Анализ работы персонала и разработка предложений по ее совершенствованию

Анализ работы персонала и разработка предложений по ее совершенствованию

План

Введение

1. Понятие интеллектуального капитала и его связь с персоналом

2. Линейная и функциональная структуры управления

3. Функционально-стоимостной анализ (ФСА) работы подразделений предприятия или отдела

3.1. Определение критических функций

3.2 Разработка предложений по совершенствованию критических функций

4. Для критических функций рассмотреть модель «усилие—результат» с целью повышения качества работы

5. Для любой работы персонала с целью совершенствования разработать мотивационную модель проектирования работы Олдмэна и Хэкмана

6. Описать взаимоотношение персонала на основе «фактора справедливости» (аксиомы и парадигмы)

7. Провести анализ 14 принципов качества Деминга для работы персонала в условиях России

Заключение

Литература

Введение

Практическую базу работы составили материалы, собранные в ходе изучения практики деятельности ОАО «Ростовская трикотажная фабрика».

Свою историю трикотажная фабрика ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» ведет с1931 года. С 1992 года фабрика стала акционерным обществом открытого типа» Ростовская трикотажная фабрика».

В течение 90-х годов предприятие АО «Колфа» теряло объемы продаж и объемы производства. Одна из главных причин сложившейся ситуации заключается в том, что предприятие не сумело в достаточной степени перестроиться на работу в новых конкурентных условиях рынка.

Помимо плохого знания внутреннего рынка работники предприятия никогда не изучали международный рынок и не знали, какой ассортимент по качеству, отделке, упаковке могут предложить зарубежные фирмы. На действующем рынке предприятие столкнулось в первую очередь с конкурентами из-за рубежа.

Для открытого акционерного общества «Ростовская трикотажная фабрика» постоянный рост цен на энергоносители и сырье, конкуренция продукции из стран Юго-Восточной Азии составляют угрозу стабильного развития предприятия в целом, а так же износ основных фондов и слабая инвестиционная активность в отрасль приводит к недостаточному уровню его конкурентоспособности.

Быстроменяющаяся мода и пока еще высокая конкуренция иностранных товаров, вызывающих предпочтение у российских покупателей, заставляет текстильные предприятия идти на постоянное обновление продукции, ускоренное ее создание и продвижение на рынок с учетом признаков, по которым совершаются покупки. Соответственно указанным направлениям развивается весь сектор рынка товаров легкой промышленности. В условиях складывающейся в России жесткой рыночной конкуренции необходимо укрепление конкурентных позиций фирмы, которое должно находить отражение при разработке долгосрочной маркетинговой стратегии. В новых экономических условиях ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» разработала новую схему технологического процесса производства верхних трикотажных изделий, отличительной чертой, которой является включение этапа «Разработка компьютерной программы моделирования изделий», что говорит о стремлении внедрять инновации на предприятии для повышения конкурентоспособности

Усиление конкуренции на рынке трикотажных изделий, стесненные инвестиционные возможности ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» и другие факторы предопределяют необходимость выработки новых подходов к управлению предприятием.

В данной работе проанализируем работу персонала и разработаем предложения по совершенствованию работы. Рассмотрим интеллектуальный капитала и его связь с персоналом, установим структуру управления, проведем функционально-стоимостной анализ (ФСА) работы предприятия, определим критические функции, разработаем предложений по совершенствованию критических функций, для критических функций рассмотреть модель «усилие—результат» с целью повышения качества работы, для работы персонала с целью совершенствования разработаем мотивационную модель проектирования работы Олдмэна и Хэкмана, опишем взаимоотношение персонала на основе «фактора справедливости» (аксиомы и парадигмы), проведем анализ 14 принципов качества Деминга для работы персонала в условиях России.

Для решения этих задач требуется создание эффективной структуры управления предприятием. Правильно сформированная организационная структура, четко прописанные должностные обязанности, правила взаимодействия между подразделениями необходимы для успешного функционирования бизнеса.

1. Понятие интеллектуального капитала и его связь с персоналом

Интеллектуальный капитал — знания, навыки и производственный опыт конкретных людей, и нематериальные активы, включающие патенты, базы данных, программное обеспечение, товарные знаки и др., которые производительно используются в целях максимизации прибыли и других экономических и технических результатов.

Интеллектуальный капитал подразумевает сумму тех знаний всех работников предприятия, которая обеспечивает его конкурентоспособность. Получение разного рода технологических и организационных преимуществ над конкурентами является основной функцией интеллектуального капитала.

Главным носителем интеллектуального капитала является специально подобранный и подготовленный персонал предприятия. Вещественных измерителей творческого потенциала предприятия, величины его интеллектуального ресурса по аналогии с другими ресурсами, необходимыми для производства любого продукта, такими, как основные и оборотные средства, деньги, труд и т.п., - не существует. Сложно найти надежные способы измерения коллективных знаний сотрудников предприятия, их опыта и интуиции, интеллектуальной собственности, усвоенной ими информации. Соответствующим образом отобранные, организованные, и нацеленные на определенную сферу деятельности, - в совокупности именно они позволяют предприятию создавать новую продукцию.

