsel). За пределами США эту функцию зачастую выполняют региональные юристы, которые подчиняются руководителю юридической службы. В компании есть кодекс ведения бизнеса и внутрикорпоративные политики, правила и инструкции, разъясняющие и конкретизирующие его положения. Во внутренних сетях (Интранет), в том числе в корпоративных новостных блоках, регулярно распространяется детальная информация по тематике корпоративной этики. Имеется горячая линия, позволяющая любому сотруднику компании сообщать анонимно о потенциальных нарушениях. По программе организовано дистанционное обучение и доступный личностный тренинг. Проводится ежегодная оценка рисков, в первую очередь с юридической точки зрения, с целью выявления наиболее проблемных зон. Для Аудиторского комитета компании составляется ежегодный отчет о выполнении программы, а также ежеквартальные отчеты о деятельности горячей линии. Кодекс ведения бизнеса Avaya состоит из 11 глав.

Таблица 4 Анализ Кодекса ведения бизнеса Avaya

Источник: Экономика организации (предприятия) : учебник / под ред. Н.А. Сафронова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2007. - 618 с.

В Avaya, как и в других американских компаниях, существуют десятки процедур и внутренних политик. Так, в свете ужесточения контроля бухучета и выполнения требований Акта Сарбейнса-Оксли огромное внимание уделяется политике по бухучету и признанию выручки (Revenue Recognition). В связи с установками Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) компанией принята политика по FCPA - в России как в одной из наиболее подверженных коррупции стран обучение сотрудников знанию и пониманию этой политики осуществляется только непосредственно с аудиторией. Между тем большинство тренингов по программе cоmpliance в Avaya проводится через Интернет - такой путь наиболее эффективен для компании, где количество работников составляет несколько тысяч человек. Из наиболее важных для американских компаний можно выделить политики по экспортному контролю, хранению документов (Records Retention), хранению персональных данных (Data Privacy).

По состоянию на 1 января 2004 года списочная численность работников ОАО "Белтрансгаз" составила 6047 человек, из них служащих - 1928, рабочих - 4119 человек.

Кадровый состав работников российского представительства компании Avaya на конец 2008 года имел следующую структуру:

Рисунок 5: Кадровый состав работников российского филиала компании Avaya

Источник: Экономика организации (предприятия) : учебник / под ред. Н.А. Сафронова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2007. - 618 с.

Возрастная структура кадров на конец 2008 года имела следующий вид:

Рисунок 6: Возрастная структура кадров

Источник: Экономика организации (предприятия) : учебник / под ред. Н.А. Сафронова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2007. - 618 с.

В компании Avaya в 2008 году существовало соотношение: 19,2% молодых и соответственно 80,8% опытных специалистов, позволяющее молодым специалистам эффективно адаптироваться к новой рабочей обстановке и режиму труда.

Динамика развития компании Avaya во многом определяется профессиональным уровнем кадрового состава, навыками и опытом персонала.

Рисунок 7: Динамика профессионального уровня сотрудников

Источник: Экономика организации (предприятия) : учебник / под ред. Н.А. Сафронова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2007. - 618 с.

Таким образом, мы видим, что политика компании направлена на выращивание собственных кадров, на то, чтобы сотрудники были настроены на развитие собственной карьеры внутри одной компании.

3.2 Особенности компании "Johnson & Johnson"

Любая крупная компания стремится поддерживать в своей организационной структуре некий баланс между централизацией, способствующей лучшей управляемости и минимизации затрат, и децентрализацией, помогающей реагировать на текущие потребности рынка и развивать предпринимательский дух у менеджеров на местах. Американская фармацевтическая корпорация Johnson & Johnson до последнего времени делала однозначную ставку на децентрализацию, но сейчас руководство старается соединить ее несомненные достоинства с некоторыми преимуществами централизованно управляемых структур.

