Аспекты неопределенности и риска

Высокий уровень неопределенности не сочетается со стабильным характером управленческой деятельности, поэтому в области А3 преобладают неэффективные решения. Данный уровень хорошо подходит к инновационному характеру управленческой деятельности (область В3).

Сверхвысокий уровень неопределенности формирует неэффективные решения, так как трудно воспринимаемая, ненадежная информация существенно затрудняет принятие правильных решений. Некоторые специалисты полагают, что в области 84 могут формироваться сверхэффективные решения, поскольку обилие путаниц может привести к новым идеям по их обработке.

Таким образом, приведенная матрица определяет условия получения эффективных УР, комфортности и уверенности в правильности разработки и реализации УР.

1.3 Управление неопределенностями

Работая с неопределенностями в условиях внутренней и внешней среды, руководителю приходится иметь дело с тремя группами параметров: полностью управляемые (детерминированные), частично управляемые (вероятностные) и неуправляемые (неподвластные, стохастические) (рис. 4).

Рис. 4. Схема воздействия параметров на решение

Полностью управляемые параметры дают возможность руководителю уверенно принимать обоснованные решения. Они характеризуются наличием четко сформулированной цели (в виде текста либо явной функции) и набора составляющих ее задач, реальных единиц, измерения (рубли, тонны, проценты и т.д.), математического или логического аппарата формирования явно выраженного решения (в виде плана мероприятий либо в численном виде).

К неуправляемым параметрам обычно относятся недоработанные или не полностью понятные параметры, а также параметры, находящиеся вне компетенции конкретного исполнителя. Эти параметры сами вносят коррективы как в решение, так и результаты его выполнения, что увеличивает уровень неопределенности и заставляет руководителя рисковать в выборе и реализации решения.

Частично управляемые параметры — промежуточные состояния параметров от полностью управляемых до неуправляемых.

Синонимами этих параметров являются соответственно: хорошо структурированные, слабо структурированные и неструктурированные параметры.

Для повышения вероятности получения требуемых результатов наряду с обычными методами разработки УР (см. гл. 5) используют специальные организационные приемы. Идея этих приемов заключается в том, чтобы для каждого неуправляемого параметра или для их группы найти специалистов, владеющих методами их частичной или полной обработки и мотивировать их деятельность. При этом часть неуправляемых для руководителя параметров становится полностью или частично управляемыми, а частично управляемые переходят в состояние полностью управляемых (рис.5).

Рис. 5. Схема преобразования параметров из неуправляемых в частично и полностью управляемые

К настоящему времени разработано большое количество организационных методов разработки УР в условиях неопределенностей: "брейн-ринг", "мозговая атака (штурм)", метод вопросов и ответов, конференция идей, метод прорывов и др. Хорошие результаты при разработке УР в условиях неопределенности дает метод функционально-стоимостного анализа (ФСА)

Метод ФСА при РУР в условиях неопределенности

Описание методики. ФСА — это метод системного исследования функций объектов управления (технических, технологических, биологических и социальных), направленный на обеспечение необходимых потребительских свойств объектов управления и оптимальных затрат на их реализацию на всех этапах жизненного цикла.

Методика ФСА предусматривает семь этапов: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедрение.

· Подготовительный: выбор конкретного объекта управления (ОУ); создание исследовательской группы и подготовка к проведению анализа; составление графика проведения ФСА.

· Информационный: разработка модели использования ОУ; оценка реальных условий функционирования ОУ; изучение рациональных предложений по ОУ; составление и анализ калькуляции затрат по ОУ; построение функционально-стоимостной модели ОУ; определение приоритетов решаемых задач.

· Аналитический: составление перечня функций ОУ и их классификация; определение активизирующих, тормозящих, потенциальных и нейтральных функций; анализ функций, исключение лишних и добавление необходимых функций; построение новой скорректированной модели ОУ; калькуляции затрат; экспертная оценка нового состава функций ОУ.

