Анализ теоретических и практических аспектов стратегического управления на предприятии

Таблица 2.8 – Матрица угроз ОАО ВВРЗ им. Тельмана.

Таким образом, к возможностям, которые необходимо использовать обязательно, можно отнести следующие: получение государственной поддержки через участие в Федеральной целевой программе; рост спроса из-за высокой потребности в подвижном составе нового поколения из-за высокой степени износа подвижного состава РЖД и др. потребителей, средний уровень насыщенности ранка сбыта; ожидаемое повышение спроса на продукцию завода в связи с ростом уровня развития промышленности и других отраслей и др.

К угрозам, которые необходимо устранить или выбрать меры по их устранению относятся в первоочередном порядке: увеличение уровня конкуренции; снижение численности квалифицированных кадров в регионе в результате оттока населения и спад уровня образования и подготовки специалистов; внедрение новых технологий и стандартов качества; рост цен на сырье и тарифов на энергию и, как следствие, рост себестоимости продукции и др.

Анализ среды прямого воздействия.

Одной из основных характеристик отрасли и конкурентной ситуации, без анализа которой нельзя разработать полноценную конкурентную стратегию, является интенсивность конкуренции. Оценить ее можно с помощью модели Портера пяти видов (факторов) конкуренции, включающая в себя: угроза вытеснения; власть покупателей; власть поставщиков; угроза заменителей; уровень конкурентной борьбы. Анализ этих ключевых сил помогает предприятию разрабатывать эффективную стратегию, которая позволит ему занять прочную позицию в борьбе с конкурентами. Взаимодействие этих сил можно представить в виде рис. 2.1. Рассмотрим суть каждой из пяти ключевых сил конкуренции.

Угроза вытеснения. Угроза вытеснения зависит от количества барьеров. Наиболее серьезными барьерами, препятствующими вытеснению предприятия более сильными конкурентами, являются эффект масштаба, потребность в капитале, эффект роста производительности труда, дифференциация продукта [50, 39].

Масштаб производства является не мало важным барьером для входа в исследуемую отрасль вагоностроения, поскольку для получения ценового преимущества при входе необходимо обладать огромными производственными мощностями, позволяющими завоевать необходимые для существования позиции и обеспечивающие возможность перспективного развития нового предприятия в данной сфере. Но это требует огромных финансовых и ресурсных затрат. Поэтому степень появления совершенно новых конкурентов в данной области не высока. В связи с этим стоит больше обратить внимание на уже существующие аналогичные предприятия, которые обладают соответствующими мощностями и средствами для возможного расширения своей деятельности.

Угроза заменителей. Товары-заменители ограничивают потенциал отрасли как в росте, так и в прибыльности. Необходимо четко понимать, какие именно товары и услуги являются заменителями и оценить их привлекательность с точки зрения цены и качества, выявить угрозы для роста отрасли и ее рентабельности. Анализ товаров-заменителей включает выявление продукции, выполняющей те же функции, что и основная продукция данной отрасли [28, 75]. Основными препятствиями на пути появления в отрасли товаров-заменителей могут стать или ценовая конкуренция, которая переключает внимание потребителей с проблем качества, или конкуренция по качеству, если заменитель имеет более низкую цену, а также широкая реклама. Такая угроза для ОАО ВВРЗ им. Тельмана незначительна. Прямых угроз со стороны товаров-заменителей в данной отрасли нет. Однако можно рассмотреть в качестве такой опасности другие транспортные средства. Например, по статистическим данным РФ объем автотранспорта в грузоперевозках по России на 2006 г. составил 24,8 % (в последние годы наблюдается тенденция его увеличения в среднем на 3-5% в год), а его объем в пассажироперевозках – 44,9% (однако наблюдается динамика снижения темпа роста доли).