Когда специалистам нужно привести пример идеальной децентрализованной организации, чаще всего они вспоминают Johnson & Johnson. Самая крупная по объему доходов на мировом фармацевтическом рынке компания представляет собой диверсифицированный конгломерат, в состав которого входит более 200 автономных операционных подразделений, представляющих три основные направления ее бизнеса: собственно фармацевтика, производство медицинских и диагностических инструментов и инвентаря и выпуск потребительских продуктов, среди которых наиболее известны разнообразные средства по уходу за кожей и волосами, средства личной гигиены и т.д. В каждом подразделении есть свое руководство, которое действует вполне самостоятельно, принимает решения исходя из своего понимания ситуации в соответствующей рыночной нише, проводит обособленную маркетинговую и рекламную политику.

Такая уникальная организационная структура сложилась в Johnson & Johnson еще в 20-е годы прошлого века. Тогдашние руководители компании (созданной в 1886 году для производства стерильного перевязочного материала) Роберт и Сьюард Джонсоны - сыновья одного из братьев-соучредителей, приступили к диверсификации своего бизнеса, создавая новые направления и открывая филиалы за пределами США. Не имея возможности контролировать все лично, они стали назначать директорами новых подразделений грамотных, инициативных менеджеров, от которых требовалось только достижение определенных результатов и выполнение корпоративных правил и стандартов.

Роберт Джонсон по прозвищу Генерал (во время Второй мировой войны он, вице-президент War Production Board, действительно был удостоен чина бригадного генерала), возглавлявший Johnson & Johnson с 1932-го по 1963 год, был убежденным приверженцем децентрализации, за счет которой, по его словам, корпорация, даже будучи одним из крупнейших фармацевтических концернов США, сохраняла предпринимательский дух и динамичность, присущие небольшим компаниям, а привычка полагаться только на свои силы и своих подчиненных воспитывала из менеджеров Johnson & Johnson настоящих лидеров, способных на большее, нежели их коллеги из централизованных и забюрократизированных структур.

И в дальнейшем децентрализованная структура Johnson & Johnson практически не претерпевала изменений. Этому во многом способствовала активная политика компании в сфере слияний и поглощений. Последние полвека она скупала небольшие фирмы, деятельность которых соответствовала основным направлениям ее бизнеса, и продавала подразделения, не оправдавшие возложенных на них надежд. Для этих целей децентрализация подходила как нельзя лучше. Присоединенные компании сохраняли свой менеджмент и по-прежнему могли заниматься реализацией собственных проектов при финансовой поддержке со стороны центрального офиса, а "развод" в случае необходимости протекал абсолютно безболезненно.

Типичным продуктом этой организационной структуры компании является и ее нынешний генеральный директор Уильям Уэлдон, возглавивший Johnson & Johnson в 2002 году и ставший шестым ее руководителем за более чем 120-летнюю историю.

Именно Уильям Уэлдон начал вводить в децентрализованную структуру Johnson & Johnson элементы централизованного управления. Впрочем, делалось это в достаточно критической ситуации. Конец 90-х был вообще сложным временем для всех без исключения западных фармацевтических компаний, доходы которых зависят в первую очередь от выпуска защищенных патентами новых лекарств, реализуемых по монопольно высоким ценам. В США после ряда скандалов прошлых лет ужесточились требования Food and Drug Administration (FDA) к перспективным новинкам: для получения необходимых лицензий надо было проводить более продолжительные комплексные клинические исследования, что, естественно, затягивало и удорожало процедуру, да и проходить через "сито отбора" стало гораздо сложнее. Кроме того, в эти годы активизировались производители (зачастую - из новых рыночных стран наподобие Индии) лекарств-дженериков, содержащих те же активные вещества, что и патентованные средства (естественно, с истекшим сроком патентной защиты), но продаваемые по гораздо меньшим ценам.

Чтобы противостоять этим негативным тенденциям, требовались большие инвестиции в исследования, и вот здесь децентрализованная структура Johnson & Johnson начала давать сбои. Бюджет на НИОКР был распылен по множеству реализуемых различными подразделениями перспективных проектов, каждый их которых в результате получал довольно скромное финансирование. До поры до времени это компенсировалось большим числом потенциально успешных новинок, но, когда в конце 90-х сразу несколько лекарств не прошли лицензирование на финальном этапе, а потраченные на их создание огромные средства были безвозвратно потеряны, пришло понимание, что необходимо что-то менять.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6