Анализ хозяйственной деятельности и перспектив развития конкретных зарубежных компаний (компания "Тойота")
В том же 1982 году Toyota
Motor Co., Ltd. и Toyota Motor Sales Co., Ltd. объединяются в Toyota
Motor Corporation. Темпы производства и продаж продолжают неуклонно расти. В
1985 году суммарный экспорт достигает отметки 20 000 000 автомобилей, в 1986
году на внутреннем рынке выпускается 50-миллионный автомобиль. Год 1986
знаменуется увеличением объема продаж на внутреннем рынке до двух миллионов
машин в год.
После
публикации книги "The Machine that Changed the World" (Womack et al.,
1990) производственная система компании Тойота начинает называться "поджарым"
производством.[1] "Поджарое" (без
излишеств) производство нередко представляется в качестве модели
"наилучшего метода", который может с успехом применяться даже в
других странах, причем не только в автомобильной отрасли. Toyota не
ограничивает сферу своих интересов производством автомобилей, вкладывая
средства в развитие других отраслей машиностроения.
Успех
производственной системы компании Тойота превращает Японию в одного из мировых
лидеров по производству автомобилей и способствует повышению производительности
и эффективности труда в странах Запада. Например, в результате перехода к
"поджарому" производству на совместном предприятии GM и Тойота
(NUMMI), эффективность его деятельности с точки зрения качества,
производительности труда и других показателей быстро возрастает до одного из
самых высоких уровней в автомобильной промышленности США. "Поджарое"
производство имеет значительные отличия от фордистских и неофордистских методов
массового фабричного производства и обладает перед ними рядом преимуществ, а
также способно значительно повысить конкурентоспособность продукции.
В
1989 году в США появляется новая торговая марка корпорации Тойота - Lexus,
созданная специально для американского рынка. А уже в 1990 году начинает
работать европейское подразделение компании Тойота - Toyota Motor Europe
Marketing & Engineering S.A.
В
90-х годах Тойота привлекает серьезные инвестиции для увеличения своей доли на
рынках США, Европы, Индии и Азии, параллельно расширяя модельный ряд. Компания
использует при этом новейшие технические решения и разработки. Через два года -
в 1992 - открывается первый в Европе завод корпорации - Toyota Motor
Manufacturing (U.K.), Ltd. (TMUK Ltd.).
В
1994 году компания начинает производство еще одного автомобиля, которому
суждено стать мировым бестселлером, Toyota Rav4. А уже через 3 года с конвейера
сходит автомобиль с гибридным двигателем - Toyota Prius.
Дилерская
сеть Toyota Auto в 1998 переименовывается в Netz Toyota. В том же году начинают
работать заводы Тойота в Индиане и западной Вирджинии, а через год завод Toyota
Kirloskar Motor в Индии.
В
1999 году компания Тойота выходит на лондонскую и нью-йоркскую фондовые биржи,
а на внутреннем рынке Японии производится 100-миллионный автомобиль.
Год
спустя для отслеживания финансового состояния разросшейся корпорации создается
Toyota Financial Services Corporation, а уже в 2001 году во Франции начинается
производство на Toyota Motor Manufacturing France S.A.S. (TMMF).
В 2002 году Тойота впервые выступает в составе команд
Формула-1. 4 ноября 2009 года Toyota объявила о своём уходе из
Формулы 1.
В
Китае начинает работать еще один завод Тойота, а в США производится автомобиль
с порядковым номером 10 000 000. В том же году продается 100-тысячный
автомобиль Toyota Prius.
К
2005 году мировой объем продаж Toyota Camry достигает 10 000 000 автомобилей. В
это же время в Европе начинается производство микролитражного Toyota Aygo, а
автомобили торговой марки Lexus начинают продаваться на японском рынке.
В
том же 2005 году происходит знаковое для России событие - корпорация Тойота
начинает строительство завода недалеко от Санкт-Петербурга.
2. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ
СИСТЕМЫ TOYOTA - TPS (Toyota Production System)
2.1 Структура
системы и основные признаки
Самым выдающимся
достижением Toyota, которая стремится к вершинам
совершенства, является её производственная философия, которую называют
производственной системой Toyota TPS. За пределами Toyota TPS часто называют бережливым производством (Lean production).
