Анализ организации управления в ОАО НПО "Искра"

Среда косвенного воздействия более сложная, чем среда прямого воздействия. Как правило, информация о среде косвенного воздействия имеет более сложный характер, отличается меньшей полнотой и достоверностью. В то же время факторы среды косвенного воздействия могут в определенных условиях выступать как сильнодействующие факторы прямого воздействия.

Рис. 2.2.1. Факторы (среда) косвенного воздействия

Неопределенность внешней среды является следствием количества информации, которой располагает организация при к данному фактору, а также степенью (уровнем) уверенности в ее точности. В качестве факторов среды косвенного воздействия принято рассматривать: технологии, состояние экономики, отношения с местным населением, социально-культурные и политические.[5]

Анализ внешней среды косвенного воздействия ОАО НПО «Искра»

Таблица 2.2.2

Вывод: В целом учитывая совокупность всех факторов, предприятие обеспечивает себе достойное место в промышленной структуре Пермского края и РФ в целом.

3 Анализ организационной структуры предприятия

Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные.

Структура ОАО НПО «Искра» является линейно - функциональной.

Функциональная структура предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений.

Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом.

Вывод: Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб. А тот факт, что предприятие не снизило обороты продаж и заработной платы работникам, говорит о том, что предприятием и его структурой грамотно управляют.

4 Характеристика подразделения

управление подразделение цех

Производственный цех слесарно–сварочный (далее – цех) является структурным подразделением опытного завода и находится в непосредственном подчинении начальника цеха. Цех выполняет работы по сварке и сборке изделий в соответствии с производственной программой завода. Штатное расписание цеха утверждается первым заместителем ген.директора в соответствии с объемом выполняемых работ и возложенных на цех задач. В своей работе цех руководствуется Трудовым кодексом РФ, указами, постановлениями и другими нормативными актами, Политикой ОАО НПО «Искра» и целями Опытного завода в области качества, матрицей распределения ответственности цеха в системе менеджмента качества (СМК), приказами и распоряжениями по предприятию, распоряжениями по опытному заводу.

Рисунок 4.1.1 Организационная структура производственного цеха ОАО НПО «Искра»

Вывод: Структура построена таким образом, что при отсутствии основного руководителя, подразделение будет выполнять свои функции без каких либо сбоев и срыва намеченных планов.

5 Анализ выполнения основных функций управления

Одной из важнейших функций реализации гибкого регулирования и прогнозирования хозяйственных процессов - является управленческий анализ. Главная цель которого заключается в постоянном информационном обеспечении контроля за рациональностью функционирования всей хозяйственной системы по выполнению обязательств производства и реализации продукции, выявлению и мобилизации текущих внутрипроизводственных резервов для повышения затрат на производство продукции, роста его доходности.[6]

5.1 Функция «Планирование»

Содержание планирования как функции управления состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития деятельности с учетом внешних и внутренних факторов. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в частности на установленный период времени; определении задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Т.о. назначение планирование состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым подразделением и всей фирмой в целом. Потребность в планировании возникает в результате нескольких факторов: наличия многочисленных структурных подразделений в рамках фирмы, тесных межфирменных связей с другими предприятиями, а также требований научно-технического прогресса (необходимо быстро учитывать и осваивать новейшие достижения науки и техники). Его развитие связано с усилением тенденции к централизации в управлении и призвано увязать деятельность всех подразделений, подчинив ее единой стратегии развития. Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой. При осуществлении этой функции предполагается:

ü    обоснованный выбор целей;

ü    определение политики;

ü    разработку мер и мероприятий (образа действий);

ü    методы достижения целей;

ü    обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.[7]

Анализ выполнения планирования в производственном цехе

Таблица 5.1.1.

Вывод: Правильно поставленные задачи ведут к положительному эффекту и наоборот. Наиболее важная из управленческих функций.

5.2 Функция «Организация»

Характеризуя организацию предприятия, её трактуют то как совокупность социальных групп, образующих единую систему, то как систему отношений, возникающих между людьми и социальными группами, то как систему писаных и неписаных правил, регулирующих поведение людей, или как систему власти на предприятии. Любой подход имеет, конечно, право на существование, поскольку фиксирует различные стороны одного и того же явления.

В социологии и теории управления выделяют две подсистемы регуляции в рамках социальной организации - формальную и неформальную. Они опираются на две достаточно разнородные совокупности средств и отношений с соответствующими им структурами. Каждая подсистема отличается специфической природой и действует по собственным законам. Они постоянно взаимодействуют дополняя друг друга и образуя единую систему.

