Бизнес-планирование развития предприятия

Бизнес-планирование развития предприятия

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Современные подходы к бизнес-планированию

Глава 2. Методические основы составления управленческого бизнес-плана

Глава 3. Структура бизнес-плана развития предприятия

Глава 4. Бизнес-планирование на примере предприятия (ОАО «Ковдорский горно-обогатительный комбинат»

Заключение

Литература

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня, когда предприятия динамично развиваются, для повышения эффективности их бизнеса и сохранения конкурентоспособности им необходимы современные подходы к управлению.

Одним из наиболее эффективных инструментов управления бизнесом является бизнес-планирование, которое занимает все более существенную долю в современном менеджменте.

Применение методов бизнес-планирования, охватывающие практически весь спектр менеджмента, упорядочивает и систематизирует процесс принятия решений. В самой технологии бизнес-планирования заложен механизм поиска оптимального управленческого решения, исходя из возможностей внешней и потенциала внутренней среды предприятия.

В условиях рынка и жесткой конкуренции, предпринимателям и менеджерам предприятий нельзя полагаться только на опыт, интуицию и видимые удачные обстоятельства. Отказ от применения бизнес-планирования, при управлении предприятием, сопровождается колебаниями, ошибочными маневрами, несвоевременной переменой ориентации, являющимися причинами плохого состояния дел.

Проблема повсеместного использования бизнес-планирования, в качестве основного инструмента управления предприятиями, осложнена недостаточным методическим обеспечением этой важной функции управления и неготовностью большинства менеджеров к ее осуществлению на своем предприятии. В данном контексте представляется актуальным рассмотрение методических вопросов бизнес-планирования в рамках предприятий.

Приходится констатировать, что в настоящее время бизнес-планирование на предприятиях находится даже не в рудиментарном состоянии. Если проблеме бюджетирования финансовые менеджеры очень немногих предприятий еще уделяют какое-то внимание, то проблеме бизнес-планирования внимания не уделяется вовсе.

Этому есть ряд причин: непонимание руководством предприятия необходимости бизнес-планирования как одного из главных элементов управления предприятием; трудность внутрифирменного планирования в условиях рыночной неопределенности; отсутствие обоснованных рекомендаций по методике разработки бизнес-планов предприятий; отсутствие персонала соответствующей квалификации и ряд других причин.

ГЛАВА 1. СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЮ

В российских условиях отчетливо прослеживаются два подхода к процессу бизнес-планирования. Первый предполагает разработку бизнес-плана внешней консалтинговой компанией, а инициаторы проекта участвуют в нем посредством подготовки исходных данных. Однако наиболее предпочтительным является второй подход, когда предприниматель самостоятельно работает над бизнес-планом, при необходимости получая консультации у специалистов (например, маркетологов) или потенциальных спонсоров и инвесторов. Несмотря на то, что инициаторы проекта могут слабо разбираться в финансовых и маркетинговых вопросах, над бизнес-планом обычно работает группа специалистов. В России термин «бизнес-планирование» стал использоваться в 1991–1992 гг. в условиях интенсивного становления рыночных отношений. Сегодня в нашей стране становится крайне актуальным овладение искусством составления бизнес-плана, что обусловлено следующими причинами:

1. Изменяющаяся среда деловой активности ставит всех руководителей перед необходимостью по-иному просчитывать свои действия на рынке и готовиться к такой сложной сфере деятельности, как борьба с конкурентами.

 2. Рассчитывая получить иностранные инвестиции или кредитные ресурсы банков для реализации новых проектов, новое поколение российских предпринимателей должно уметь обосновывать свои заявки на финансирование и доказывать, что они способны успешно реализовать предлагаемые проекты и получить весомую финансовую отдачу.

Рамки бизнес-планирования затрагивают три основные области принимаемых управленческих решений:

·                     управление текущей деятельностью и развитием предприятия

·                     управление изменениями на предприятии

·                     разовые решения по отдельным аспектам управления

Управление текущей деятельностью и развитием предприятия.

Эффективное управление на этом уровне осуществляется путем разработки управленческого бизнес-плана, объединяющего основные элементы стратегического и оперативного планирования.

