Анализ и оценка факторов, влияющих на эффективность работы персонала салона прически "Марина"

Таким образом, системный уход за натуральными ногтями несомненно является новой красивой и прибыльной тенденцией, но салон прически оказывает услуги только обыкновенного маникюра. Основная проблема отсутствия системного ухода - отсутствие необходимого оборудования. Изначально деятельность салона акцентировались на парикмахерские услуги. Услуги мастера маникюра были и остаются второстепенными. Кроме того, для системного ухода нет производственных возможностей.

Салонный бизнес, как отмечают многие специалисты, отличается от других видов деятельности, прежде всего активной ролью человека в нем. Так как ни одна даже самая современная технология в этой индустрии не способна сама себя окупить и заработать дополнительно денег без участия человека (во всяком случае - пока).

Поэтому, мне кажется, главным элементом успеха салона прически «Марина» остаются люди: как постоянные и удовлетворенные клиенты, так и сотрудники. Ведь люди приходят к людям.

Кто же они, сотрудники салона красоты? Каковы их особенности? Как добиться высоких результатов работы каждого сотрудника? Это жизненные вопросы практически каждого руководителя.

Сотрудники салона прически - это специалисты, чья профессиональная деятельность напрямую связана с постоянными контактами с людьми. И именно среди таких специалистов встречается большое количество людей, которые умеют чувствовать других и управлять их эмоциональным состоянием даже при отсутствии специального психологического образования. И чем дольше работает человек в этой сфере, тем быстрее он "считывает" людей и тем успешнее манипулирует и управляет их состоянием. Как он это делает, возможно, он и сам до конца не осознает, поскольку многие явления происходят чуть ли не на уровне подсознания.

С одной стороны, хорошо, когда в салоне работают опытные, тонко чувствующие людей специалисты. По-моему, одним из мотивов посещения салона красоты со стороны прекрасной половины нашей страны является желание поднять настроение, получить заряд положительных эмоций, отдохнуть. Не зря же в подавленном настроении женщины стремятся попасть в салон красоты к опытному мастеру и выходят после получения услуги полными энергии и оптимизма. Это, безусловно, плюс.

Однако у этой медали есть и обратная сторона, сильно усложняющая жизнь руководителю. Все дело в том, что управлять такими людьми очень сложно. Для них руководитель - такая же открытая и часто понятная книга, как и их клиенты. В какой-то момент даже возникает сомнение, кто в действительности кем руководит: руководитель сотрудниками или сотрудники руководителем. Можно привести массу примеров, когда на решения руководителя, так или иначе связанные с ограничением "свободы", сотрудники находят тысячи способов, чтобы доказать руководителю, что он не прав. Причем конфликтная ситуация, когда коллектив открыто, восстает против руководителя, - это уже тысяча первый способ. Действительно, зачем конфликтовать открыто, когда можно просто объяснить руководителю, что не стоит открывать салон на час раньше ("Мы же не деловой центр, наши клиенты так рано не просыпаются!"). Можно рассказать в пример один случай из жизни салона прически «Марина», когда директор салона настаивала на исполнении своих распоряжений, сотрудники с легкостью разыграли "театр абсурда" и на приказ обращаться друг к другу по полному имени (а не по уменьшительно-ласкательному или прозвищу) нарочито и с вызовом язвили: "Мария Ивановна, к Вам Татьяна Витальевна пожаловали. Соблаговолите принять". Конечно, такие ситуации возникают не в каждом салоне. Есть, конечно, руководители, способные держать в "железных рукавицах" свой коллектив. Но это, как мне кажется, руководители-мужчины или "железные леди", т.е. женщины с твердым характером. А что делать руководителям-женщинам с нормальными женскими слабостями? Ведь именно они в первую очередь попадают под влияние своих опытных сотрудников.

Однако не все так безнадежно. Как говорил Остап Бендер: "Мафию нельзя уничтожить, мафию можно возглавить!" Можно воспользоваться этим бесценным советом. Если руководителю не хватает твердости характера, чтобы управлять, то нужно попробовать направлять своих сотрудников. Мягко, по-женски, используя возможности своих сотрудников в "мирных целях". Например, сплетни, неизменный атрибут чисто женского коллектива, можно направить на распространение красивой легенды о салоне среди его клиентов, которая будет способствовать привлечению новых посетителей. Склонность к интриганству можно использовать для внедрения новых услуг. Интриганка сможет привести клиента туда, куда он идти вроде бы и не собирался. А чувство зависти можно перевести в плоскость профессионального роста. Но для того, чтобы грамотно направлять, нужно хорошо понимать своих сотрудников.