Используем методы оценки интеллектуального капитала на основе нефинансовых показателей. По системе показателей для измерения интеллектуального капитала ОАО «Ростовской трикотажной фабрики», включающая три подгруппы: образовательный капитал (фонд), фонд науки и инновационный фонд (предпринимательская активность). В отличие от оценки труда рабочего-сдельщика, гораздо труднее оценить труд творческого работника - руководителя, специалиста. При этом оценивается производительность и эффективность труда.

ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» обладает достаточно высоким уровнем интеллектуального капитала, однако при этом, компании необходимо научиться управлять интеллектуальным капиталом на принципиально новом уровне, чтобы контроль был не меньшим, чем при управлении счетами в банке.

Вторым ключевым элементом механизма функционирования интеллектуального капитала выступают интеллектуальные инвестиции.

Разновидностью интеллектуальных инвестиций являются инвестиции в человеческий капитал представленные, в свою очередь, расходами:

- на образование – включая общее и специальное, формальное и неформальное, подготовку на рабочем месте;

- на здравоохранение, включая расходы на профилактику заболеваний, медицинское обслуживание, диетическое питание, улучшение жилищных условий;

Инвестиции в интеллектуальный капитал приносят наибольшую отдачу. Существует прямая зависимость между уровнем образования и уровнем ВВП. Инвестиции в интеллектуальный капитал дают отдачу в 5-6 раз больше, чем в материальное производство

В свою очередь кадровая политика ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» определяется ее стратегией роста. Высококвалифицированный персонал является ключевым фактором, обеспечивающим конкурентное преимущество. При этом корпоративное образование рассматривается не только как средство повышения квалификации, а как инструмент развития всей компании.

Действующая в ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» система обучения и развития персонала охватывает все категории производственного и офисного персонала и все уровни управления – от рабочих/специалистов до топ-менеджеров, распространяется на все предприятия.

Программы обучения проектируются в зависимости от целей и аудитории обучения, с использованием разных методов, форм и средств обучения. Система образовательных программ ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» включает:

- обязательные программы повышения квалификации, регулируемые законодательством;

- программы подготовки квалифицированных рабочих;

- дополнительные программы повышения квалификации, направленные на развитие профессиональных компетенций;

- программы развития Единой базы управленческого резерва;

- программы обмена опытом: наставничество, стажировки, конференции;

Большое внимание при управлении интеллектуальным капиталом в рамках ОАО «Ростовская трикотажная фабрика» уделяется системе управления человеческими ресурсами, которая определяет эффективность трудовой деятельности и условия воспроизводства человеческих ресурсов не только в рамках общества, но и, прежде всего, в системе корпорации.

На сегодняшний день к наиболее наглядным инструментам управления интеллектуальным капиталом относятся политика научно-технического развития компании, которая позволяет определить условия и направление развития научной базы корпоративного капитала, планировать преобразование свойств капитала, условий его обращения, а также организационная структура компании, которая обеспечивает оптимальное сочетание материальных, финансовых, трудовых и интеллектуальных ресурсов формирование целостной системы факторов капитала.

2. Линейная и функциональная структуры управления

2.1 Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых.

Преимуществами такой структуры можно назвать:

* Простое построение

* Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности

* Жесткое руководство органами управления

* Оперативность и точность управленческих решений

Недостатки:

* Затруднительные связи между инстанциями

* Концентрация власти в управляющей верхушке

* Сильная загрузка средних уровней управления

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

2.2 Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

* Сокращение звеньев согласования

* Уменьшение дублирования работ

* Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

* Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

К недостаткам:

* Неоднозначное распределение ответственности

* Затруднённая коммуникация

* Длительная процедура принятия решений

* Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место

2.3 Функционально-линейная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами.

Преимущества:

* Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников

* Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)

* Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса

Недостатки:

* Затрудняет горизонтальное согласование

* С трудом реагирует на изменение

В ОАО «Ростовской трикотажной фабрике» максимум три уровня управления. Есть гендиректор, есть его замыслы по коммерческим, финансовым и техническим вопросам, есть большое число отделов с группами внутри. С главным недостатком функциональной структуры (замкнутостью функциональных подразделений и бедностью горизонтальных связей) в ОАО «Ростовской трикотажной фабрике» борются традиционным способом – на регулярных совещаниях.

Так, на заседании совета директоров решаются наиболее важные вопросы (закупка новых видов материалов, перестановка кадров, и проч.). Еженедельно проходят совещания с участием руководителей функциональных подразделений и директоров по производству. Есть еще и совещания на производстве. Кроме того, год назад отдел по развитию персонала начал выпускать регламенты и должностные инструкции. Появился так называемый специалист по внутреннему маркетингу — он в оперативном порядке решает проблемы, возникающие между службами.

интеллектуальный капитал мотивационный модель

3. Функционально-стоимостной анализ (ФСА) работы подразделений предприятия или отдела

Под функционально-стоимостным анализом (ФСА) понимается процесс определения себестоимости продукта или услуги. Особенностью данного процесса является операционно-ориентированный расчет ряда действий, каждое из которых представляет определенные ресурсы. Расходы на выполнение каждого действия рассчитываются путем переноса стоимости ресурсов на стоимость действия. Сумма расходов на выполнение каждого действия, с определенными поправками, и будет составлять себестоимость продукта, услуги или даже бизнес-процесса в целом.

