Бенчмаркінг (порівняльний конкурентний аналіз)

Після підбиття підсумків та інтерпретації даних, бенчмаркінгова робоча група повинна виявити і проаналізувати характер взаємозв'язку між критичними процесами і аналогічними процесами інших компаній, побудувати прогноз на перспективу.

Результати аналізу можуть бути подані по-різному. Наприклад, для кожного з індикаторів, які використовувалися для проведення бенчмаркінгу, може бути побудована окрема аналітична таблиця (табл. 3), в якій показано місце (рейтинг) підприємства у групі "бенчмарк". Така таблиця супроводжується коротким аналітичним звітом.

Таблиця 3. Бенчмаркінг за індикатором "Якість обслуговування" для компанії «Авіатур»

Оцінка може виставлятися у відсотках (наприклад, частка ринку), балах та інших кількісних ознаках. Зокрема, в табл. 3 оцінка за індиатором "Якість обслуговування" для компаній групи бенчмарк визначена у балах за 10-и бальною шкалою. Найвищий результат отримала компанія "Переліт" (10 балів), а компанія "Авіатур" посіла у рейтингу лише п'яте місце (4 бали). Разом з тим, прогнозна оцінка (6 балів) дозволяє розраховувати на поліпшення позицій компанії і перехід на 3-4 місця (разом з компанією "Чартер").

Досить часто, якщо існує декілька індикаторів досягнення поставлених цілей у критичних процесах, наприклад, таких як у компанії "Авіатур", доцільно проаналізувати порівняльний профіль компанії, де еталоном служить компанія (або компанії"), включена у категорію "найкраща практика" (рис. 2).

У даному випадку оцінювання проводиться за дещо іншим принципом. Якщо оцінка виставляється за 10-ти бальною шкалою, то еталон ("найкраща практика") по кожному з індикаторів має 10 балів, а компанія "Авіатур" отримує оцінки, розраховані як співвідношення відповідних індикаторів до еталону. Наприклад, якщо рівень кваліфікації персоналу компанії "Авіатур" щодо до кваліфікації персоналу компанії "Переліт" становить 30%, то "Авіатур" отримує оцінку в 3 бали.

Рис. 2. Профіль бенчмаркінгу компанії «Авіатур» (порівняння з «найкращою практикою»)

Існують також інші способи аналізу і подання результатів бенчмаркінгу, які можуть змінюватися і комбінуватися відповідно до творчого потенціалу робочої групи бенчмаркінгу та конкретної ситуації.

5-й етап: адаптація.

Керуючись тим, що бенчмаркінг, як метод удосконалення бізнес-процесів, потребує відкритої структури управління змінами, доцільно розробляти програми адаптації, у яких брали би участь всі співробітники. Наприклад, робоча група бенчмаркінгу компанії "Авіатур" спочатку може надати інформацію про отримані результати всім співробітникам, які були залучені до проекту. Потім може бути розроблена програма щодо впровадження удосконалень, визначені відповідальні особи і розподілено обов'язки та відповідальність.

Як свідчить практика, найкращі підсумки від впровадження бенчмаркінгу були отримані в компаніях, які перетворювали результати бенчмаркінгового тестування у принципи діяльності. Якщо цей крок здійснюється перед прийняттям стратегічних управлінських рішень, підприємство отримує відправну точку для створення безперервного процесу адаптації до ринку, що постійно змінюється.

Припустимо, що результати бенчмаркінгу в компанії "Авіатур" були зведені до кількох основних принципів, що були сформульовані таким чином:

-                     «створювати середовище для впровадження системи постійного підвищення якості»;

-                     «постійно поліпшувати бізнес-процеси компанії, використовуючи сучасні інструменти управління»;

-                     «безперервно підвищувати професіоналізм і компетентність персоналу»;

-                     «знижувати витрати шляхом відмови від тих послуг, які не влаштовують клієнтів і не дають прибутку";

-                     «здійснювати моніторинг системи індикаторів критичних процесів у всіх цільових сегментах ринку»;

-                     «створювати і підтримувати філософію вивчення найкращого досвіду та пошуку оптимальних шляхів удосконалення».

Адаптація результатів бенчмаркінгу може виявитися досить складним етапом. Не буває такого, щоб два підприємства були абсолютно однакові, тому фактори успіху одного з них далеко не завжди можуть стати факторами успіху іншого. Отже, щоб уникнути стратегічної помилки, рекомендується вибирати тільки ті стратегії, які враховують зворотний зв'язок і дозволяють переконатися, що рекомендації можуть бути дієвими і на іншому підприємстві.