· Творческий: поиск приемов и методов активизации разработки управленческих решений по ОУ; поиск альтернативных решений по объединению, разделению, изменению функций ОУ для улучшения набора потребительских свойств; отбор наиболее приемлемых вариантов.

· Исследовательский: разработка эскизов построения ОУ по принятым вариантам и их сравнительная оценка; внешняя экспертиза принятых вариантов; создание макета или модели опытного ОУ.

· Рекомендательный: составление технико-экономического описания выбранного варианта ОУ; обоснование прямых и косвенных областей применения ОУ; составление рекомендаций по наиболее эффективному применению тех или иных свойств ОУ в соответствующих областях использования.

· Внедрение: проведение рекламной кампании и поиск организаций для возможного использования разработанного ОУ. Сбор статистических данных о процессе внедрения и реальных потребительских свойствах нового продукта.

Организация выполнения всех этапов ФСА может идти по последовательной (а), параллельной (б) или смешанной (в) схеме (рис. 6).

Последовательная схема организации ФСА в основном используется на малых и средних по численности работников и уровню технологии предприятиях. Параллельная схема организации ФСА в основном используется на больших по численности работников, наукоемких или сложных по технологии предприятиях, смешанная схема — на уровне крупных отраслей или экономики страны.

Рис. 6. Схемы организации выполнения метода ФСА а — последовательная, б — параллельная, в — смешанная.

1.4 Влияние паники на управленческие решения

Слово "паника" связывают с именем древнегреческого бога Пана. Оно означает психологическое состояние безотчетного ужаса; внезапно появляющегося у людей.

Состояние паники — это кратковременная потеря системности в мыслительной деятельности человека при разработке и принятии решения. Системность выражается в логике мышления, использовании накопленных знаний и приобретенного опыта, представлении себя в качестве объекта и субъекта управления.

Паника — составляющая стресса человека. Стресс определяется как состояние или процесс повышенного нервного напряжения из-за наличия напряженных или исключительных ситуаций, вызывающих страх. Общие положения теории стресса были сформулированы канадским патологом Г. Селье в 1963 г. Стресс включает три основные части: собственно панику, осмысленную деятельность и разработку выводов или действии. Общая схема стресса показана на рис. 6 (T1 — время состояния паники, T2 — время осмысленной деятельности, T3 — время, потраченное на формирование выводов по ситуации или предпринятое конкретных действий).

Рис. 6. Место паники в общей схеме стресса у человека

Различают четыре состояния стресса в зависимости от соотношение между временем паники T1 (рис. 6) и общим временем стресса Tобщ.

1) высокой работоспособности: (T1/Tобщ) ∙ 100% ® 3¸10%, характеризуется малым временем оцепенения сознания и бездеятельностью человека;

2) средней работоспособности: (T1/Tобщ) ∙ 100% ® 20¸40%, определяется большим временем оцепенения сознания и бездеятельностью до начала осмысленной деятельности;

3) низкой работоспособности: (T1/Tобщ) ∙ 100% ® 60¸80%, характеризуется подавляющим периодом оцепенения сознания;

4) полной депрессии: T1 » Tобщ, распространяется на все время действия напряженной или исключительной ситуации, вызывающей непреодолимый страх у человека. Людей, находящихся в таком состоянии, часто называют паникерами. Паникер может и сам стать источником групповой или массовой паники. В данном случае стресс вырождается в одно паническое состояние. Если паническое состояние отсутствует, т.е. T1 = 0, то нет и страха, а следовательно, нет и стресса.

Влияние паники на этапы РУР. Влияние паники может рассматриваться на трех этапах:

· при разработке и принятии решения;

· при выполнении решения;

· в результате выполнения решения.