ФСА проводится на основе информации об организационно-штатной структуре предприятия, бизнес-процессов предприятия содержащих в себе действия персонала и оборудования. Кроме того, в качестве исходных данных для расчета стоимости действий и себестоимости объектов затрат используются данные бухгалтерского учета, то есть затраты, взятые из первичных финансовых документов, распределенные по категориям затрат и по центрам затрат.

3.1 Определение критических функций

Рассмотрим применение функционально-стоимостного анализа на примере. Проведем анализ работы отдела продаж с помощью ФСА.

Информационной базой для анализа явилось штатное расписание, организационная структура отдела, анкетирование сотрудников, а так же договоры, счета на оплату и документы складского учета и товаротранспортного контроля.

Итогом проведенных исследования являются полученные результаты: доля функции и относительные затраты. Согласно ФСА нормой функции является равенство значений доли функции и относительных затрат. Превышение доли функции над относительными затратами считается положительным явлением, превышение относительных затрат над долей функции свидетельствует о неоправданных затратах.

Диагностика отдела продаж с помощью функционально-стоимостного анализа позволила выявить слабые стороны в работе отдела и обнаружить скрытые резервы в снижении затрат.

Подводя итог отметим ряд основных моментов «за» и «против» применения ФСА. К положительным относится:

1. Четкое представление о стоимостных затратах;

2. Выявление слабых сторон в функциях отдела;

К отрицательным моментам можно отнести:

1. Трудоемкость анализа;

2. Анализ одного отдела не показывает всех его «острых» моментов обобщенно от целой структуры организации. Функциональные процессы необходимо рассматривать в их общем взаимодействии друг с другом, что в свою очередь сделает анализ более полным.

Менеджеры по продажам - это ключевые люди в любой оптовой компании, потому что именно они, непосредственно взаимодействуя с клиентами, и приносят компании деньги.

План действий:

1. Провести общее собрание коллектива. Генеральный директор подводит итоги, отмечает отличившихся сотрудников и главное говорит о том, от чего зависит дальнейшая финансовая устойчивость компании. Менеджер по персоналу сообщает о формировании рабочей группы.

2. Рабочая группа

Так как менеджер по персоналу давно работает в компании и хорошо знает сотрудников, она может выделить группу лояльных «старичков», а также сотрудников недавно работающих, но уже зарекомендовавших себя. Подкрепить значимость сотрудников необходимо и цифрами, т.е. запросить финансовые показатели деятельности этих сотрудников. Провести встречу, на которой предложить несколько тем для подготовки и проведения «мастер-классов», мини-тренингов по различной тематике, например: «Как работать со сложными клиентами», «Что главное в продажах», «Байки продавца», и другие. Цель - обмен опытом по проведению сделок.

Используем потребность в уважении и признании и мотивируем путем предоставления возможности публично транслировать свой опыт. А также используем потребность в достижении и развитии, потребность в творчестве.

3. Поручить финансовому отделу провести анализ продаж по областям и по наименованию продукта. Выявить несколько лучших менеджеров по продажам в номинациях по географическому (учитывать в какие области продает сотрудник) и по товарному (какой конкретно товар продается) признакам. Например, «Лучший менеджер по продажам в Саратовскую область» и «Лучший менеджер по продажам шампуня». Один и тот же сотрудник может быть удостоен нескольких титулов.

Вручить диплом, может быть даже в шуточной форме, если номенклатура товара позволяет это сделать.

Тем самым мы используем потребность в уважении и признании и мотивируем созданием имиджа «передовика».

4. Опытный менеджер по персоналу совместно с генеральным директором наверняка выделит среди сотрудников лидеров и неформальных в том числе. Именно у них есть потребности в признании и во власти их можно мотивировать возможностью при достижении лучших показателей быть включенным в кадровый резерв компании с замещением непосредственного руководителя на время его отсутствия. Использовать потребность во власти и мотивировать путем назначения наставниками тех, кто оказался лучшим в выполнении плановых показателей (с соответствующим информированием коллектива об оказанном доверии).

5. Изменить правила внутреннего трудового распорядка и установить для менеджеров по продажам гибкий график работы. Выполнение плана продаж их главная задача. Тем самым использовать потребность в комфорте и мотивировать предоставлением гибкого графика работы и большей свободы (т.е. сотрудник может прийти на работу, когда удобнее ему), а также установить правило, что регулярное выполнение личного плана продаж по промежуточным показателям дает преимущество в выборе времени отпуска.

6. Использовать потребность в самостоятельности и мотивировать путем предоставления возможности менеджеру по продажам самому принимать решения, зона ответственности – выполнение личного плана продаж. Контроль осуществляет руководитель по промежуточным показателям (месяц или квартал) в зависимости специфики продукта.

- Есть те, кто желает (считает нормой) вкладывать больше, чем получать (Альтруисты).

Страницы: 1, 2