Концептуальной задачей управленческого бизнес-плана в целом является определение целей функционирования предприятия, а также путей и ресурсов их достижения. Данный тип бизнес-плана более реален, по сравнению со стратегическим планом, и позволяет определить конкретные цели предприятия на короткий период (как правило, на год), а также подробный план действий по достижению поставленных целей. Помимо этого, управленческий бизнес-план позволяет решить и еще одну из задач менеджмента - координация действий между различными участниками, так как каждому участнику отводится своя роль, свой круг обязанностей и задач.

Управление изменениями.

Динамичное развитие предприятия возможно только при создании специального механизма управления изменениями, составной частью которого является разработка бизнес-планов проектов. Данный тип бизнес-планов может являться как составной частью общей системы бизнес-планирования, так и самостоятельным документом для осуществления инвестиционной политики предприятия.

Принятие разовых решений по отдельным аспектам управления.

В процессе управления бизнесом возникают задачи успешно решить которые возможно только при наличии специально подготовленного бизнес-плана. Круг таких задач достаточно широк и включает такие направления, как планирование разовых финансовых операций по купле - продаже бизнеса или его части, осуществления крупных коммерческих сделок, антикризисное планирование, приглашение на предприятие ведущего специалиста или менеджера и другие.

ГЛАВА 2. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОСТАВЛЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО БИЗНЕС-ПЛАНА

В центре всей системы бизнес-планирования находится управленческий бизнес-план. Он является ключевым звеном всего процесса бизнес-планирования, так как устанавливает цели и пути (стратегии), с помощью которых предприятие собирается эти цели достигнуть. Управленческий бизнес-план, в отличии от стратегического, включает в себя подробные планы отдельных подразделений или функциональных направлений деятельности. Результатом разработки данного типа бизнес-плана должна стать согласованная стратегия и подробный план действий с указанием конкретных шагов по достижению поставленных целей.

Составление управленческого бизнес-плана исходит из положения, что предприятие определилось с базовой и деловой стратегией, которой оно придерживается в соответствии с поставленными целями. Логика построения управленческого бизнес-плана исходит из трех определяющих элементов технологии бизнес-планирования:

·                     Оценка текущего состояния предприятия

·                     Определение желаемого состояния предприятия

·                     Выбор наиболее эффективных путей достижения поставленных целей.

Общий план компании включает в себя основные элементы краткосрочного стратегического планирования, то есть предусматривает основные его процедуры: анализ и целеполагание.

Оценив текущее состояние и потенциал предприятия, можно приступить ко второму этапу составления управленческого бизнес-плана - формулирование общих целей компании на планируемый период.

На основе общей цели предприятия определяются частные цели структурных подразделений, которые конкретизируют их задачи. Основным моментом здесь является смещение внимания с автономно работающего подразделения на понимание общей цели предприятия. В малых (средних) предприятия это достигается гораздо легче, чем в крупных предприятиях.

Маркетинговый план - это второй шаг в составлении управленческого бизнес-плана. В рамках этого плана создается детальный проект, который наглядно показывает, как предприятие собирается выполнить свой план по продажам. Маркетинговый план определяет ту стратегию, которую предприятие должна придерживаться в плановом периоде и которая поможет персоналу, занимающемуся продажами, создать необходимый спрос на продукт.

Операционный план является ключевым для большинства предприятий, особенно для тех, которые заняты в производстве.

План основных закупок. Под основными закупками понимается приобретение предприятием основных активов. Основная задача плана - определить эти активы, их стоимость и время покупки. Кроме этого, в плане необходимо провести обоснование выгодности приобретения именно этого актива и показать, как он будет интегрирован в общий план предприятия и повлияет на достижение поставленной общей цели.

План по персоналу. Основные вопросы, связанные с персоналом, рассматриваются в планах подразделений. В данный план могут быть включены вопросы затрагивающие общие для предприятия изменения: планирование повышения заработной платы, планирование временной занятости, планирование консультационных затрат и т.п.

Финансовый план. Создание финансового плана является завершающим этапом разработки управленческого бизнес-плана. Его основная цель - определить количественные показатели финансовых результатов и успехов каждого подразделения. В финансовом плане происходит совмещение планов подразделений и их интегрирование в конкретные финансовые показатели.