Первый этап характеризует профессионализм будущего решения. Разработка решения предполагает участие как специалистов в экономической, технологической и других сферах деятельности, так и руководителей соответствующих подразделений организации. Увеличение числа работников, принимающих участие в разработке решения, уменьшает влияние паники и может даже исключить ее полностью. Однако стоимость такого решения возрастает, что может существенно отразиться на себестоимости продукции. Некоторые руководители упрощенно подходят к данному этапу, разрабатывая решения без должного обоснования, полагаясь на "авось". В рамках данного этапа могут возникнуть непредсказуемые трудности, вызывающие страх и панику. К таким трудностям можно отнести неожиданное для руководителя, но прогнозируемое специалистами падение курса валют или акций, выход на освоенный рынок продукции конкурента, передачу конфиденциальной информации конкуренту, обнаружение подслушивающих устройств в кабинете.

На втором этапе — выполнение решения — базой для паники может быть несоответствие реальных условий выполнения решения запланированным. И это естественно, так как с течением времени ряд параметров может существенно измениться. Чем больше проходит времени с момента разработки решения до момента его реализации, тем больше вероятность появления неожиданных ситуаций, вызывающих страх как у руководителей, так и у исполнителей. Для долговременных процессов реализации решений существует опасность нереагирования на малые сигналы предстоящей опасности. Учет малых сигналов дает возможность для своевременных корректировок и предотвращения нежелательного хода событий. Для этого каждое решение должно сопровождаться системой контроля и реагирования на отклонения.

На третьем этапе — в результате выполнения решения — базой для паники могут служить прямые и косвенные отрицательные последствия уже выполненного решения в экономической, социальной, экологической и других областях. Например, дом, принятый комиссией к эксплуатации, в результате неучтенной подвижки грунта рассыпался, как карточный домик; уволенный из компании работник покончил жизнь самоубийством. Уменьшению вероятности паники способствует соответствие решения действующему законодательству и уставным документам организации, получение сертификатов и актов независимых экспертов.

Глава 2. Разработка управленческого решения

2.1 Формулировка ситуации, требующей решения

Проблема – руководству предприятия необходимо выбрать место открытия нового магазина – Г. Новосибирск или г. Екатеринбург.

ООО "Performans" представляет на российском рынке сеть магазинов торгующих одеждой из Дании.

Для принятия решения необходимо рассмотреть ситуацию на отечественном рынке одежды.

Совокупный объем продаж в 2006 году — примерно $250 млн (в розничных ценах).

Количество операторов — крупных производителей (объем продаж — в среднем $1,5 млн в год) — около 40, крупных импортеров (объем продаж — около $3 млн в год) — около 20.

Структура рынка — 70% — импортная продукция, 30% — отечественная (в физическом выражении).

Прошлый год для торговцев одеждой оказался успешнее, чем они ожидали. Рост продаж составил приблизительно 20% вместо прогнозируемых 10%. Состав же участников рынка в прошлом году кардинально не изменился. Новые крупные игроки пока не появились.

Все более заметными фигурами на внутреннем рынке становятся отечественные операторы. Они внедряют новые технологии продаж, развивают торговые сети, постепенно выходят на лидирующие позиции в дешевом ценовом сегменте. Но несмотря на все усилия местных швейников, импортной одежды по-прежнему значительно больше, чем отечественной. Заграничные производители быстрее российских коллег реагируют на изменения моды, не боятся внедрять смелые дизайнерские решения, чаще обновляют коллекции и тем самым обеспечивают себе конкурентное преимущество. Многие операторы не исключают прихода иностранных производителей на российский одежный рынок, ведь темпы его развития — весьма обнадеживающие.

Сегодня емкость российского одежного рынка оценивается в $250 млн (в оптовых ценах), что на $50 млн больше, чем в 2003 году. Основные продажи — почти 65% — торговцам обеспечили текстильные костюмы, юбки и брюки. А это именно тот ассортимент который предлагает ООО "Performans" .

Сейчас операторы условно делят покупателей на две категории — приверженцев классической одежды и сторонников супермодных вещей, актуальных один, максимум, два сезона. Как правило, на модников ориентируются импортеры. Зарубежные производители очень оперативно реагируют на новые тенденции в моде и смело воплощают их в своих изделиях, используя новомодные "фишки" — ткани, фурнитуру, расцветки, стили, — и таким образом вынуждают покупателей обновлять гардероб каждый сезон.