Власть (сила) потребителей. Чем значительнее власть покупателей, тем более вероятно, что прибыль предприятия будет меньше. Сила покупателей будет велика в следующих обстоятельствах [50, 40]: когда покупатели сконцентрированы; когда имеются альтернативные источники снабжения; когда стоимость сырья составляет значительную часть общих затрат. В этом случае покупатели будут более требовательны к цене и окажут давление на поставщиков. Если компания реализует свою продукцию потребителю, обладающему высоким влиянием, она может выжить в отрасли, только если она поддерживает позицию низко ценового лидерства или предлагает на рынок очень качественный продукт [28, 74].

Что касается ВВРЗ им. Тельмана, то можно сказать следующее. При реализации продукции (услуг) РЖД цена на нее регулируется МПС РФ. Поэтому заводу выгоднее работать с предприятиями, не входящими в систему МПС РФ, т.к. при реализации продукции таким заказчикам цены устанавливаются по договоренности сторон. Таким образом, заводу следует стремиться укреплять такие отношения и расширять круг сторонних заказчиков. Именно поэтому в 2005-2006 годах произошло расширение рынка услуг среди клиентов, не входящих в систему МПС, и их доля в товарной продукции завода возросла до 10%. Основные потребители выпускаемой продукции представлены в таблице 2.3 пункт 2.1. Кроме того, наиболее крупным сторонним заказчиком по ремонту вагонов является ЦУП ВОСО МО РФ. В 2005 г. было отремонтировано: 34 вагона собственности ЦУП ВОСО МО РФ на сумму около 66935 тыс. руб., 46 вагонов других сторонних заказчиков на сумму 21625 тыс. руб. (сведения о заключенных договорах на 2005 г.). В 2006 г. было отремонтировано 7505 колесных пар, в т. ч. для сторонних организаций – 869 колесных пар, сформировано 266 колесных пар при плане 57 к. п. Для предприятий входящих в состав ОАО РЖД в 2006 г. было отремонтировано 6636 к.п.

Наиболее крупным заказчиком колесных пар в рамках ОАО РЖД является Саранский ТРЗ. В 2006 г. Саранский ТРЗ преобразован в ОАО «Саранский вагоноремонтный завод», что повлекло за собой его выделение из состава ОАО РЖД. Это дало возможность заключить с ним договор на ремонт колесных пар как со сторонним заказчиком. Как можно увидеть из приведенного ниже рис. 2.2 наблюдается рост выпуска товаров и услуг в действующих ценах для внешних клиентов.

Рисунок 2.2 – Выпуск товаров и услуг в действующих ценах для внешних клиентов.

Власть поставщика возможна в следующих случаях: когда покупатели сконцентрированы (в отрасли отсутствуют ресурсы-заменители); когда велика стоимость замены одного поставщика на другого; когда покупатели для поставщика не имеют большого значения. По данным таблицы 2.5 пункта 2.1 данного раздела видно, что в структуре поставщиков преобладает доля поставщиков-посредников (в 2005 г. их доля составила 61,2%, а в 2006 – увеличилась на 13,1%, и составила 74,3%). Это сказывается на политике ценообразования, т.к. приобретение сырья и материалов непосредственно у поставщиков-производителей обходится дешевле, чем через посредников. Поэтому заводу следует стремиться снижать удельных вес данных поставщиков и увеличить в их общем числе долю поставщиков-производителей, что позволит в дальнейшем удерживать позицию низких цен. Кроме того, «власть поставщиков» просматривается со стороны поставщиков уникальных комплектующих.

Уровень конкурентной борьбы. Конкурентная борьба обычно возрастает, когда конкуренты ощущают давление или же видят для себя возможность улучшения положения в отрасли. Можно выделить основные факторы, ведущие к интенсивной конкуренции [50, 41]: существование сбалансированных конкурентов; существование на рынке «медленного роста»; низкие постоянные (накладные) затраты при условии наращения объемов производства на предприятии и повышения уровня использования мощностей; индивидуализации продукта (при отсутствии дифференциации продукции трудно предотвратить метание покупателей между конкурентами).

