Аналіз сучасних підходів до стратегій керівництва персоналом в соціальних службах

Аналіз сучасних підходів до стратегій керівництва персоналом в соціальних службах

Курсова робота

з дисципліни «Основи кадрового менеджменту».

Тема: Аналіз сучасних підходів до стратегій керівництва персоналом в соціальних службах

Зміст:

Вступ

Розділ І

Характеристика загальних наукових підходів до стилів управління персоналом в соціальній сфері

1.1 Керівництво персоналом: зарубіжний досвід

1.2 Менеджерські моделі в соціальній сфері

Розділ ІІ

Аналіз та оцінка стратегій керівництва персоналом в практиці соціальної роботи

2.1 Особливості кадрового менеджменту в соціальній сфері

2.2 Професійно важливі якості управлінця соціальної служби

Розділ ІІІ

Оцінка стилю керівництва в державній соціальній службі

3.1 Методика самооцінки індивідуального стилю керівництва

3.2 Аналіз отриманих результатів

Висновки

Література

Додатки

Вступ

Побудова організаційної структури державної соціальної служби забезпечує необхідну умову узгодженості дій співробітників, але цієї умови часто недостатньо для ефективної спільної роботи. Кожному керівнику відомо: те, що реально роблять люди далеко не завжди співпадає з тим, що їм наказує формальними правилами. Люди мають власні мотиви і здатні самі ставити перед собою цілі. Вони можуть хотіти або не хотіти щось робити і залежно від цього будують свою поведінку. Сукупність дій, що здійснюються керівником з метою забезпечення бажаної поведінки своїх співробітників називають керівництвом.

Різні стилі керівництва можуть бути більш менш ефективними залежно від того, наскільки структурована виконувана робота (вирішувана задача).

Ступінь структурованості роботи визначається:

·                    ясністю мети, тобто визначеністю того, що потрібно одержати в результаті роботи;

·                    визначеністю засобів і методів з допомогою, яких може бути отриманий результат;

·                    можливістю розділення роботи на самостійні частини.

Чим менше невизначеність відносно цілей і засобів їх досягнення, чим визначеніше за частину загальної роботи, тим більше високий ступінь її структурованості. Найбільш структуровані роботи, які робилися вже багато раз і відносно яких добре відомо, що і як потрібно робити. Найменше структуровані творчі завдання, необхідність рішення яких виявилася, але смутно визначено що потрібно і невідомо що слід робити. Актуальними є питання керівництва в державних соціальних установах, де високий рівень регламентації дій перекликається з індивідуальним, творчим підходом до справи.

Таким чином, головною метою даної курсової роботи є комплексний аналіз сучасних підходів до стратегій керівництва персоналом в соціальних службах.

Даною роботою передбачено виконання наступних завдань:

-         надати характеристику загальним науковим підходам до стилів управління персоналом;

-         провести аналіз зарубіжного досвіду керівництва персоналом (на прикладі США та Японії);

-         визначити менеджерські моделі в соціальній сфері;

-         провести аналіз та оцінку особливостей кадрового менеджменту в соціальній сфері;

-         охарактеризувати професійно важливі якості управлінця соціальної служби;

-         провести оцінку стилю керівництва в державній соціальній службі (на прикладі структурного підрозділу районного управління праці та соціального захисту населення м. Одеси).

Об’єктом дослідження виступають – державна соціальна служба м. Одеси.

Предмет дослідження: стиль управління персоналом в соціальній службі.

Гіпотеза заснована на припущенні про те, що державні соціальні служби мають значні організаційні особливості, в наслідок яких в практиці управління персоналом в соціальній службі наявні певні складнощі, так формалізація роботи заважає особистісному, демократичному підходу керівника до персоналу.

Розділ І

Характеристика загальних наукових підходів до стилів управління персоналом в соціальній сфері

1.1 Керівництво персоналом: зарубіжний досвід

На загальному фоні існуючих сьогодні шкіл менеджменту персоналу можна особливо виділити управлінські школи США і Японії, які є ведучими в світі і виступають як би еталоном для творчого розвитку менеджменту персоналу в інших країнах з урахуванням їх специфіки. Обидві школи роблять упор на активізацію людського чинника, але використовують при цьому різні форми і методи.

У основі американської системи управління персоналом лежить принцип індивідуалізму, що виник в американському суспільстві в XVIII-XIX століттях, коли до країни прибували сотні тисяч переселенців. Що порвали зі своєю країною, культурою і мовою.