Особенно падка на модный и стильный товар молодежь.

Большинство же покупателей, которым "за 30", убеждены — одежда должна быть практичной и добротной.

Сегодня торговцы одеждой стараются представить свой товар в магазинах, имеющих достаточные площади (минимальная площадь торгового зала — 150 кв.м), качественное торговое оборудование и раскрученную торговую марку.

Альтернативой традиционному магазину одежды сейчас выступают торговые центры (ТЦ). Казалось бы, есть предпосылки (удачное месторасположение, широта ассортимента) к тому, чтобы они стали основным каналом сбыта одежды. Но торговые места во многих ТЦ пустуют. Зачастую арендаторы их меняются каждые два месяца. Во-первых, слишком высокая арендная плата и, соответственно, продавцы вынуждены устанавливать высокие торговые наценки на одежду. Во-вторых, многие владельцы магазинчиков в погоне за прибылью стараются приспособить под торговое место каждый метр площади. В результате ТЦ становятся похожими на заурядные вещевые рынки. Покупателя же, как правило, утомляет хождение по лабиринтам торговых мегацентров. В-третьих, большинство торговых компаний не смогли разработать запоминающийся дизайн магазина. Как правило, все бутики и магазинчики похожи, как две капли воды. Все это не способствует росту популярности ТЦ.

Сейчас многие операторы практикуют создание монобрендовой торговой сети и продвижение товара под одноименной маркой (например, магазины и одежда отечественных торговых марок ТВОЕ, "Панинтерн", "ДЕПО"). В этом случае проще осуществлять единую ценовую политику, оптимизировать товарные запасы. Перекладывать же сбыт собственной продукции на плечи оптовиков-посредников операторы не намерены. Они сомневаются, что оптовые компании смогут поддерживать качественную технологию продаж. Возможно, сомнения небеспочвенны — оптовики длительное время реализовывали "безымянную" одежду, и опыта в продвижении торговых марок у них, прямо скажем, маловато.

Импортеры тоже предпочитают реализовывать товары разных торговых марок в монобрендовой торговой сети. Ведь выгоднее вкладывать средства в раскрутку одного магазинного бренда, чем в несколько десятков одежных марок (каждая из которых занимает незначительную долю рынка).

Прогноз:

Продажи одежды в следующем сезоне вырастут примерно на 20-25%. Операторы предвещают ужесточение конкуренции и появление новичков среди как отечественных производителей, так и импортеров.

Таким образом мы можем сделать вывод само решение открытия магазина является правильным.

Для анализа проблемы нам понадабяться следующие статистические данные:

Статистический данные взяты по результатам всероссийской переписи населения, данным Федеральной службы статистики и аналитического исследования РБК "Рынок импортной одежды в России в 2006 г".

2.2 Определение критерия решения

Критерий удачного выбора места расположения магазина

1. Объем продаж.

2. минимизация возможных издержек

В настоящее время разработано достаточно много различных методов и техник сбора данных, которые используются как при определении проблемы, так и на других стадиях разработки управленческих решений (рис. 2). Наиболее часто используют анализ вход-выход, диаграммы процесса, систематизированный поиск данных, карты данных. Комплексное применение различных методов позволяет обеспечить единство структурного, функционального и информационного аспектов анализа.

Рис. 2. Методы сбора данных

В соответствии с системным подходом организация как открытая система может быть представлена в виде системы вход – процесс – выход. Этот подход может быть применен как для организации в целом, так и для отдельных подразделений организаций. Естественно, что входы, процессы и выходы у конкретных организаций и даже у отдельных подразделений определенной организации могут существенно различаться. Каждый отдел, секция, участок или отделение вовлечены в обработку входа для получения определенного выхода. Вход может быть представлен сырьем, составляющими частями, людьми, деньгами или информацией. Выход может быть в виде изделий, людей, получивших услугу, информации или комбинации этих элементов.

Предпосылкой для понимания любого решения является понимание контекста операций вход – процесс – выход.

