Анализ синергетической стратегии холдинга

Таким образом, в предпринимательской практике действуют разнообразные виды холдингов, обладающие значительной спецификой по структуре, организации управления холдингом, характеру взаимоотношений между его участниками и т.д.

1.2 Синергия как основное направление развития корпорации

Синергия – предполагает объединение потенции или энергии в совместном труде. Синергизм – предмет пристального внимания менеджеров, ибо его кумулятивный положительный эффект значительно повышает совокупные результаты различных бизнесов корпорации в сравнении с уровнями эффективности каждого из них по отдельности. Следовательно, именно синергизм является предпосылкой для создания диверсифицированных структур. Синергетический эффект подкрепляет большинство решений относительно диверсификации компаний и степени разнообразия сфер деятельности организации. Но для того чтобы менеджеры эффективно использовали важнейший компонент корпоративного портфеля, они должны иметь представление об его концепции и практических подходах к вопросам синергизма. На протяжении последних трех десятилетий усилия многих менеджеров, консультантов и ученых были направлены на изучение синергетического эффекта и изучение взаимосвязей между теорией и практикой. Вопросам синергизма посвящено огромное количество книг и статей; даже краткий перечень направлений теоретических работ по данной тематике указывает на то, насколько она широка и сложна.

Во-первых, существуют разнообразные пути достижения синергизма. Компания может интегрироваться вовне или вовнутрь, используя либо преимущества контроля над ключевыми источниками сырья, либо каналами распределения. Другим источником преимуществ является эффект масштаба, когда совокупные затраты нескольких бизнес единиц компании на оборудование, исследования и разработки и другие виды деятельности оказываются более низкими, чем если бы они осуществляли их независимо друг от друга.

Конкурентным преимуществом может быть и совместное владение определенными навыками или ноу-хау, а также передача интеллектуальной собственности, создание новых или более эффективных методов производства, маркетинга и т.д. Еще одним видом синергизма является корпоративный брендинг, позволяющий капитализировать высокую деловую репутацию сразу нескольких подразделений или бизнес-единиц. Корпоративные менеджеры с целью поиска новых, более широких возможностей могут разрабатывать стратегии для групп бизнес-единиц. Концепция синергизма охватывает все эти формы горизонтальных отношений.

В сферу понятия синергизма входят различные ситуации и обстоятельства. Обычно именно синергизм, создавая предпосылки для подобных действий, является решающим фактором при принятии решений о целесообразности слияний и поглощений. Корпоративные решения относительно инвестиций, изменения состава корпоративного портфеля или реструктуризации могут быть основаны на признании наличия синергетических эффектов или, наоборот, их отсутствия. Достижение подобного кумулятивного эффекта может создать трудности для мультинациональных компаний, которые осуществляют операции в различных странах мира используя универсальные маркетинговые концепции. Обычно достижение синергизма является конечной целью альянсов и совместных предприятий, в которых различные компании учатся на примере друг друга, извлекая различные выгоды из своего сотрудничества. Сложность вопросов синергизма объясняется многообразием случаев применения синергетических эффектов и путей их достижения.

Концепция синергизма затрагивает различные сферы менеджмента. Синергизм подразумевает интеграцию или координацию множества функций и отраслей корпоративного портфеля, так что организационная структура, координационные механизмы и корпоративные системы – все это очень важные его факторы. Разработка стратегии предполагает кооперацию и взаимное изучение различных частей организации; именно поэтому большое значение для понимания синергизма имеют организационное обучение, процессы управления и корпоративная культура.

Несмотря на выгоды синергизма, его достижение может быть сопряжено со значительными сложностями. Хотя на протяжении сорока лет синергизм выступал как фундаментальный компонент стратегии диверсификации, его эффект во многом преувеличивался. Наше изучение синергетических эффектов мы начали с того, что попытались понять, как компании управляют ими на практике. Удалось обнаружить, что неудачные попытки имели место намного чаще, чем успешные, и даже долгосрочные и интенсивные шаги по достижению синергетических эффектов не всегда приводили к желанным результатам. Например, цель изучения деятельности компании ВОК Сhетicаl, европейского производителя химической продукции, состояла в анализе ее попыток использования синергетических эффектов в производстве, маркетинге и ИИР различных подразделений. Компания определила центры высокого мастерства, учредила координационные и специальные комиссии, профинансировала кросскультурные тренинговые программы, направленные на усовершенствование кооперации и понимания, проводила неформальные встречи менеджеров подразделений, инициировала бухгалтерские проекты, разрабатывала сложные матрицы решений и пыталась создавать координационные стратегии. Результатом всех этих усилий стала «гражданская война» между дивизионами корпорации. Создание широкого спектра механизмов взаимосвязей не привело к возникновению устойчивых синергетических эффектов.