Психологи не так много внимания пока уделяют темам особенностей специалистов салонов красоты и управления ими. Это связано, вероятно, с "локальностью" отрасли, ее специфичностью. А между тем, как показало данное исследование, больше всего вопросов у управляющего салона красоты возникает именно по управлению человеческими ресурсами.

Кто же работает в салоне красоты, есть ли у них что-то общее? Для того чтобы успешно справляться с ситуациями, требуется разобраться в том, какие они, найти обобщающие моменты. В социальной психологии большое внимание уделяется изучению и обобщению типов людей. Например, чтобы успешно продавать, психологи изучают типы клиентов-покупателей и создают целые классификации. Какое количество статей о типах (особенностях) клиентов существует в настоящее время? Огромное множество. А вот о типах сотрудников салонного бизнеса практически нет.

Рассмотрим наиболее известную классификацию людей по типам восприятия информации представленную в Таблице 3. Различия в восприятии информации между этими типами довольно сильны. В жизни сходство или различие оказывает влияние на успешность коммуникации и взаимопонимания.

Таблица 3 Классификация людей по типам восприятия

Первая особенность работы специалистов в салоне красоты заключается в том, что им приходится одновременно хорошо пользоваться разными каналами информации, при этом работнику следует развивать в себе все органы чувств - ощущения, зрение, слух. Таблица 4 помогает определить, как специалисты салона красоты используют эти каналы.

Таблица 4 Соотношение типов профессий и типов восприятия.

Как показали наблюдения, из восьми парикмахеров салона прически «Марина» шестеро - аудиалы. Что касается мастера маникюра, то она скорее кинестетик.

В последнее время бурный рост числа предприятий индустрии красоты приводит к сильному дефициту профессионалов. Каждый руководитель хочет иметь в штате своего предприятия опытных специалистов. Возникает зависимость руководителей от специалистов, особенно от "звезд". Однако требования управления предприятием заставляют выполнять правила менеджмента, иначе возникает известная ситуация "лебедя, рака и щуки", когда разные интересы участников салонного бизнеса тормозят его развитие. "Успех" такого сотрудничества довольно хорошо известен. Например, в салоне красоты несколько "звезд"- парикмахеров. Это хорошо или?.. Скорее это будет трудностью для такого салона из-за того, что каждый будет стремиться работать не в команде, а только на себя, "воюя" за лучших клиентов. "Успех" салонов, в которых каждый работает только на свои интересы, довольно грустный. Они, в большинстве своем, чаще приносят убытки.

Не секрет, что чем образованнее человек, тем выше его интеллект и тем более развиты его способности. Для руководителя необходимо знать и понимать, с каким образованием приходят работать в основном сотрудники салона красоты. Таблица 5 помогает сравнить, какое образование обязательно для сотрудников салонов красоты, или, другими словами, какое образование является для них основным.

Таблица 5 Сравнение базового образования сотрудников салонов красоты:

Как видно из таблицы, наиболее высоким образовательным требованиям отвечают косметологи и массажисты. Требования к парикмахерам - только специальное образование. Хотя существуют салоны, довольно престижные, где работают специалисты-самоучки. В салоне прически «Марина» четверо парикмахеров и мастер маникюра имеют среднее профессиональное образование, трое - закончили специальные курсы, один парикмахер, обладая средним профессиональным образованием, получает высшее.

 Сравнив Таблицу 4 и Таблицу 5, нетрудно заметить, что те сотрудники, кто имеет не самое высокое образование, вынуждены развивать наибольшее количество способностей к восприятию новой информации. Чаще всего именно у парикмахеров и специалистов по маникюру опыт работы более двух лет, именно с этими специалистами больше всего хлопот. Все это происходит потому, что эта часть специалистов в большинстве своем имеет довольно слабое образование, а рабочие требования к ним самые высокие - уметь хорошо пользоваться всеми каналами поступления внешней информации. Такие ситуации ведут к значительным психологическим перегрузкам, а также и к большим успехам. Часто по этой причине и возникает "звездная" болезнь (по причине высоких успехов), а также неустойчивость нервной системы (по причине большой загрузки). Часто руководители салонов красоты не знают психологических и профессиональных особенностей сотрудников - им более всего требуется личное, а не профессиональное развитие.