При формулировке модели вход – выход необходимо решить три задачи:

· определение входов и выходов;

· определение источника входов и места назначения выходов;

· выяснение требований внутренних потребителей, которые обслуживаются выходами из процесса, и требований процесса для внутренних поставщиков, которые обеспечивают входы процесса.

Основными элементами входов являются:

1) информация, необходимая для процесса;

2) материалы и сырье, необходимые для процесса;

3) люди, которые принимают участие в процессе;

4) оборудование, используемое в процессе.

Выходы включают:

1) материальные изделия и товары;

2) поставленную информацию;

3) изменения в результате выхода, например, в результате определенной оказанной услуги.

Диаграммы вход – выход дают краткий обзор контекста проблемы, обеспечивают эффективное представление проблемы. Ясно, что такие диаграммы не дают ответов на все вопросы.

2.3 Разработка вариантов решения (альтернативы)

Рассмотрение процесса разработки вариантов решения в условиях неопределенности является основой всего комплекса проблем разработки управленческих решений. Это обусловлено рядом моментов.

1. Реальные управленческие ситуации характеризуются сложностью, наличием риска, динамизмом. Решаемые задачи, как правило, открытые, а принимаемые решения должны быть программными. Однако основой принятия таких решений являются принципиальные подходы к разработке управленческих решений в условиях определенности. Такие подходы – необходимая ступень к разработке и более сложных решений, в частности программных решений в условиях риска.

2. Управленческие решения, принимаемые в реальной хозяйственной практике, далеки от эффективных. Применение даже сравнительно простых приемов и инструментов разработки решений позволяет существенно повысить эффективность управления. Значительное число таких приемов и инструментов рассматривается при разработке решений в условиях определенности. Их активное освоение имеет и большую практическую значимость.

3. В процессе разработки управленческих решений в условиях определенности рассматривается общая схема, алгоритм разработки управленческих решений. Это та основа, на которой могут и должны быть рассмотрены процессы принятия решений в ситуациях, более приближенных к реальным. И если использование в управленческой практике даже отдельных методов и инструментов принятия решений может дать значительный результат, то еще более значимым является применение целостной схемы разработки управленческих решений.

Выбор метода разработки вариантов решения в условиях неопределенности важен с ряда точек зрения.

Мы считаем, что наиболее эффективным с данных условиях является метод анализа альтернатив.

2.4 Сравнение вариантов решения

Оценка альтернатив включает понимание, описание и анализ последствий выбора конкретной альтернативы для определения ее ценности или стоимости.

Перед оценкой должны быть:

· определены цели и установленные исходя из них реальные критерии решений,

· хорошо поняты проблемы и контекст решений,

· идентифицированы альтернативы, из которых будет сделан выбор.

Характер решения определяется рядом факторов (рис. 2).

Рис. 2. Факторы, влияющие на характер решения

Как правило, всегда имеется несколько признаков решения. Существует сравнительно немного реальных решений, которые могут быть оценены при помощи единственного признака. Не существует "универсального" списка признаков оценки. Можно говорить о системе признаков, включающих две подсистемы общих и специфических признаков (рис. 3).

Рис. 3. Признаки оценки альтернатив

Общими признаками при оценке альтернативы являются ее выполнимость, приемлемость и уязвимость.

Выполнимость альтернативы – степень трудности ее реализации, оценивается необходимыми затратами времени, усилий и ресурсов.

Приемлемость определяет меру продвижения к целям при выборе данной альтернативы. Это, например, доход, который мы получим при выборе этой альтернативы.Уязвимость альтернативы указывает меру риска, который мы принимаем, выбирая эту альтернативу (рис. 4).

Рис.. 4. Оценка альтернатив

Реализация любой альтернативы связана с использованием ресурсов организации. При этом можно выделить альтернативы, которые требуют и которые высвобождают ресурсы. Например, альтернатива отказа от действий освобождает ресурсы, которые использовались бы в других альтернативах. Такая альтернатива с точки зрения ресурсов всегда осуществима. Если для осуществления альтернативы необходимо ресурсов больше, чем имеется в наличии или может быть получено, то данная альтернатива неосуществима.