Тезис о сложности достижения синергизма подтверждают не только конкретные примеры компаний. О том же свидетельствуют результаты широкомасштабных исследований по диверсификации. Например, в 1985 г. Майкл Портер издал труд, в котором были приведены данные об очень низких показателях успехов американских корпораций, диверсифицирующихся в новый бизнес, в результате чего им приходилось отказываться от новых структурных подразделений уже через несколько лет после их приобретения. В недавно опубликованном исследовании результатов слияний и поглощений Марка Сироувера анализируются сложности достижения преимуществ синергизма, которые соответствовали бы затратам на приобретения компаний. Несмотря на то, что нам известны множество свидетельств неудачных попыток достижения синергизма, сей факт нимало не опровергает его концепцию. Напротив, такие авторитетные в мире менеджмента специалисты, как М. Портер и Р.М. Кантер, все более активно подчеркивают важность синергетических эффектов. Вследствие этого, мы решили попытаться ответить на вопрос о том, почему столь многим компаниям не удается добиться желаемого эффекта.

Одной из причин некоей иллюзорности синергизма является неправильная оценка менеджерами потенциальных его выгод. Слишком часто последние определяются общими и абстрактными терминами, что приводит к поиску менеджерами либо несуществующих, либо недостижимых преимуществ. Ключевая задача менеджеров состоит в том, чтобы определить доступные их компании специфические возможности. Но найти ее решение весьма непросто, так как здесь требуется детальный анализ на определенном уровне для конкретной ситуации

Хотя значительная часть деятельности по исполнению синергетических стратегий сводится к стимулированию обобществления навыков и ноу-хау в рамках одной организации, менеджеры опровергают это утверждение, фокусируя внимание на поиске выгод через создание альянсов и совместных предприятий. Но участники последних обычно имеют различные стратегические ожидания или по-разному «ведут бизнес». Работать же с партнером, процесс принятия решений или стиль управления которого отличаются от вашего собственного.

Создание новых организационных культур является долгосрочным усилием, и этот совет может оказаться не слишком полезным менеджерам, преодолевающим связанные с синергизмом организационные проблемы. Иногда преимущества конкурирующих фирм являются настолько прочными, а барьеры – настолько высокими, что единственным выходом становятся фундаментальные организационные реформы. Зачастую устойчивых конкурентных преимуществ можно достичь и внутри текущей организационной структуры, и Э. Кэмпбелл предлагает схему, помогающую менеджерам осознать все разнообразие подходов, которыми могут воспользоваться руководители в отсутствие радикальных изменений.

Неудачи некоторых компаний связаны не с недостатками стратегического анализа, а с организационной неэффективностью. В ходе проведенных исследований большое впечатление на его участников произвел тот факт, что большинство менеджеров компаний из различных стран правильно определяли, что именно необходимо им предпринять для повышения глобальной конкурентоспособности. Задача состоит в определении метода разработки организационных мощностей для осуществления этих мер.

Предлагаемое решение заключается в создании «транснациональных» организаций, способных использовать все многообразие доступных для глобальных компаний возможностей. Транснациональная корпорация представляет собой интегрированную сеть, в которой осуществляется свободный обмен компонентами, продукцией, ресурсами, персоналом и информацией между подразделениями. Организация такого типа способна использовать все доступные стратегические возможности. Операции в глобальном масштабе позволяют транснациональной корпорации воспользоваться эффектами масштаба; она имеет возможность распределять имеющиеся знания и навыки по всей широте своей деятельности и учитывает национальные особенности стран пребывания.

Горизонтальные или транснациональные компании, однако, существуют пока лишь теоретически. Мы знаем только, что многим компаниям очень трудно или невозможно преодолеть организационные барьеры.