До кадрів управління (персоналу управління) в США відносять будь-якого найнятого робітника, який повинен для виконання поставлених перед ним завдань організувати, координувати і контролювати роботу інших. Управління персоналом на підприємствах і в організаціях включає наступні взаємозв'язані напрями діяльності: набір персоналу, відбір претендентів, визначення розмірів зарплати і системи послуг, профорієнтація і соціальна адаптація працівників, навчання працівників, оцінка їх трудової діяльності, кар'єрне переміщення, підготовка керівних кадрів, оцінка роботи керівників і фахівців, служб управління персоналом та інші [10, 145-149].

Соціальна адаптація працівників в колективі вимагає досить тривалого часу, оскільки будь-яка людина - це особа, яка повинна увібрати в себе групові цінності і норми поведінки, зайняти певний соціальний статус. Всі фірми США приділяють цьому питанню велику увагу і кожна окремо має свій набір соціально-психологічних варіантів сприятливої дії на новачка.

Більшість американських фірм дотримуються «вертикальної моделі» розвитку кар'єри для керівників і фахівців, яка передбачає, що фінансист все своє життя ростиме тільки як фінансист. Працівник, який пропрацював в одній фірмі десяток років і не добився службового зростання, вважається за американськими стандартами невдахою.

Що стосується підготовки керівних кадрів, то вона має величезне значення для нормального функціонування і розвитку організації. Підготовка керівних кадрів обумовлена необхідністю підготовки резерву тих, що натомість йдуть на пенсію, зростанням організації. Практика менеджменту показує, що далеко не кожна людина (приблизно 1 з 10) має бажання і здібності до керівної роботи. Як правило, діяльність по підготовці керівних кадрів зосереджена на вищих рівнях управління організацією.

На перші і другі ролі організацій зараз в США котируються особи, що мають вчений ступінь доктора або магістра. Особи, що мають вищу освіту, можуть претендувати на посаді середнього рівня управління.

Підготовка управлінських кадрів вимагає великих витрат часу (до 7-8 років) і фінансових витрат. Тому особливе значення для підготовки майбутніх управлінців має правильний вибір резерву і мотивації його подальшої діяльності.

Однією з вельми ефективних систем менеджменту у всьому світі визнана японська. Її успіх складається з багатьох доданків, але головне - з уміння працювати з людьми. Японія знайшла свій варіант сучасного менеджменту з «людським обличчям», залучаючи всіх працівників до справ підприємств і фірм. У бідній природними ресурсами країні традиційно культивується мораль: «Наше багатство - людські ресурси» і прагнуть створити умови для їх найбільш ефективного використання [7].

Японська модель менеджменту персоналу ґрунтується на філософії «Ми всі одна сім'я». Найважливіше  завдання - встановити нормальні відносини з працівниками, створити відношення до корпорації як до рідної сім'ї, сформувати розуміння того, що і робочі і менеджери в одній сім'ї. У японській практиці неможливо стати менеджером, не будучи членом групи. Керівник  не стоїть над групою, а входить в її склад.

Керівники в Японії не надають особливого значення виразу свого статусу. Так, жодному керівнику не дають окремого кабінету, навіть директору заводу. Керівники повинні сидіти разом з своїми товаришами по службі в одних і тих же умовах. Тому штат співробітників розміщується в одному великому відкритому залі без перегородок, обладнаному столами з телефонами, шафами з документами і іншими необхідними меблями в простому, спартанському стилі. Все повинно нагадувати службовцям про те, що вони всі разом прикладають сили, щоб компанія мала успіх.

Японські менеджери використовують загальні обідні кімнати і туалети. Відмінності по рангу до класу відсутні. Так, менеджери у фірмі «Соні» не користуються ніякими привілеями. Під час спаду їм першим знижують заробітну платню, одягнені вони в такі ж сині куртки, без відмінностей, як всі робочі. Тому робочі відчувають свій зв'язок з керівниками і корпорацією.

Японці застосовують метод управління, що бере участь, на основі рішень «знизу - вгору», і кожен працівник несе свою частку відповідальності. Всі рішення обговорюються членами колективу, і кожен може внести пропозицію по поліпшенню рішення.