Оценка выполнимости альтернативы означает выяснение соответствия объема и ассортимента требуемых ресурсов доступным ресурсам или тем, которые могут быть получены.

Например, при оценке величины производственной мощности в течение периода реализации альтернативы анализируется соответствие имеющейся производственной мощности совокупному объему деятельности, включая ранее установленные задания и новый объем работы по реализации оцениваемой альтернативы (рис. 5).

Рис. 5. Оценка выполнимости альтернативы

Для успешной реализации каждой альтернативы организация должна обладать различными навыками. Если для реализации альтернативы требуется деятельность, очень схожая с обычными действиями организации, то, вероятно, необходимые навыки уже имеются. Если реализация альтернативы вовлекает организацию в совершенно новую сферу деятельности, то необходимо определить требуемые навыки и оценить их соответствие уже имеющимся.

В качестве метода анализа приоритетов выберем метод анализа альтернатив. Это вызвано тем ,что ресурсы на приобретение мебели ограничены и любой выбор требует учета лимита средств на покупку мебели и требования долговечной службы.

Варианты:

1.Открытие магазина в Екатеринбурге. Прогнозируемый срок окупаемости проекта 2 года.

2.Открытие магазина в Новосибирске . Прогнозируемый срок окупаемости проекта 1,3 года

Очевидно что самое опасное это уровень издержек. При этом риск финансовых потерь многократно превышает доход от продажи. Обозначим через g проверки. Тогда вероятность что проверки не будет 1- g.

Оценим возможные потери как ( тыс руб)

Полезность первой альтернативы

g*100+(1- g)*(-1)=101 g

полезность второй альтернативы

g*200+(1- g)*(0)=200 g

Примем вероятность проверки за 1

200 g>101 g

200>101

Т.е предпочтительнее вторая альтенатива, что в целом отражает реальность которую подтверждает например отчет компании РБК.

2.5 Выбор лучшего варианта

Приемлемость альтернативы – та мера, в которой ее выбор и реализация обеспечивают достижение целей организации. В значительной степени критерии приемлемости зависят от целей конкретного решения. Однако могут быть полезны два обобщения:

- оценка операционного импульса альтернативы;

- оценка финансового импульса альтернативы.

Оценка операционного импульса. Все решения имеют операционные последствия. Структура операционных целей должна служить основанием для оценки операционного импульса каждой альтернативы.

Необходимо оценить влияние выбора конкретной альтернативы на:

· техническую спецификацию – увеличение вероятности того, что товар, который дает альтернатива, будет ближе к тому, что хотят клиенты.

· качество – уменьшение возможных погрешностей, встречающихся в создании услуг или товаров:

· скорость реакции – сокращение времени, в течение которого клиенты должны ждать их услуги или товара,

· надежность – увеличение вероятности наступления ожидаемых событий. гибкости действия с точки зрения либо ассортимента, который может быть выполнен, либо скорости изменений, которые могут быть выполнены.

В случае если вероятность окупаемости проектов 1 и 2 одинакова то стоит выбрать тот которые гарантирует меньшие издержки. Но в нашем случае срок окупаемости проекта 2 (Новосибирск) меньше чем проекта 1 (Екатеринбург) и следовательно проект 2 более эффективен.

Заключение

Целью данной работы являлось изучение методологии разработки управленческих решений в условиях неопределенности.

Для достижения данной цели необходимо было выполнить следующие задачи:

1.                 Изучим понятие неопределенности и риска

2.                 Приведем матрицу эффективности управленческих решений

3.                 Рассмотрим управление неопределенностями

4.                 Проанализируем влияние паники на управленческие решения

5.                 Разработаем управленческое решение для конкретной ситуации

В качестве общего вывода по результатам работы мы можем сказать что основной причиной появления рисков являются неопределенности. Обычно неопределенность связывают с разработкой УР, а риск — с реализацией УР. Неопределенности разделяются на две группы: объективные и субъективные. Работая с неопределенностями в условиях внутренней и внешней среды, руководителю приходится иметь дело с тремя группами параметров: полностью управляемыми (детерминированными), частично управляемыми (вероятностными) и неуправляемыми (неподвластными).