Мнение о том, что источником преимуществ синергизма являются четкие цели и целевые действия, было поддержано Филлиппом Хаспеслафом и Дэвидом Джемисоном в их работе по поглощениям. Авторы рассмотрели случай интеграции корпорацией 1С1 в свою структуру относительно небольшой компании Веatrice Сhетiса1s. Данный процесс имел постепенный характер, так как в течение года после оформления поглощения IСIзанимала позицию невмешательства и лишь затем начала медленную интеграцию Веatrice в свою структуру. Авторы считают, что данный подход обеспечил менеджеров Веatrice временем на адаптацию к изменениям и определение потенциального вклада в деятельность 1С1. Хотя последняя имела четкое представление о целях поглощения, корпорация понимала, что слишком быстрые действия могли бы подорвать преимущества приобретения Веatrice

Анализ примеров достижения компаниями преимуществ от установления и развития горизонтальных взаимосвязей позволяет сделать вывод о том, что итоговый успех определяется детальным анализом возможностей и целевым подходом к исполнению стратегических планов. Синергизм – широкое понятие, раскрывающее множество потенциальных преимуществ, но на практике менеджерам необходимо прежде всего определить доступные их компаниям специфические возможности.

Необходимыми условиями возникновения синергетических организаций выступают процессы организационного взаимодействия, в рамках которых реализуются различные формы интеграции, кооперации и эволюции. Прежде всего, речь идет о вертикальной или горизонтальной интеграции, формировании организационных альянсов и объединений, создании совместных предприятий. В частности, сегодня активно развиваются различные стратегий компьютерной интеграции ресурсов предприятий в виртуальном пространстве – виртуальные корпорации, консорциумы, холдинги, картели. Следует отметить, что уже при интеграции организаций происходит не только их объединение, но и взаимная адаптация и совместная эволюция партнеров.

В случае биологической трактовки организации как «биосоциального организма» в качестве сильной формы интеграции можно рассматривать гибридизацию, когда речь идет о соединении в одном организме разнородных наследственных признаков и компонентов. Примером организационного гибрида служат финансово-промышленные группы.

В свою очередь, синергетической организацией назовем такую открытую, интегрированную, развивающуюся организацию, в которой исходные организации-партнеры, работающие в сложной, динамической, плохоопределенной конкурентной среде, кооперируют, формируя новые, быстро меняющиеся организационные структуры. Возникающие в этих структурах нелинейные связи между партнерами обеспечивают супераддитивность общего эффекта при совместных действиях. Отметим, что подобные синергетические эффекты тесно связаны с реализацией и оценкой организационных инноваций.

Примером организаций с нестабильной и быстро меняющейся структурой являются стратегические альянсы.

Обычно в СО происходит компенсация недостатков и усиление достоинств кооперирующих организаций. Здесь синергетические механизмы кооперативного взаимодействия приводят к синхронизации процессов у различных партнеров и формированию у них когерентного поведения. В результате возникают резонансные эффекты, когда прибыль и конкурентоспособность партнеров многократно возрастают.

Ранними прообразами СО можно считать фрактальные и холонические организации, важнейшими свойствами которых являются самоорганизация, кооперация, динамика, адаптация к внешней среде. Однако наибольшие перспективы развития теории и практики СО связываются с конвергенцией концепций сетевых, виртуальных, интеллектуальных, рефлексивных, эволюционных, самообучающихся организаций на основе единого агентно-ориентированного подхода. Здесь под агентом понимается любая открытая система, обладающая собственным поведением и управляющая им.

Набор базовых характеристик подобной СО, в которой объединяются свойства сетевых, виртуальных, интеллектуальных, обучающихся организаций, представлен ниже.

1. Единица СО: целостная, неоднородная, неравновесная единица.

2. Структура СО: открытая, гибкая, динамическая, развивающаяся сеть обучаемых интеллектуальных агентов как главная форма коллективного интеллекта.

3. Взаимодействие в СО: сочетание стратегий кооперация и конкуренции с преобладанием первых.

4. Кооперация между партнерами в СО: совместное выполнение задач в условиях коллективного использования интеллектуального капитала, постоянного обмена информацией и знаниями как ключевыми ресурсами.