1.2 Менеджерські моделі в соціальній сфері

Менеджмент соціальної роботи є одним із видів соціального управління, тобто такої управлінської праці, де головним суб’єктом та об’єктом діяльності на рівні відповідної організації соціальної сфери виступає людина. Предмет і продукт менеджменту соціальної роботи характеризується рядом особливостей:

-          ідеологія, філософія соціальної роботи;

-          цілі соціальної політики та завдання, що ставляться залежно від нормативних документів, виданих органами виконавчої влади, місцевого самоврядування;

-          особливості статусу, форм власності соціальної служби й типів завдань соціальної роботи;

-          види діяльності, професійні ролі соціальних працівників і спеціалізації соціальних служб.

Закономірне розширення та ускладнення системи соціальної роботи в міжнародному товаристві соціальних працівників стимулювало ціле направлений пошук від розуміння відповідності контролю та управління, до усвідомлення потреби в управлінцях, які володіли б не тільки технічними управлінськими навичками, а й уміннями застосовувати змістовні та етичні норми соціальної роботи. Ці закономірності посилюються з середини 80-х років, коли в технологіях соціальної роботи відбуваються відчутні, радикальні зміни та більш вагомим стає політичний контроль. Ось чому вже на межі 1985-1990 років у розвинених країнах управління соціальною роботою та менеджмент соціальних служб стають центральними методами соціальної роботи [5; 3].

У соціальних службах України практично ще не має професійних менеджерів. Є формалізовані управлінські одиниці в особі директора. Проблема зміни директорського, командного менталітету в соціальній роботі на менеджерський вже є досить актуальною. Спроби перенести без змін досвід зарубіжного менеджменту в практику нашої діяльності не дають позитивних результатів. Менеджмент соціальної роботи набуває все більшого значення в плані забезпечення інноваційного підходу, між секторної співпраці соціальних служб, ефективності соціальної роботи з клієнтом тощо. Менеджмент дозволяє орієнтуватися в інформаційних потоках, стимулює практичні вміння соціальних працівників та оптимальний вибір управлінського рішення, розширює організаційний контекст соціальної роботи та утверджує актуальність нової соціальної норми діяльності в Україні. Таким чином, головним результатом менеджменту соціальної роботи є оптимізація функціонування соціальної служби, отримання значно більшого ефекту при найменших зусиллях, витратах, у тому числі й витратах часу.

Об’єктами менеджменту соціальної роботи є: ресурси соціальної служби, ресурси соціальної роботи, клієнти соціальних служб, спеціалісти з соціальної роботи, вся система взаємовідносин, що складається при наданні соціальної послуги.

Суб’єктом менеджменту соціальної роботи є керівний склад соціальних служб та органів управління соціальними службами.

Функції менеджменту соціальної роботи – це види діяльності керівних осіб соціальної служби, управління соціальними службами, з допомогою яких вони впливають на об’єкт менеджменту соціальної роботи. Максимальне врахування механізмів функціонування соціальної служби, дає можливість запропонувати класифікацію функцій менеджменту соціальної роботи [6] (див. додаток 1).

Ефективне вирішення соціальними службами завдань потребує того, щоб їх структура складалася з елементів, необхідних для виконання завдань соціальної роботи. Якістю структури будь-якої соціальної служби є те, що вона пов’язана з усіма сторонами діяльності служби. Тому проблема вдосконалення структури соціальних служб є особливо актуальною для організацій соціальної сфери України. Виділяють різні за своєю структурою і змістом моделі взаємозв’язку суб’єктів та об’єктів менеджменту в організації: ієрархічна модель, колективна модель, розвивальна модель.

Ієрархічна модель характерна для багатьох соціальних систем в Україні, вона є більш раціональною для системного та базового рівнів соціальної роботи. Ця модель має такі домінуючі ознаки: повноваження щодо рішення та контролю зосереджені виключно в керівника соціальної служби; комунікація відбувається переважно, в одному напрямку; характер комунікації – «розпорядження зверху»; компетентність співробітників чітко регламентована; виробничий процес визначений; потенціал зміни структури організації невеликий.

Колективна модель містить такі ознаки: ієрархія майже відсутня; серед спеціалістів із соціальної роботи домінує солідарність; висока значимість само визначеності та самоконтролю; рішення приймаються в процесі дискусій; функція керівника полягає, насамперед, у тому, щоб бути довіреним представником усіх співробітників служби; завдання керівника – моделювання та координація; шлях інформації досить короткий – «кожен інформує кожного». Аналіз запропонованих ознак колективної моделі організаційної структури дозволяє говорити про наявну ідентифікацію співробітників з організацією їхньої роботи, високий ступінь мотивації. Неформалізована дискусія з різних робочих питань у колективі сприяє узагальненню досвіду, коригуванню завдань соціальної роботи з клієнтом, одночасно при цьому досягається синергетичний ефект, пришвидшується творчість ті інновації.