Содержание финансового плана традиционно включает разработку трех основных финансовых документов: отчет о прибылях и убытках, балансовый отчет, план движения денежной наличности.

Может быть, и более расширенное содержание финансового плана, включающего следующие компоненты:

·                     Предположения

·                     Финансовые документы

·                     Планирование денежных потоков

Предположения.

Финансовый план начинается с раздела, где собираются в единое целое все предположения сделанные в процессе разработки планов подразделений. Основная цель раздела - дать пояснение всех предположений, на базе которых составлен текущий бизнес-план.

Можно выделить два типа предположений, используемых в процессе формирования планов подразделений: ключевые (сделаны при формулировании общей цели компании, то есть это количественное выражение общей цели) и вторичные (связаны с целевыми задачами отдельных подразделений, целиком зависят от ключевых предположений и, как правило, автоматически изменяются при изменении ключевых предположений) предположения.

Финансовые документы.

Включают традиционные формы: баланс, отчет о прибылях и убытках и отчет об изменениях в финансовом состоянии. Планируемый баланс компании начинается с исходных сальдо. Дальнейшее составление баланса базируется на предпосылках и данных других финансовых отчетов и таблиц. Отчет о прибылях и убытках включает данные о доходах, стоимости продаваемых товаров, а также прочие доходы и издержки.

Отчет об изменения в финансовом состоянии представляет произвольную форму, в которой приводятся результаты от будущей деятельности взятые как из баланса, так и из отчета о прибылях и убытках.

Планирование денежных потоков.

Планирование денежных потоков осуществляется, когда уже подготовлены все основные разделы бизнес-плана и финансовые документы.

Главная особенность планирования денежных потоков - это различие движения финансов и движение денег. План движения денежных средств является математическим следствием тех компонентов, которые уже прописаны в бизнес-плане. Он практически не содержит новых положений и призван исправлять несоразмерности денежного баланса.

Контроль продвижения к целям бизнес-плана. Важным фактором повышения эффективности бизнес-планирования является разработка контролирующего механизма, который по своей сложности и трудоемкости сравним с процессом составления самого бизнес-плана.

Содержание системы контроля должно быть направлено на выполнение главной задачи - обеспечить менеджмент данными относительно продвижения предприятия к поставленным целям. Чтобы выполнить свои функции контролирующий механизм должен включать следующие элементы:

·                     Контрольные точки отслеживания хода выполнения бизнес-плана

·                     Промежуточные финансовые и другие отчеты, позволяющие идентифицировать продвижение к поставленным целям

Контрольные точки (в англоязычной литературе для этих целей используется термин "бенчмарки") позволяют установить связь между плановыми и текущими результатами деятельности предприятия. Правильно выбранная бенчмарка может служить основой для измерения достигнутого прогресса по отношению к достижению целей бизнес-плана.

Промежуточные отчеты позволяют идентифицировать продвижение компании к поставленным целям. Наиболее эффективными являются сравнительные финансовые отчеты и графики, включающие ключевые финансовые показатели в сравнении с установленными финансовыми бенчмарками, балансовый отчет, графики дебиторской задолженности и т.п.

Кроме финансовых отчетов, в конце месяца целесообразно подготавливать специальные отчеты о выполнении бизнес-плана. В пакет сообщений могут быть включена следующая информация: резюме о ходе выполнения бизнес-плана на данный момент, полный набор сравнительных финансовых отчетов.

ГЛАВА 3. СТРУКТУРА БИЗНЕС-ПЛАНА РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

1. Настоящее положение предприятия.

1.1. Недостатки и преимущества местоположения производственной базы.

1.2. Техническая оснащенность, состояние зданий, сооружений и оборудования.

1.3. Конкретное описание продукции, товаров или услуг, оказываемых предприятием.

1.4. Режим работы.

1.5. Кадры, служба маркетинга.

1.6. Заработная плата.

1.7. Экологический анализ.

1.8. Организационная структура.

1.9. Отчетность на дату разработки бизнес-плана (балансы предприятия, отчет о прибыли и убытках, отчет о движении денежных средств за прошедшие восемь кварталов).