Обрані стратегії та принципи діяльності, які спочатку формулюються у загальних виразах, потім повинні бути деталізовані на тактичному і оперативному рівнях.

6-й етап: удосконалення.

Перше завдання цього етапу бенчмаркінгу полягає у тому, щоб вибрати ті елементи процесів, запозичені методи і схеми, які дозволяють реалізувати стратегію безперервного удосконалення.

Друге завдання полягає у тому, щоб підключити до роботи щодо удосконалення всередині підприємства всіх співробітників.

Прийняття рішення про винесення бенчмаркінгу на рівень всієї компанії обумовлюється розумінням того, що будь-які методи і процеси постійно змінюються. Те, що вчора було найкращим досягненим, завтра може стати стандартом або навіть втратити актуальність. Для того, щоб це не застало підприємство зненацька, потрібно постійно проводити бенчмаркінгові дослідження. Після завершення одного проекту бенчмаркінгу потрібно йти на наступне "коло" - планувати новий проект.

Отже, бенчмаркінг на сучасному підприємстві має великий потенціал розвитку, який може забезпечити підвищення продуктивності і результативності бізнесу, але цей процес вимагає максимальної уваги і наукового підходу. Найважливішою перевагою, яку отримує підприємство, що запровадило бенчмаркінг, є перехід до системи безперервного удосконалення, що дозволяє підтримувати високий рівень конкурентоспроможності на ринку. Але не варто забувати, що удосконалення повинно відбуватися швидше, ніж це будуть робити конкуренти; інакше всі зусилля будуть марними - у ринковому середовищі справжню цінність має лише прогрес порівняно з конкурентами, а не зі своїми минулими досягненнями.

3. Стратегічний бенчмаркінг

У процесі проведення стратегічного аналізу ефективність пошуку зовнішньої інформації про конкурентів та їхні показники значною мірою залежить від того, наскільки правильно організовано такий пошук. Ми розглянемо лише особливості організації і методики здійснення стратегічного бенчмаркінгу, з допомогою якого можна визначити цілі таї орієнтири для розробки власної стратегії.

Стратегічний бенчмаркінг в принципі потрібен не кожній компанії. Найбільшу перевагу від застосування стратегічного бенчмаркінгу отримують:

- компанії, які раніше ніколи не проводили систематичний і детальний аналіз конкурентів;

- компанії, які функціонують у галузях з високим рівнем конкуренції та мінливим діловим оточенням.

Як правило, з самого початку здійснюється порівняння з кількісними (фінансовими) показниками конкурентів. Це перша частина стратегічного бенчмаркінгу.

Для цілей стратегічного бенчмаркінга достатньо скласти список з 8-10 компаній галузі, з якими буде проводитися порівняння. В першу чергу доцільно зосередитися на таких показниках як частка ринку, темпи зростання, прибутковість.

Обсяг реалізації продукції, необхідний для визначення частки ринку, доцільно брати у вартісному, а не натуральному, вираженні і заокруглювати до цілого процента.

Темпи зростання визначаються за динамікою зміни ринкових часток конкурентів, включених у групу «бенчмарк». Дані можуть збиратися як у цілому по ринку, так і за окремими сегментами (3-6 сегментів).

Серед показників прибутковості (рентабельності) доцільно вибирати показник рентабельності інвестованих коштів, оскільки саме цей показник найбільше цікавить акціонерів. Рентабельність продажу можна використовувати лише тоді, коли достовірні дані щодо віддачі на інвестований капітал отримати неможливо.

Якщо підприємства, включені у групу «бенчмарк», є відкритими акціонерними компаніями і їхні акції котируються на біржі, доцільно вивчити зміну ринкової вартості акцій.

Серед інших кількісних показників, як це не дивно, зарубіжні фірми часто використовують якісний показник «Ступінь задоволення клієнтів». На жаль, у нашій країні зібрати подібну інформацію вкрай важко. Можна проводити власні маркетингові дослідження шляхом опитування клієнтів, але, як правило, витрати на таке дослідження не окупаються.

Друга частина стратегічного бенчмаркінгу - аналіз стратегій поведінки конкурентів на ринку. Визначеного алгоритму цієї процедури не існує, але є загальні рекомендації, згідно з якими спочатку необхідно описати загальну стратегію конкурентів. Для цього потрібно дати відповіді на ряд питань:

1. На яких сегментах ринку концентрується конкурент?

2. Яку стратегію використовує конкурент - масове виробництво дешевих виробів або виробництво якісних дорогих виробів?