Формальная организация - костяк административной структуры - представляет собой систему узаконенных безличных требований и стандартов поведения, формально заданных и жёстко закреплённых ролевых предписаний. Она напоминает пирамиду, горизонтальный срез которой характеризует систему требований функционального разделения труда, а вертикальный (иерархический) - отношение власти и субординации. Формальная организация может быть описана в виде системы подразделений, групп и рабочих мест.[8]

Анализ процесса делигирования полномочий в произв. цехе

Таблица 5.2.1

Вывод: Задача начальника выполнить возложенный на него объем работ, за который он несет прямую ответственность. Правильная организация работы позволяет ему освободить свое время для более важных дел.

5.3 Функция «Мотивация»

Мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации , основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличии от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и в конечном итоге определенный результат трудовой деятельности.[9]

При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей.

«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения дружеских отношений с коллегами.

«Внешнее» вознаграждение - это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа. Это две составляющие поощрения сотрудника. Вторая считается наиболее прогрессивной хотя бы потому, что относится к верхней части пирамиды потребностей Маслоу.[10]

Пример анализа выполнения данной функции в производственном цехе можно кратко представить в виде таблицы 5.3.1.

Анализ выполнения функции «Мотивация» в производственном цехе

Таблица 5.3.1

Вывод: Теория А. Маслоу дает полную картину представления о потребностях работника, по моему мнению «Искра» полностью удовлетворяет пирамиду потребностей. Что касается теории равенства «пряник лучше воспринимается, чем кнут», сам проверял на практике.

5.4 Функция «Контроль»

Это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация функционировала успешно.

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Равно важной является и положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективны. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды.[11]

Пример анализа выполнения данной функции в производственном цехе можно кратко представить в виде таблицы 5.4.1.

Вывод: Контроль на всех стадиях производства помогает предотвратить сбой графика, вовремя выявленные проблемы решаются без ущерба для поставленных задач. Важной функцией в управлении является не только выдать задание и организовать производство, но и уметь проконтролировать все стадии производства ну и конечно конечный результат.

6 Анализ использования связующих процессов в управлении

6.1 Коммуникации

Способность передавать абстрактные идеи является одной из важных отличительных особенностей человечества.

Коммуникация — это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми. Прочность и качество отношений между людьми — будь это друзья, члены семьи или коллеги — в основном представляют собой функцию того, насколько четкими и честными являются их межличностные отношения. Поскольку организация представляет собой структурированный тип отношений между людьми, она в значительной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования.[12]

Почти невозможно переоценить важность коммуникаций в управлении персоналом. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией. Если люди не смогут обмениваться информацией, ясно, что они не сумеют работать вместе, формулировать цели и достигать их. Однако, как выяснится далее, коммуникации — это сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов. Каждый из этих шагов очень нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу. Каждый шаг — это пункт, в котором, если мы будем небрежны и не будем думать о том, что делаем, — смысл может быть утрачен.

Эффективно работающие руководители — это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией

Межуровневые коммуникации в организациях.

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким образом подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность.

Для координации задач и действий между множеством подразделений организации требуется обмен информацией между ними. Поэтому устанавливаются потоки информации между подразделениями по горизонтали. Так координируется деятельность рабочих групп по контролю за издержками, распределению ресурсов, новым методам производства, сбыту продукции. Руководители различных подразделений информируют друг друга о ходе внедрения новой техники. Кроме координации действий горизонтальные коммуникации способствуют установлению равноправных отношений между подразделениями, что положительно сказывается на работе всей организации.

Коммуникации руководитель-подчиненный.

Возможно, наиболее очевидным компонентом коммуникаций в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Исследования показали, что 2/3 этой деятельности реализуется между управляющими и управляемыми.

Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; с обсуждением проблем эффективности работы; достижение признания и вознаграждения с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении; а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

Поскольку подчиненные объединены в рабочие группы, то коммуникации с ними руководителя являются важным компонентом для достижения эффективности управления. Участие в обмене информацией каждого члена рабочей группы позволяет выработать более правильные отношения группы с руководителем, а руководителю – более активно вовлекать подчиненных в дела организации.

Пример анализа выполнения данной функции в отделе розничных продаж можно кратко представить в виде таблиц 6.1.1. и 6.1.2.

Анализ выполнения функции «Коммуникации» в производственном цехе

Таблица 6.1.1

Анализ помех на пути движения информации в производственном цехе

Таблица 6.1.2

Вывод: в производственном цехе минимальный барьер в получении информации т.к. объекты постоянно контактируют друг с другом и обмениваются необходимой информацией. Единственный минус, что ежедневно протекает большой объем информации и есть вероятность часть ее потерять. Для борьбы с этим проводятся ежедневные оперативки и суточные отчеты о проделанной работе.