Матрица эффективности управленческих решений в виде взаимодействия уровней неопределенности и характера управленческой деятельности определяет условия получения эффективных УР.

Функционально-стоимостный анализ (ФСА) — это метод системного исследования функций объектов управления (технических, технологических, биологических и социальных), направленный на обеспечение необходимых потребительских свойств объектов управления и оптимальных затрат на их реализацию на всех этапах жизненного цикла. Методика ФСА предусматривает семь этапов: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедрение.

Паника означает безотчетный ужас, внезапно появляющийся у людей. Паника является составной частью стресса. Различают четыре состояния стресса: высокой работоспособности, средней работоспособности, низкой работоспособности, полной депрессии.

Список литературы

1.           1. Акофф Р. Планирование корпорации будущего. — М. 2004.-280 с.

2.           Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб: Издательство "Питер", 2006.- 450 с.

3.           Антонов В.Г. Эволюция организационных структур. - "Менеджмент в России и за рубежом", 2007 г., № 1, с.25-31.

4.           Боумен К. Основы стратегического менеджмента/Пер. с англ. под. ред. Зайцева Л.Г., Соколовой М.И. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003.-380 с.

5.           Виханский О. Стратегическое управление. — М.: Гардарика, 2008.-320 с.

6.           Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Издательство Московского Университета, 2005.-290 с.

7.           Власова Л Цели развития организации и оплаты труда. //Экономика и жизнь. 2007 №9. с.31

8.           Ефремов В.С. Семь граней современного менеджмента//Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — № 1. –с. 2-54.

9.           Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения -М.:ЮНИТИ, 2009.-220 с.

10.      Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений.-М.:Логос, 2000.-215 с.

11.      Литвак Б.Г. Управленческие решения - М.:ЭКМОС, 2008.-310 с.

12.      Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.-М.:Дело, 2007-650 с.

13.      Науман Э. Принять решение - но как? -М.: Мир, 2007-356 с.

14.      Пономарев В П Проведение научного исследования в деловых организациях // Менеджмент в России и за рубежом ,2008. --№2-с 99-110

15.      Рудаков Л М Стратегический менеджмент //Эко-2009-№-с20-26

16.      Самочкин В.Н., Калюкин А.А., Тимофеева О.А. Бюджетирование как инструмент управления промышленным предприятием (на примере АК "Туламашзавод"). - "Менеджмент в России и за рубежом", 2007 г., № 2, с. 3-16.

17.      Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.-125 с.

18.      Томпсон А.А. мл., Стрикленд А.Дж. III. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации. Девятое издание. — М.:ИНФРА-М, 2006. -509 с.

19.      Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М., ДЕЛО, 2005. -720 с.

20.      Тренев Н.Н. Стратегическое управление предприятием на основе самоорганизации//Аудит и финансовый анализ. — 2008. с. 14-50.

21.      Улина С.Л. Подходы к формированию системы финансового менеджмента в России. - "Менеджмент в России и за рубежом", 2008 г., № 2, с.97-104.

22.      Уткин Э.А. История менеджмента. - М., 2008 г. -378 с.

23.      Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческих решений -М.: "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2007-258 с.

24.      Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. — 3-е изд. — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2009.- 560 с.

25.      Хасби Д. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — М.: Контуры, 2008. -710 с.

26.      Хиценко В.Е. Эволюционный менеджмент. - "Менеджмент в России и за рубежом", 2007 г., № 1, с. 3-13.

27.      Чайлд Дж. Управленческая стратегия, новая техника и процесс труда. Новая технология и организационные структуры. М., Экономика, 2007. – 506

28.      Черников Д.А. Крах радикализма и эволюционистская альтернатива//Российский экономический журнал. – 2008. — № 3. с. 4-90

Страницы: 1, 2