1.10. Организация расчетов с покупателями.

1.11. Организация расчетов с потребителями.

1.12. Результаты анализа дебиторской задолженности (за прошедшие восемь кварталов).

1.13. Результаты анализа текущих обязательств (за прошедшие восемь кварталов).

2. Рынок.

2.1. Описание продукции.

2.2. Описание и порядок ценообразования.

2.3. Организация товародвижения к потребителю.

2.4. Продвижение продукции на рынок.

2.5. Описание поставщиков. Тактика поведения с поставщиками. Их доли в общем объеме поставок.

2.6. Описание потребителей продукции. Тактика поведения с потребителями. Их доли в общем объеме продаж.

2.7. Описание деятельности конкурентов, их тактика и стратегия на рынке.

2.8. Описание производителей товаров-субститутов.

2.9. Емкость рынка, на котором в данное время работает предприятие.

2.10. Доля рынка, контролируемая предприятием.

2.11. Оценка ситуации на других географических рынках.

2.12. Возможные поставщики сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий. Их доли в поставках.

2.13. Возможные потребители, их доли в закупках продукции предприятия.

2.14. Выводы о возможных объемах реализации продукции в каждом квартале на весь срок разработки бизнес-плана (точность предполагаемых расчетов будет уменьшаться с каждым последующим кварталом).

2.15. Выводы о возможных затратах на производство продукции в каждом квартале на весь срок разработки бизнес-плана (точность предполагаемых расчетов будет уменьшаться с каждым последующим кварталом).

2.16. Выводы о возможных объемах остальных видов затрат в каждом квартале на весь срок реализации бизнес-плана (точность предполагаемых расчетов будет уменьшаться с каждым последующим кварталом).

Примечание. Конкретизация пп. 2.14, 2.15 и 2.16 производится при разработке ежегодного бюджета предприятия (бюджетирование). Поэтому бизнес-план в обязательном порядке подлежит корректировке как по результатам работы за истекший год, так и результатам построения бюджета.

3. SWOT — анализ предприятия.

3.1. Сильные стороны предприятия.

3.2. Слабые стороны предприятия.

3.3. Возможности рынка и окружающей среды.

3.4. Угрозы рынка и окружающей среды.

3.5. Выводы из SWOT-анализа.

3.6. Предлагаемая система мероприятий и оценка экономической эффективности каждого мероприятия.

3.7. Установление последовательности реализации системы мероприятий.

4. Производственно-финансовый план.

Изучение содержания раздела «Производственно-финансовый план» бизнес-плана развития предприятия потребует более детального описания. Это связано с тем, что мы предлагаем ввести ряд новых элементов и положений.

Введем понятие траектории и контрольной точки.

Контрольной точкой принято называть такую точку на соответствующей схеме, где измерение численного значения какого-либо одного параметра позволяет судить о состоянии целого ряда систем, входящих в эту схему. Применительно к экономике в качестве такой контрольной точки можно рассматривать, например, численное значение коэффициента валовой прибыли (маржи). Если фактическое численное значение этого показателя соответствует его плановому значению, то это означает, что и выручка от реализации, и прямые затраты на производство удовлетворяют нормативным значениям. Кроме того, этот показатель позволяет менеджерам определять тактику и стратегию поведения предприятия на том сегменте рынка, на котором действует предприятие. Можно выделить также множество других контрольных точек, которые позволяют аналитику оценивать те или иные стороны деятельности предприятия.

Путь развития предприятия, предусмотренный на плановый период, мы будем называть траекторией. Под траекторией понимается непрерывная линия, которую описывает точка при движении относительно выбранной системы координат. При этом вид траектории существенным образом зависит от выбранной системы координат.

В связи с тем, что мы заменяем непрерывно меняющееся время его квантованием — дискретной величиной (поквартально), то вместо непрерывной линии в выбранной системе координат будет временная последовательность (во времени) точек, принадлежащих этой же кривой. В каждом квартале планируемого периода будет только одна такая точка. То есть квантом (дискретной величиной) временного параметра является квартал — размерность фактора времени.

Страницы: 1, 2