6.2 Принятие решений

Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.

Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:

§ методологию управленческого решения;

§ методы разработки управленческих решений;

§ организацию разработки управленческого решения;

§ оценку качества управленческих решений.

Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Принятию решения предшествуют несколько этапов:

§   возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;

§ выбор критериев, по которым будет принято решение;

§ разработка и формулировка альтернатив;

§ выбор оптимальной альтернативы из их множеств;

§ утверждение (принятие) решения;

§ организация работ по реализации решения - обратная связь.[13]

Пример анализа выполнения данной функции в производственном цехе можно кратко представить в виде таблицы 6.2.1.

Анализ выполнения функции «Принятие решений» в произв. цехе

Таблица 6.2.1.

Вывод: Принятие решений в цехе напрямую зависит от задач, которые ставит перед ним предприятие. Выполняя свой план цех на полную затрачивает свои ресурсы. Грамотные решения принимаются, руководствуясь накопленным опытом.

Заключение

Деятельность любой организации требует управления, без которого невозможно не только её эффективное функционирование и развитие, но и само существование. С управлением связаны интересы множества людей, как в самой организации, так и за её пределами.

ОАО НПО «Искра» является крупнейшим в Пермском крае в своей области продукции. Имея все необходимые лицензии и сертификаты без проблем осуществляет свою деятельность. Цель предприятия - увеличение прибыли путем увеличения объемов продаж качественной продукции.

Предприятие имеет линейно - функциональную структуру. Имеются множество независимых друг от друга отделов, но все они работают в правильном направлении благодаря правильному руководству компанией.

Разобрав отдельно взятое подразделение компании видим, что коммуникационный процесс налажен хорошо, но учитывая большой объём информации, часть ёё мы все таки теряем- в этом главный минус руководства подразделения.

На основе проведенного анализа видно, что существующая система управления в подразделении – эффективна. Так как цех справляется со своей задачей, потребляя минимум ресурсов и принося максимум прибыли. При отсутствии начальника, его может заменить заместитель, при этом структура будет выполнять свои функции. В этом и есть правильный подход к управлению в подразделении.

Список использованной литературы

1.       Медведев В.П. Основы менеджмента. В 2-х т. Учеб.-метод. пособие. М.: ИКК «ДеКА», 2002. Т.2.

2.       Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник. – Мн.: НПЖ «ФУА», ЗАО «Экономпресс», 1997. С. 21.

3.       Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2008. С. 21.

4.       журнал: Управленческий учет №1 / 2005

5.       Глущенко В.В. Менеджмент. Системные основы, - г. Железнодорожный, Моск. обл., 2005. – с 117

6.       Менеджмент: учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. – М., 2000.

7.       Кокорев В.П. Мотивация в управлении. - Барнаул, 2004. - с. 98

8.       Кокорев В.П. Мотивация в управлении. - Барнаул, 2004. – с.101

9.       Справочник менеджера. / Под ред. Уткина Э.А. М., 2006. - 157с.

10.  Беляев В.К. Новое в управлении экономикой предприятия: Справочно-методическое пособие. - М: «Зерцало», 2006г. с108

[1] Медведев В.П. Основы менеджмента. В 2-х т. Учеб.-метод. пособие. М.: ИКК «ДеКА», 2002. Т.2. С. 79.

[2] Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник. – Мн.: НПЖ «ФУА», ЗАО «Экономпресс», 1997. С. 21.

[3] Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2008. С. 21.

[4] Медведев В.П. Основы менеджмента. В 2-х т. Учеб.-метод. пособие. М.: ИКК «ДеКА», 2006. Т.2. С. 65-68.

[5] Медведев В.П. Основы менеджмента. В 2-х т. Учеб .- метод. пособие. М.: ИКК «ДеКА», 2006. Т.2. С. 123.

[6] Опубликовано в журнале: Управленческий учет №1 / 2005

[7] Глущенко В.В. Менеджмент. Системные основы, - г. Железнодорожный, Моск. обл., 2005. – с 117

[8] Менеджмент: учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. – М., 2000. - с 345

[9] Кокорев В.П. Мотивация в управлении. - Барнаул, 2004. - с. 98

[10]  Кокорев В.П. Мотивация в управлении. - Барнаул, 2004. – с.101

[11] Менеджмент: учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу, - М., 2000. – с 362

[12] Справочник менеджера. / Под ред. Уткина Э.А. М., 2006. - 157с.

[13] Беляев В.К. Новое в управлении экономикой предприятия: Справочно-методическое пособие. - М: «Зерцало», 2006г. с108

Страницы: 1, 2