3. Який обсяг інвестицій конкурента у певний ринок чи сегмент? Чи вкладаються суттєві кошти у виробничі потужності, маркетинг, мережу постачання, дослідження і розробки, чи конкурент практично не інвестує кошти у цей напрям бізнесу?

4. У чому полягають переваги конкурента? За рахунок яких факторів він досягає успіху (якість, технічні параметри продукції, низька собівартість, розвинена мережа продажу, високий рівень обслуговування клієнтів, надійність мережі постачання, потужна система управління, кваліфікований персонал, передові технології, тощо) ?

Третя частина стратегічного бенчмаркінгу - заключна. Маючи кількісні (фінансові) показники, можна визначити найкращі на ринку фірми. Після цього виділяють ті аспекти стратегій конкурентів, які найтісніше пов'язані з досягнутими ними позитивними результатами. У підсумку може виявитися, що окремих елементів стратегії, які раніше розглядалися як важливі и необхідні, у найбільш успішних конкурентів немає взагалі. Разом з тим, можуть бути виявлені елементи, які є суттєвими для досягнення успіху, але яким раніше достатня увага не приділялася.

Розглянемо приклад з практики стратегічного бенчмаркінгу. Фірма Відеосвіт при виборі агента-постачальника побутової електроніки опинилася перед непростим вибором. З одного боку, можна було вибрати відому і стабільну компанію-виробника (наприклад, таку як Sony), а з іншого - надати перевагу менш відомим постачальникам.

В процесі стратегічного бенчмаркінгу з'ясувалося, що загальний рівень прибутковості фірм - виробників побутової електроніки досить низький, незважаючи на відносно високі темпи зростання продажу у галузі. Причиною такої ситуації була значна конкуренція, що виникла між різними виробниками і постійно змушувала їх знижувати ціни на продукцію. Лише дві компанії мали рівень рентабельності, значно вищий від середньогалузевого - лідер галузі Sony та її "послідовник" Emerson.

Sony вигравала за рахунок традиційно сильного управління та інновацій, постійно впроваджувала нові види продукції. Emerson посідав ринкову нішу на порядок нижче, успішно клонуючи чужі досягнення і знижуючи за рахунок цього ціни на свою продукцію.

Стратегічний бенчмаркінг показав, що обидві фірми мали досить непогані показники, хоча і дотримувалися різних стратегій (табл. 4.). Разом з тим, дрібні виробники, намагаючись поєднати різні стратегії, зупинилися на "півдорозі".Отже, лише ті дві стратегії, яких дотримувалися компанії Sony і Emerson, виявилися достатньо вдалими, щоб утримувати стабільне становище на ринку тривалий час.

Таблиця 4. Порівняння показників компаній Sony і Emerson

Фірма «Відеосвіт» вирішила відмовитися від послуг низькоприбуткових виробників, хоча вони пропонували комісійні від реалізації на 6% більше, ніж Sony і Emerson. Через декілька років правильність цього рішення підтвердилася: більшість виробників, які мали рівень рентабельності нижче середньогалузевого рівня, змінили сегмент ринку або вийшли з бізнесу.

Висновок

Результати стратегічного бенчмаркінгу досить часто мають самостійне значення для посилення окремих сторін поточної стратегії, але у більшості випадків їх недостатньо для повноцінного стратегічного аналізу. Бенчмаркінг  це важливий інструмент збирання цінної інформації, у тому числі стратегічної, яка потім використовується в різних моделях стратегічного аналізу.

Література

1.       Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2000. – 296 с.

2.       Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб: "Питер", 1999. – 560 с.

3.       Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие.– М.: Издательство "Финпресс", 1998 г.– 192 с.

4.       Куденко Н. В. Стратегiчний маркетинг: Навч. посiбник.– К.: КНЕУ, 1998. 152 с.

5.       Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М. : ИНФРА – М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. – 288 с.

6.       Попов С. А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 4. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 304 с.

7.       Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. Под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

8.       Тренев Н. Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. – М.: "Изд-во ПРИОР", 2000. – 288 с.

9.       Шершньова З. E., Оборська С. В. Стратегiчне управлiння: Навч. посiбник. К.: КНЕУ, 1999. – 384 с.

10.   Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие / Под ред. А. П. Градова. – 3-е изд., испр. – СПб.: Спец–Лит, 2000. – 589 с.

11.   Конспект лекцій з дисципліни "Стратегія підприємства" (для студентів, які навчаються за спеціальністю 7.050107 "Економіка підприємства") / Укл. Є. В. Іванова. – Сєвєродонецьк, 2004. – 54с.

Страницы: 1, 2