Проанализируем уровень конкурентной борьбы относительно ОАО ВВРЗ им. Тельмана. Для этого рассмотрим факторы, усиливающие интенсивность конкурентной борьбы и оценим их наличие и степень влияния оценим по 5-ти балльной шкале (чем выше балл, тем сильнее его влияние). Результаты анализа приведены в таблице 2.9 и свидетельствуют о довольно высоком уровне конкурентной борьбы в исследуемой отрасли.

Прямыми конкурентами завода являются производители пассажирских вагонов на базе существующих конструкций кузовов – Новороссийский вагоноремонтный завод, Октябрьский электровагоноремонтный завод в Санкт-Петербурге и Московский вагоноремонтный завод им. Войтовича. Следует отметить, что ни один из названных выше конкурентов не имеет каких-либо серьезных конкурентных преимуществ перед заводом им. Тельмана. С другой стороны, ВВРЗ является единственным предприятием России, где уже с 1994 г. серийно налажен капитально-восстановительный ремонт пассажирских вагонов (доля ВВРЗ на рынке КВР в 2001 г. составляла 90%, сейчас примерно 80%, т.к. другие предприятия также начали освоение КВР).

Завод имеет также косвенных конкурентов – российских производителей новых пассажирских вагонов – Тверской вагоностроительный завод, ЗАО «Вагонмаш» в г. Санкт-Петербурге. Необходимо отметить, что названные предприятия имеют значительную производственную базу, научно-конструкторские бюро и, в дальнейшем могут составить серьезную конкуренцию заводу при его переходе на самостоятельное строительство ВНП.

Таблица 2.9 – Оценка факторов, влияющих на усиление интенсивности конкурентной борьбы в отрасли вагоностроения.

Однако в связи с прогнозированием роста развития промышленности и других отраслей, предполагается увеличение потребности в наличии качественного подвижного состава и других услуг в данной сфере. Это может привести к некоторому преобладанию спроса над предложением в отрасли и ослабить степень конкуренции между существующими предприятиями.

Также при проведении анализа важное значение имеет оценка ключевых факторов успеха (КФУ) отрасли. КФУ – это те факторы, которым фирмы должны уделять особое внимание, так как они определяют успех (или провал) фирмы на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность. Отраслевые ключевые факторы успеха детерминируют те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. Определение того, насколько крепко фирма удерживает свою конкурентную позицию, можно провести через количественную оценку по сравнению с соперниками каждого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы. В процессе анализа отрасли и конкурентного анализа выявляются ключевые факторы успеха и конкурентные преимущества, которые и делят участников рынка на лидеров и аутсайдеров. Исследование конкурентов и их сравнительная оценка являются основой для определения преимуществ и возможностей основных соперников.

Анализ внутренней среды. Результаты анализа внутренней среды можно представить в виде таблицы 2.10.

Таблица 2.10 – Анализ внутренней среды предприятия.

SWOT-анализ.

Выявив и оценив сильные и слабые стороны предприятия, определив возможности и угрозы со стороны внешней среды, организация может провести SWOT-анализ, который является одним из самых известных методов оценки организации. SWOT – это аббревиатура четырех английских терминов “S”«strength» (сила) и “W”«weakness» (слабость организации), “O”«opportunities» (возможности предприятия) и “T”«threats» (потенциальные угрозы окружающей среды).

На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды ВВРЗ сформируем матрицу сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Возможные варианты поведения предприятия с использованием полученных результатов представлены в таблице 2.11.

Таблица 2.11 – SWOT–анализ ОАО ВВРЗ им. Тельмана.

2.3                Рекомендации по выбору бизнес-стратегий дл ОАО ВВРЗ им. Тельмана.

Далее рассмотрим основные конкурентные стратегии, которые необходимо применять на исследуемом предприятии. ОАО ВВРЗ им. Тельмана является предприятием с диверсифицированным производством (рис. 2.3). Поэтому определение конкурентных стратегий осуществляется для каждого из его видов.