Система
управления производством фирмы «Toyota» была разработана и усовершенствована «Toyota Мотор Корпорейшн» и
после 1973 года была принята многими другими японскими компаниями. Сейчас Toyota свыше 45 % всей
своей продукции производит на своих заводах, расположенных вне Японии, - практически
во всех частях света, включая Африку. Причём доля зарубежного производства в
компании за последние 10 лет удвоилась, демонстрируя быстрый рост. На всех
заводах за рубежом используется в основном местный персонал с привлечением на
первых этапах на ключевые позиции в управлении японских менеджеров. На всех без
исключения заводах действует развитая система постоянного обучения TPS (Toyota Production System, производственная
система Toyota, первоисточник возникшей позднее в США концепции Lean production, бережливого
производства), которую не минует ни один работник.
Основной
целью системы является снижение издержек. Она помогает также увеличить норму
оборота капитала (отношение общего объема продаж к общей стоимости основных
производственных фондов) и повышает эффективность работы фирмы в целом. Даже в
периоды медленного роста система управления производством «Toyota» позволила
обеспечить прибыль посредством уменьшения цен необычным образом: с помощью
ликвидации излишних материальных запасов или рабочей силы.
Не
будет преувеличением сказать, что это новая революционная система управления
производством. Она основана на системе Ф.Тейлора (научное управление
производством) и системе Г.Форда (поточное конвейерное производство).
Система
управления производством «Toyota» привлекательна тем, что, ставя целью
снижение издержек производства, она устраняет из производства ненужные
элементы. Основной принцип гласит: «производство необходимых деталей в нужное
время и в нужном количестве»[2].
Реализация
этой концепции позволяет ликвидировать ставшие ненужными промежуточные узлы и
готовые изделия. Хотя снижение издержек производства является наиболее важной
задачей на «Toyota», оно может быть достигнуто при решении трёх промежуточных
подзадач:
1)
оперативное регулирование объема и номенклатуры производства, что помогает
системе приспосабливаться к ежедневным и ежемесячным изменениям в количестве и
номенклатуре спроса;
2)
обеспечение качества, что позволяет организовать снабжение каждой последующей
операции деталями высшего качества со стороны смежников;
3)
активизация работников, которая должна осуществляться, коль скоро система
использует трудовые ресурсы на пути к главной цели.
Эти
три подзадачи не могут быть осуществлены изолированно. Основная задача,
заключающаяся в снижении издержек производства, недостижима без решения
подзадач, и наоборот.
Перед
подробным рассмотрением структуры системы «Toyota» был бы полезен
общий взгляд на систему. Непрерывность потока продукции, адаптация к изменениям
спроса по количеству и номенклатуре продукции достигаются с помощью двух
основных принципов: «точно вовремя» и автономизации. Эти два принципа являются
столпами системы «Toyota». «Точно вовремя» в целом означает производство нужного
вида изделий в нужном количестве и в нужное время. Автономизация может быть
упрощенно обозначена как самостоятельный контроль работника за браком. Она
поддерживает точную поставку продукции тем, что исключает возможность
поступления дефектных деталей предшествующего производственного процесса на
последующий и предотвращает сбои.
Два
других принципа заключаются в гибкости использования рабочей силы, что означает
изменение численности рабочих в зависимости от колебаний спроса, развитие
творческого мышления и внедрение конструктивных идей. Использование предложений
служащих даст значительную экономию.
Для
реализации этих четырех принципов «Toyota» разработала следующие методы:
1.
Система «канбан» для обеспечения производства по принципу «точно вовремя».
2.
Метод бесперебойного производства для приспособления к изменениям спроса.
3.
Сокращение времени переналадки оборудования для сокращения общего времени
производства.
4.
Нормирование работ для обеспечения сбалансированности производственных
операций.
5.
Схема размещения производственного оборудования и использования рабочих,
владеющих несколькими профессиями, для проведения принципа гибкости.
6.
Рационализаторская деятельность кружков качества и система поощрения предложений
для сокращения численности рабочей силы и повышения трудовой морали.
7.
Система визуального контроля для обеспечения принципа автоматического контроля
качества продукции на рабочем месте.
8.
Система «функционального управления» для обеспечения управления качеством в
рамках всей компании и др.
2.2 Непрерывное
совершенствование - "кайдзен"
В японском языке слово
"кайдзен" означает "непрерывное совершенствование". Исходя
из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все - от менеджеров
до рабочих, причём её реализация требует относительно небольших материальных
затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая,
общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение.
Эта мысль настолько
естественна и очевидна для многих японцев, что они следуют ей, совершенно не
задумываясь! По моему мнению, она в большой степени обусловливает конкурентный
успех Японии.