5. Связи в СО: эмергентные, гибкие, переменные, нелинейные.

6. Управление: комбинированное.

7. Формирование: сочетание организационного проектирования и самоорганизации в русле агентно-ориентированной методологии.

8. Обучение: сквозное, многоуровневое.

9. Развитие: эволюция в соответствии с недарвиновскими или интегрированными учениями. Примерами недарвиновских теорий служат: концепция финализма, предсказания организационной эволюции «из будущего», исходя из цели, понимаемой как состояние-аттрактор; симбиогенез; эволюция на основе горизонтального переноса генетической информации.

2. Анализ деятельности ООО «Альмакор»

2.1 Проведение исследования

Исследование выполнено на примере рекламной компании ООО «Альмакор», осуществляющей свою деятельность на рынке экспорта. В результате объединения данного предприятия с партнёрами по рынку образуется рекламный холдинг полного цикла «Альмакор».

Активная стадия

Заключительная стадия

Рис. 2.1 – Алгоритм создания интеграционной стратегии

В рассматриваемой ситуации совершенно логичным представлялся вопрос, каким образом объединить данные компании в интегрированную корпоративную структуру? Какие шаги для этого нужно предпринять? Что мы получим в итоге?

Для ответа на эти вопросы разработана методика создания стратегии объединения рекламны предприятий, или иными словами методика разработки стратегии создания рекламного холдинга полного цикла снизу. Методика может быть представлена в виде системы пошаговых действий.

В результате предпринятых действий отдельные компании преобразуются в холдинг, централизованно осуществляющий создание и размещение рекламы.

ПОСТАВЩИКИ                                               ПОКУПАТЕЛИ

Брендинг Создание рекламы БТЛ Застройка выставочных стендов и сценических площадок

Рис. 3.2 – Структура бизнес – портфелей нового холдинга

Данная методика носит общий характер и может быть успешно применена к большинству рекламных корпораций полного цикла, имеющих амбиции и тенденции к росту, расширению деятельности и завоеванию устойчивых рыночных позиций.

Закон «О рекламе», вступивший в силу с 1 июля прошлого года, серьезно повлиял на структуру российского рекламного рынка. По данным Ассоциации коммуникационных агентств России, реклама в газетах впервые за несколько лет по темпам роста опередила телерекламу. В первом полугодии текущего года затраты на рекламу в газетах выросли на 28, 7%, до 5, 4 млрд руб., а в аналогичный период 2006 года прирост составлял лишь 16%. Участники рынка и рекламодатели считают, что на рост сегмента повлияло разрешение на рекламу в прессе алкоголя и табака.

По данным АКАР, в первом полугодии 2007 года объем рекламного рынка увеличился на 24,1% и составил 104,5–105,5 млрд. руб. При этом впервые за несколько лет затраты на рекламу в газетах опередили по темпам роста телерекламу. Если на рекламу на ТВ рекламодатели потратили с января по июнь на 27,4% больше, чем в прошлом году, то на рекламу в газетах уже на 28,7% больше. Также существенно выросли затраты на радиорекламу – на 23,6%. Общий рост российского рекламного рынка составил в первом полугодии 24,1%. Гендиректор TNS Gallup AdFact Руслан Тагиев отмечает, что несмотря на пессимистичные прогнозы российский рекламный рынок продолжает динамично развиваться. «Объясняется это законом «О рекламе» и появлением новых категорий рекламодателей», – говорит он.

По словам директора по маркетинговым исследованиям Аналитического центра «Видео Интернешнл» Сергея Веселова, причиной перераспределения средств стало сокращение инвентаря и спровоцированный им рост цен на телерекламу. С ним соглашается гендиректор ИД «Комсомольская правда» Владимир Сунгоркин: «После ограничения рекламы на ТВ многих рекламодателей заинтересовали газеты. Но рост обеспечивают в основном 10–15% газет, лидеров рынка в своих сегментах». Член экспертного совета АКАР и вице-президент ГИПП Евгений Абов отмечает, что основной прирост газетному сегменту обеспечила реклама крепкого алкоголя, которую разрешил с прошлого лета размещать в прессе закон «О рекламе».

Страницы: 1, 2, 3, 4