Если использовать для этого основополагающую модель М. Портера, можно выделить следующие виды используемых на заводе стратегий.

Например, для направления деятельности «ремонт пассажирских вагонов ЦМВ» используется стратегия дифференциации, которая осуществляется как по виду проводимого вида ремонта (деповский и капитальный в КР I и КР II объемах и капитально-восстановительный ремонт – КВР), как и по разновидностям принимаемых на ремонт вагонов. При этом предприятие не экономит на издержках, так как стоимость ремонта и его качество зависит от вида и объема ремонтных работ.

Так, проведение капитально-восстановительного ремонта позволяет выпускать вагоны повышенной комфортабельности на базе капитального восстановления кузова, при котором производится восстановление и усиление элементов металлического кузова, замена систем отопления и энергоснабжения, с улучшенным интерьером, отвечающих требованиям противопожарной безопасности (с применением негорючих материалов и новой системы пожарной сигнализации), с максимальным использованием отечественных запасных частей и обеспечивающих продление срока службы вагона от 15 до 20 лет после ремонта.

Для направления «ремонт и формирование колесных пар» используется стратегия низких издержек. Применение данной стратегии стало возможным в связи со снижением рыночной цены на металл. В течение 2006 года также произошло снижение цены на рынке колесных пар, как нового формирования (НОНК), так и ремонтных (СОНК). Изменение цен отражены на рисунках 2.4 и 2.5. Так вначале года цена на колесную пару НОНК составила около 72 тыс. руб., а в конце – 68 тыс. руб.

Для направления «строительство новых вагонов» на основе кузова ТВЗ так же применяется стратегия дифференциации (по модели М. Портера), так как на заводе освоен выпуск нескольких разновидностей вагонов специального назначения. Так же применяется система индивидуальных заказов по оформлению интерьера и технического оснащения вагона (оснащение вагонов современными средствами связи и телевидением, обеспечение экологических параметров санитарных узлов и д.т.). Если использовать матрицу Матура для дифференциации продукта, то в первом случае используется стратегия «Специальный товар», а для второго – «Эксклюзивный товар» (рис. 2.6).

Рисунок 2.4. – Изменение цен на колесные пары (СОНК) в 2006 г.

Рисунок 2.5. – Изменение цен на колесные пары (НОНК) в 2006 г.

Обобщенная информация о реализуемых на ОАО ВВРЗ им. Тельмана конкурентных стратегиях представлена на рис.2.6.

Однако следует отметить, что данные стратегии, хотя и реализуются на практике весьма успешно, и дают определенный результат, но формируются они спонтанно, без проведения специального анализа, их обоснования и разработки. На наш взгляд это связанно, прежде всего, с тем, что на предприятии отсутствует отдел стратегического управления.

Кроме того, ОАО ВВРЗ им. Тельмана планирует перейти на полное строительство вагонов нового поколения в соответствии с Федеральной целевой программой «Разработка и производство пассажирского подвижного состава нового поколения на предприятиях России». Данный проект находится на стадии разработки и внедрения. Руководство предприятия считает целесообразным его реализацию и выбирает его как приоритетное направление деятельности завода в данный период функционирования. Проект предполагает создание нового вида деятельности (строительство вагонов нового поколения). В связи с чем, встает вопрос о необходимости разработки для него конкурентной стратегии. Для этого следует провести анализ отрасли вагоностроения, степени конкуренции в ней, определить возможности, угрозы и внутренний потенциал исследуемого предприятия.

Заключение

В первой главе было определено, что стратегический менеджмент — это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников.

Стратегическое управление предприятием включает пять основных компонент, образующих цепь перспективно-целевых решений: видение, сфера бизнеса, миссия, стратегии, программы и планы.