Безусловно, есть и чудесные исключения в виде образцовых и постоянно развивающихся специалистов. Есть и в салоне «Марина» такие специалисты. Такие сотрудники "заражают" других специалистов своей энергией и жаждой знаний. Любой руководитель должен бережно относится к таким сотрудникам, так как - это его "золотой" фонд.

В салоне прически «Марина» заботу о развитии своих специалистов должен взять на себя директор, в силу чего регулярно составлять индивидуальный план развития и подготовки каждого специалиста, графики подготовки, а также контролировать и обеспечивать их выполнение.

Для анализа степени удовлетворенности сотрудников необходима первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов - анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

Для проведения анализа автор использовал метод наблюдения, статистический метод и метод анкетирования.

Для проведения метода анкетирования была разработана анкета (Приложение 1), которая позволила получить достаточную информацию об уровне удовлетворенности работников с позиции долговременности их отношений с данным работодателем. Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить:

половозрастной, социально-демографический и профессионально - квалификационный состав работников организации;

их мотивационно-психологические установки;

политику вознаграждения за труд;

долгосрочность отношений работников и работодателя.

Результаты анкетирования показали, что:

94% работников салона - женщины;

работники в возрасте от 25 до 35 лет составляют 66% , до 25 лет - 34%;

50% работников салона красоты «Марина» - семейные люди, имеющие одного ребенка;

образование работников соответствует профилю организации: среднее профессиональное - 60%, незаконченное высшее образование имеют 10%, высшего образования не имеет никто; прочее образование, в том числе и специальные курсы - 30%.

Кроме этого, было выявлено, что 80% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть её. Однако если бы пришлось менять работу, то 80% опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты. Однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы «возможность долговременных отношений с работодателем» (40%) и «возможность получения социальных благ» (40%).

Чуть больше половины (53,2%) опрошенных работают во внеурочное время, при этом они проявляют ряд негативных эмоций по этому поводу (46,2%). В целом в коллективе салона прически «Марина» сложились рабочие дружественные отношения. Показательны ответы персонала на вопросы анкеты: Чего я хочу сделать в ближайшие три года?

Если бы я знал(а), что ровно через пол года меня не будет, что бы я хотел(а) успеть сделать?

Могут ли исполниться мои желания, если буду работать в данном салоне?

Ответы на первый вопрос были следующие: приобрести жилье (76,25%), посмотреть мир (23%).

Ответы на второй вопрос также были схожими: уделить внимание родителям, семье, детям (87,5%), посмотреть мир (12%).

Ответ на двадцать четвертый вопрос был следующим: да - 40%, нет - 60%.

С небольшими вариациями с поправкой на возраст такие же ответы были даны директором салона красоты. Это говорит о хорошем совпадении ценностных установок, как у руководителя фирмы, так и персонала.

На основе полученных в процессе исследования данных был получен следующий мотивационный профиль предприятия.

Диаграмма 2. Мотивационный профиль предприятия (степень мотивации фактора)

Как видно из диаграммы, психологическая атмосфера, стабильность предприятия, возможность реализовать навыки и знания, уважение со стороны руководства, финансовая мотивация, конкурентоспособность, динамичное развитие предприятия определяются как сильно значимые факторы мотивации.

Средние по степени мотивации - возможность карьерного роста, укомплектованность рабочего места, комфорт.

Низкие для работников сервисного предприятия факторы мотивации - свободный доступ к необходимой информации, компенсационный пакет, близость расположения работы к дому.

Состыковав показатели финансовой мотивации с пирамидой потребностей А. Маслоу, определили, что у большинства сотрудников сервисного предприятия удовлетворены только физиологические потребности.

Диаграмма 3. Соотношение финансовой мотивации спирамидой потребностей А.Маслоу

Для определения уровня мотивации к успеху мной был использован тест на определение силы мотивации к достижению цели, к успеху, предложенный Т.Элерсом. Анкетирование сотрудников по уровню «Мотивации к успеху» дало следующие результаты.

Таблица 6 Уровень мотивации к успеху

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7