Хотя усовершенствования в
кайдзен невелики и постепенны, через некоторое время их внедрение даёт
поразительные результаты. Кайдзен объясняет, почему японские компании не
останавливаются в своем развитии. Западный менеджмент, между тем, привержен
инновациям - масштабным изменениям для достижения технологических прорывов,
новейшим концепциям менеджмента или производственным технологиям. Инновация
предполагает кардинальное изменение, на котором сосредоточено основное
внимание. Кайдзен же - процесс нередко прозаичный и не бросающийся в глаза.
Однако инновация подобна одиночному выстрелу, и её результаты часто
неоднозначны, в то время как процесс кайдзен, основанный на здравом смысле и
малых затратах, обеспечивает неуклонный прогресс, который оправдывает себя в
долгосрочной перспективе. Кайдзен - это еще и подход, характеризующийся малым
риском. Менеджеры, не испытывая больших потерь, всегда могут вернуться к
прежним способам работы. Большинство "подлинно японских" методов
менеджмента, например "всеобщий контроль качества" или "контроль
качества в масштабе всей компании", "кружки качества" и сам стиль
трудовых отношений, можно описать одним словом - кайдзен. Его использование
вместо таких модных словечек, как "производительность",
"всеобщий контроль качества", "нуль дефектов" (zero
defects, ZD), "точно вовремя" и "система подачи
предложений", позволяет получить более четкую картину того, что происходит
в японской промышленности. Кайдзен - стратегия-"зонтик" для всех этих
методов, которые, сразу хочу добавить, не обязательно ограничены рамками
японского стиля управления. Наоборот, их скорее стоит рассматривать в качестве
важных принципов, которые должны применяться менеджерами во всем мире.
Правильные подходы и продуманное использование соответствующих процессов
позволяют любой компании, где бы она ни находилась, извлечь выгоду из кайдзен.
Основные системы Кайдзен:
Ø
Всеобщий контроль
качества /всеобщий менеджмент на основе качества.
Ø
Cистема
производства "точно вовремя" (производственная система Toyota).
Ø
Всеобщий уход за
оборудованием.
Ø
Развертывание
политики.
Ø
Система подачи
предложений.
Ø
Работа малых
групп.
2.3 Принципы
стройного производства Toyota
Со
временем на основе производственной системы Toyota сложились принципы стройного
производства.
По
существу, его цель вкратце можно сформулировать так: максимально удовлетворять
нужды потребителей, устраняя три основных препятствия к повышению эффективности
производства: потери, отклонение от стандарта и отсутствие гибкости.
1.
Под потерями подразумевается любая деятельность, которая, не создавая
стоимость, увеличивает издержки, застопоривает поток продукции или информации и
мешает удовлетворять потребности клиентов. Иными словами, это та деятельность,
за которую клиенты не должны платить. Выделяют восемь видов потерь:
перепроизводство, ненужные передвижения и перевозки, ремонт любого рода, избыточная
обработка, простои, вызванные ожиданием (пока доставят нужные комплектующие или
машина завершит цикл обработки), избыток материально-производственных запасов,
неполное использование интеллектуальных ресурсов. Максимально исключив потери,
компании могут снизить издержки и получить конкурентное преимущество.
2.
Отклонение от стандарта в технологических процессах, организации труда, работе
оборудования и в комплектующих также приводит к потерям.
3.
Наконец, из-за отсутствия гибкости в системе производства компании не всегда
могут в полной мере удовлетворить запросы клиентов. Если они, например,
устанавливают минимальный размер заказа и сроки исполнения, то автоматически
теряют клиентов, которых не устраивают эти условия. Стройное производство
позволяет компаниям быстрее реагировать на изменения спроса.
Чтобы
постоянно снижать потери и повышать качество, в организации производства нужно
последовательно проводить несколько принципов, составляющих основу концепции
стройного производства.
·
Борьба
с потерями - дело каждого. Если в традиционных производственных системах в
повышении качества и внедрении инноваций заинтересованы только руководители, то
концепция непрерывного совершенствования Toyota - кайдзен -
подразумевает вовлеченность в процесс всех работников. Рационализаторские
предложения быстро распространяются на отдельных участках и на всем
предприятии, а постоянное совершенствование становится частью корпоративной
культуры, что в долгосрочном периоде позволяет добиться значительных улучшений
в производительности за счет снижения трудозатрат и брака. В Toyota, например,
за четыре года число занятых в покрасочных цехах сократилось с восьми до трех
человек потому, что в соответствии с рекомендациями сотрудников удалось
сократить расстояния, которые они проходят за рабочий день.