Анализ среды является исходным процессом в стратегическом управлении, так как он создает базу для определения миссии и целей организации, выработки стратегии ее развития. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции.

Во второй главе был проведен анализ внутренней и внешней среды ОАО ВВРЗ им. Тельмана.

Рассматриваемая компания занимает на рынке серединное положение, т.е. она реализует продукцию по средним ценам и имеет не самый большой и не самый маленький объем реализации продукции. В целом, мебельная отрасль находится в стадии зрелости. Все фирмы поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество продукции, дополнительные услуги и т.п. Компания имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется.

Наиболее значимыми и вероятными для ОАО ВВРЗ им Тельмана оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления в производстве.

После позиционирования угроз было выявлено, что существует:

высокий уровень конкуренции;

снижение численности квалифицированных кадров в регионе;

рост уровня цен на продукцию;

рост цен на сырье и тарифов на энергию;

высокий уровень дифференциации продукции в отрасли.

Для улучшения ситуации на предприятии необходимо:

1. Используя новые производственные мощности, новое оборудование и технологии повысить объем производства и выйти на новые рынки (увеличив спрос), используя имеющиеся каналы сбыта. Благодаря наличию новых технологий, имиджу завода, а так же переходу на строительство вагонов нового поколения можно выиграть к конкурентной борьбе, укрепить свои позиции на рынке.

2. Благодаря системе обучения и развития персонала набрать молодых специалистов «взрастить» их до необходимого уровня, или принять на работу квалифицированных специалистов из др. регионов. Благодаря участию в Федеральной целевой программе получить финансовую поддержку государства произвести модернизацию изношенного и устаревшего оборудования.

3. Благодаря появлению новых поставщиков, провести их анализ, выбрать наилучшего по соотношению «качество – цена – надежность» добиться ритмичности поставок и снизить себестоимость продукции. Развивая маркетинг и проводя исследования рынка отслеживать возможное появление новых технологий и противостоять действиям конкурентов.

4. Внедрение эффективного стратегического управления позволит вовремя и быстро отреагировать на изменения в окружающей среде.

Кроме того, были рассмотренные основные направления деятельности завода. Для этих видов деятельности были предложены определенные виды стратегий. Этот выбор обоснован проведенным анализом внешней и внутренней среды, оценкой имеющейся конкурентной позиции и с учетом перспектив развития предприятия.

Список литературы:

1.           Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление: Бизнес-стратегии для успешного менеджмента./ Д.А. Аакер. – СПб.: Питер, 2002. – 542 с.

2.           Азоев Г.А. Конкуренция: анализ, стратегия и практика./ Г.А Азоев. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. – 410 с.

3.           Азоев Г.А., Челенков А.П. Конкурентное преимущество фирмы./Г.А. Азоев, А.П. Челенков. – М.: Государственный университет управления, 2000. – 254с.

4.           Аналоуи Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Пер. с англ./ Ф. Аналоуи, А. Карами. – М.: ЮНИТИ-Дана, 2005. – 400с.

5.           Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ./И. Ансофф. – М.: Экономика, 2001. – 420 с.

6.           Беленов О.Н., Долгих В.В. Конкурентное преимущество и конкурентоспособность промышленных предприятий: подходы, анализ, оценка./О.Н. Беленов, В.В. Долгих. – Воронеж: Издательство ВГУ, 2004. – 80с.

7.           Блинов А.О. Управление предприятием: новые аспекты теории и практики.// ЭКО. – 2003. – №2. – с. 111-112.

8.           Бурр В. Концепция устойчивого конкурентного преимущества./В. Бурр.// Проблемы теории и практики управления. – №4. – 2004. – с.107-113.

9.           Виханский О.С. Стратегическое управление./ О.С. Виханский. – М.: Гардарики, 2002. – 296 с.

10.      Владимирова И.Г., Дубинский А.В. Классификация стратегий развития автомобильных компаний в современном мире и перспективы отечественного автопрома./ И.Г. Владимирова, А.В. Дубинский.// Менеджмент в России и за рубежом. – №1. – 2005. – с.17-27.