Розвивальна модель – це взаємодія між чітко сформованою метою та можливістю співробітників вносити зміни до складових політики служби. Така цінність розвивальної моделі управління гарантує послідовність і гнучкість реагування служби на внутрішні та зовнішні зміни. На чолі такої організації завжди має перебувати менеджер вищого рівня – лідер, якому належить право остаточного рішення; йому асистує група управлінців стратегічного та тактичного рівнів. Переваги цієї моделі в тому, що кожний з підлеглих має тільки одного начальника, що сприяє чіткому та оперативному управлінню; відкритість та гласність управління; постійний, взаємний діалог керівника зі співробітником.

Узагальнюючи, можна сказати, що питання щодо керівництва персоналом почали вивчатися науковцями різних країн ще в XIX ст. Найбільшої популярності набули американська та японська моделі управління.  Здобутки різних стратегій менеджменту вплинули на різні сфери виробництва, але в окрему сферу відокремилося соціальне управління. Соціальне управління як тип і функція загального управління – це особливий вид управлінської праці, що забезпечує виконання відповідних соціальних завдань засобами адекватної організаційної структури. В різній науково-методичній літературі виділяють три основні моделі менеджменту соціальної сфери: ієрархічна модель, колективна та розвивальна модель.

Розділ ІІ

Аналіз та оцінка стратегій керівництва персоналом в практиці соціальної роботи

2.1 Особливості кадрового менеджменту в соціальній сфері

Головною метою управління в соціальній роботі є забезпечення реалізації основних принципів державного підходу до організації соціальної роботи в умовах конкретної соціальної служби. Тому, менеджмент в соціальній роботі часто називають унікальним або, принаймні, відмінним від інших типів управління організацією, особливо від промислових, виробничих. У контексті відповідного порівняння вважається, що особливості менеджменту соціальної служби є принципово суттєвими з точки зору соціальних явищ, соціальних проблем, професійної спрямованості соціальних працівників.

Особливості кадрового менеджменту соціальної служби визначаються процедурами делегування та прийняття рішення. При цьому важливо враховувати, що процедура прийняття рішення залежить від обставин, в яких працює організація, а не від стилю керування директора соціальної служби, менеджера організації. Помилки ж керівника служби криються в тому, що він також не враховує обставини діяльності своєї організації та використовує один-два прийоми в межах відомих процедур, тоді як у менеджменті соціальної роботи має використовуватися мінімум п’ять прийомів процедур прийняття рішення, а саме:

Ø    авторитарний прийом: рішення приймається керівником служби самостійно, без консультування з підлеглими;

Ø    квазіавторитарний прийом: керівник використовує штатних працівників служби як збирачів інформації для прийняття рішення, але рішення приймає самостійно;

Ø    консультативний прийом: керівник проводить консультації з підлеглими та самостійно приймає рішення (враховуючи або не враховуючи точку зору підлеглого);

Ø    квазіколегіальний прийом: збір інформації та обговорення варіантів рішення проводиться керівником спільно з підлеглими. Однак останнє слово залишається за керівником служби;

Ø    колегіальний прийом: усі етапи роботи проводяться спільно. Директор служби бере участь у формуванні, затвердженні прийнятого варіанта рішення разом із фахівцями (підлеглими). У цьому випадку рішення має характер загальної думки колективу [8].

Контроль у соціальній роботі має досить важливе спрямування: забезпечення ефективності, результативності соціальної роботи. Ефективний контроль має віддзеркалювати пріоритети соціальної служби. При контролі обов’язково слід підтримувати стратегічні напрями конкретної соціальної служби. Контроль має об’єктивно та адекватно визначати результати діяльності, які контролюються. Адекватність контролю забезпечуватиме правильне і спокійне ставлення підлеглих до цієї процедури. Характеристика ефективного контролю – своєчасність. Контроль повинен бути досить гнучким, щоб адекватно реагувати на зміни зовнішнього середовища, але достатньо жорстким, щоб забезпечити стабільність діяльності організації. Найефективніший контроль – це простий контроль із позицій тих завдань, яким він служить. Розрізняють три основні види контролю: попередній контроль – до початку роботи соціального працівника, реалізації соціальної програми; поточний контроль – безпосередньо в ході виконання соціальної роботи; заключний контроль – після того, як роботу виконано.

Страницы: 1, 2