·
Контроль
за качеством на всех этапах. В традиционных производственных системах качество
выполненной работы проверяют только по ее завершении. Технология стройного
производства Toyota предусматривает контроль за качеством на каждом этапе
процесса. В отдельных случаях рабочие имеют право остановить конвейер, при этом
они руководствуются жесткими инструкциями, основная цель которых - обеспечить
единый стандарт выполнения работ и обслуживания техники, чтобы минимизировать
поломки и прочие сбои в работе оборудования. В идеале любой дефект должен быть
устранен до того, как продукция перейдет на следующий этап обработки. Это
уменьшает количество дорогостоящих доделок и повышает ответственность
работников. Система стройного производства рассматривает остановку оборудования
как потерю, поэтому на производственных предприятиях действует так называемая
система общего превентивного обслуживания. Ее цель - за счет постоянного
контроля со стороны работников не допустить поломок оборудования и простоя.
·
Контроль
за качеством распространяется и за пределы организации - на поставщиков
компании, поскольку от них также зависит эффективность производственного
процесса и удовлетворенность клиента. Основная цель совместной деятельности с
поставщиками - снизить издержки и сократить количество деталей и узлов.
Благодаря тесному взаимодействию с поставщиками автопроизводители могут
передать большинство работ, связанных с разработкой и контролем качества
комплектующих, самим поставщикам и тем самым снизить трудозатраты на своих
предприятиях. В последние годы Toyota запустила общую с поставщиками программу,
чтобы радикально уменьшить количество этапов, необходимых для производства
автомобиля. Новая программа компании предполагает на 30% сократить издержки на
все основные компоненты новых моделей, что невозможно без непосредственного
участия производителей комплектующих.
·
Точно
вовремя и в нужном количестве. При системе производства, организованного по
этому принципу, каждый этап работы обеспечивается строго необходимым в данный
момент количеством комплектующих или услуг. Наладив непрерывный поток, то есть
устранив простои на всех этапах технологического процесса и между ними, гораздо
проще сокращать запасы, предотвращать потери на перевозках и выявлять
бракованную продукцию. Кроме того, принцип "точно вовремя и в нужном
количестве" предполагает, во-первых, большую гибкость, что достигается
через сокращение времени на запуск нового производства, эффективную загрузку
мощностей, подготовку персонала для управления несколькими смежными процессами,
а во-вторых - минимум производственных запасов, что обеспечивается за счет
использования эффективных способов отслеживания объема запасов на складах и
сокращения трудозатрат, расчета поставок материалов в зависимости от потребности,
особой компоновки производственных помещений и т.д. В идеале производственная
система должна чутко реагировать на сигналы спроса и производить только то и в
таком количестве, чтобы гарантировать сбыт, - этому способствует специальная
методика планирования производства Pull.
·
Сбалансированное
производство (распределение загрузки). При равномерном распределении операций
между производственными участками можно оптимально загружать мощности и
предельно сокращать время работ по каждому циклу. Соответственно, значительно
вырастает производительность и сглаживаются пики и провалы в объемах
выпускаемой продукции. Сбалансировать производство невозможно без специальных
техник планирования, таких как "время ТАКТ" и стандартизованные
рабочие карточки.
·
"Время
ТАКТ" - это оптимальное время, необходимое для производства одной единицы
продукции с учетом текущего объема спроса. Допустим, продолжительность рабочего
дня составляет 8 часов (480 минут), а дневной спрос - 960 единиц продукции.
Значит, на производство одной единицы должно уходить не больше 1/2 минуты
(480/960). Если над продуктом последовательно работают пять рабочих и каждый из
них выполняет одну операцию, то неизбежны простои и потери драгоценного
времени, поскольку разные операции требуют разных затрат времени. С помощью
методики "время ТАКТ" легко оценить потребность в рабочей силе и
сбалансировать загрузку: например, можно оставить только трех рабочих, научить
их выполнять смежные функции и поровну распределить время между ними, чтобы
избежать простоев. В Toyota благодаря постоянному совершенствованию и точной
сбалансированности загрузки время на выполнение некоторых операций
рассчитывается посекундно и постоянно сокращается.
Страницы: 1, 2, 3, 4
|