11.      Волкова К.А., Казакова Ф.К., Симонов А.С. Структура производственного объединения. Положения об отделах и службах. Должностные инструкции. Справочное пособие./Под ред. Бужинского А.И., Полия В.Ф. – М.: Экономика, 2000. – 318 с.

12.      Волкова К.А., Казакова Ф.К. Предприятие: положения об отделах и службах, должностные инструкции. /К.А. Волкова, Ф.К. Казакова – М.: Экономика, 2000. – 256 с.

13.      Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент./ О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. – М.: Форум, ИНФРА-М, 2006. – 256 с.

14.      Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление./ А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. – М.: Изд-во ОМЕГА-Л, 2006. – 464 с.

15.      Глущенков А. Конкурентная стратегия: гарантия или возможность?// ШЕФ. – 2004. – №4. – с. 8.

16.      Добров А.П. ОАО «Белон»: практический подход к разработке стратегии./А.П. Добров.//ЭКО. – №5. – 2004. – с.64-75.

17.      Кныш М.И., Тютиков Ю.П. Стратегическое управление корпорациями./М.И. Кныш, Ю.П. Тютиков. – СПб.: Любавич, 2002. – 239 с.

18.      Королев В.И., Королев С.В. Стратегия повышения эффективности издержек производства фирмы: условия разработки, проблемы реализации./ В.И. Королев, С.В. Королев.// Менеджмент в России и за рубежом. – №6. – 2003. – с.11-18.

19.      Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций./ В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2005. – 288 с.

20.      Попов С.А. Стратегический менеджмент: Ведение лучше, чем знание: Институт бизнеса и делового администрирования./ С.А. Попов. – М.: Дело, 2003. – 352 с.

21.      Попов С.А. Стратегическое управление:17-модульная программа для менеджеров. Модуль 4./ С.А. Попов. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 344 с.

22.      Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов./ М. Портер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 454 с.

23.      Портер М. Конкуренция./Пер. с англ.: - М.: Вильямс, 2001. - 495 с.

24.      Прокопчук Л.О. Стратегический менеджмент./ Л.О. Прокопчук. – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2004. – 511 с.

25.      Современный словарь иностранных слов. – М.: Рус. яз., 1993.

26.      Стратегический менеджмент./ Под ред. Петрова А.Н. – СПб.: Питер,2005. – 496с.

27.      Татарников Е.А. Управление предприятием./ Е.А. Татарников. – Ростов н/Д.: Феникс, 2005. – 224 с.

28.      Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии./ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. – 576 с.

29.      Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. концепции и ситуации для анализа/Пер. с англ. – М.: Издательский дом "Вильямс", 2006. – 928с.

30.      Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент./Р.А. Фатхутдинов. – М.: Дело, 2001. – 447 с.

31.      Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент./Р.А. Фатхутдинов. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. – 416 с.

32.      Хасби Д. Стратегический менеджмент./Д. Хасби. – М.: Контур, 1998. – 198с.

33.      Экономическая стратегия фирмы./ Под ред. Проф. А.П. Градова. – СПб.: Изд-во "Специальная литература", 1999. – 589 с.

34.      Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика./ А.Ю. Юданов. – М.: ГНОМ, 2001. – 304 с.

35.      #"#_ftnref1" name="_ftn1" title="">[1] Например, благодаря высокому качеству, укрепить свои конкурентные преимущества.

[2] Например, высокий темп роста деятельности – возможность, недостаток финансовых ресурсов – слабая сторона. Следовательно, необходимо осуществить рост объема продаж и в результате получим дополнительные финансовые ресурсы.

[3] Например, недостаток финансовых ресурсов – слабая сторона, высокая конкуренция – угроза. Следовательно, необходимо упрочнить финансовое положение (взять кредит и т.д.).

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5