Деятельность руководителя по урегулированию конфликтов

В свою очередь межличностные конфликты делятся на горизонтальные (конфликты между сотрудниками одного уровня) и вертикальные — между руководителем и подчиненным.

Ø    Конфликт между личностью и группой возникает чаще всего тогда, когда личность имеет интересы и позиции, отличные от интересов всей группы.

Ø    Межгрупповые конфликты. Каждая организация состоит из множества групп (формальных и неформальных), поэтому это прежде всего конфликты между формальными группами, между организацией и неформальными группами.

По скорости протекания конфликты делятся на быстротечные и затяжные. Быстротечные в свою очередь могут быть остродинамичными (опасными для жизни) и динамичными (опасными для здоровья). Затяжные конфликты делятся на остростатичные (опасные для психологического состояния) и статичные (снижающие активность личности).

Теория и практика менеджмента предлагает множество способов разрешения конфликтов. В любом конфликте необходимо четко выделять стратегию и тактику разрешения конфликтов. Стратегия определяется содержанием самого конфликта и его восприятием.

В стратегии разрешения конфликтов можно выделить следующие моменты:

Ø    уклонение от конфликта представляет уход от конфликта. Уклонение желательно, если цель не очень важная;

Ø    доминирование — когда цель важна, первостепенна;

Ø    капитулянство — когда отношения в коллективе важнее целей соперников.

В тактике разрешения конфликтов выделяют следующие способы:

Ø    поддержание статуса-кво — такая тактика может применяться для выигрыша времени, это тактика союзников, тактика накапливания информации;

Ø    доминирование — такая тактика может применяться при необходимости быстрого реагирования, когда нет времени для дискуссий, когда руководитель уверен, что ничего дельного предложить уже не могут, когда руководитель свою точку зрения считает единственно правильной;

Ø    компромисс может применяться в случаях, когда обе стороны убеждены, что сближение возможно. Компромисс может быть достигнут путем: взаимных уступок (когда обе стороны ощущают свою выгоду), уступок по незначительным вопросам, сотрудничества (когда конфликтующие стороны желают мирного исхода).

Методы и способы разрешения конфликтов разнообразны — от бесед, просьб, убеждений, разъяснений до силового разрешения (подавление, перевод, разъединение, приказ, решение суда и т.д.).

Главная задача менеджера в том, чтобы уметь «войти» в конфликт и разрешить его, используя разные методы.

Сильные и слабые стороны групп участвующих в конфликте.

4. Требования, предъявляемые к руководителю

В результате обследования методами психодиагностики сотен лучших современных руководителей психологи называют следующие его признаки:

Ø  Волевой – способен преодолевать препятствия на пути к цели.

Ø  Настойчивый – умеет разумно рисковать. Терпелив, готов долго и хорошо выполнять однообразную, неинтересную работу.

Ø  Инициативен и предпочитает работать без мелочной опеки. Независим.

Ø  Психически устойчив и не даёт увлечь себя нереальными предложениями.

Ø  Хорошо приспосабливается к новым условиям и требованиям.

Ø  Самокритичен, трезво оценивает не только свои успехи, но и неудачи.

Ø  Требователен к себе и другим, умеет спросить за порученную работу.

Ø  Критичен, способен видеть в заманчивых предложениях слабые стороны.

Ø  Надёжен, держит слово, на него можно положиться.

Ø  Вынослив, может работать даже в условиях перегрузок.

Ø  Восприимчив к новому, склонен решать нетрадиционные задачи оригинальными методами.

Ø  Стрессоустойчив, не теряет самообладания и работоспособности в экстремальных ситуациях.

Ø  Оптимистичен относительно к трудностям как к неизбежным и преодолимым помехам.

Ø  Решителен, способен самостоятельно и своевременно принимать решения, в критической ситуации брать ответственность на себя.

Ø  Способен менять поведение в зависимости от условий, может и потребовать и подбодрить.

Чувствуя обстановку и подчиняя эмоции делу, лидер обязан уметь вовремя «включить» нужные качества. Даже тогда, когда условия работы ненормальны, а окружающие не вызывают симпатии.

Трудность заключается ещё и в том, что настоящему лидеру приходится совмещать в себе противоположные качества. Например, руководитель должен уметь:

Ø  Широко мыслить, оставаясь в рамках точного знания предмета.

Ø  Понимать и использовать противоположные точки зрения, оставаясь верными своим принципам.

Ø  Не поддаваться чужому нажиму и в то же время не терять сторонников.

Ø  Принимать новые идеи, не занимаясь при этом бесплодным прожектерством.

Ø  Не соглашаться, сохраняя нормальные отношения к противникам.

Ø  Рисковать и как можно реже ошибаться.

Ø  Быть вежливым и тактичным, сохраняя требовательность.

Современному руководителю совершенно необходимо быть хорошим психологом. Речь идёт не столько о специальных знаниях, сколько о знании тех, с кем имеет дело. Чтобы успешно сотрудничать с человеком, нужно ясно представлять себе такие его качества как:

Ø  Степень общительности, т.е. способность поддерживать деловые отношения с партнёрами независимо от их характера.

Ø  Манеру поведения, чтобы в известной мере прогнозировать его поступки.

Ø  Деловые и профессиональные качества,

Ø  И наконец, его потенциальные возможности и условия, в которых они могут проявиться.

5. Стили управления

1.                Авторитарный – излишнее употребление властью, неумение пользоваться методами управления, нетерпимое отношение к критике, неправильное использование специалистов, неумение прислушиваться к мнению других, поэтому в трудовом коллективе гасится инициатива, создаётся неблагоприятный климат, начинается текучесть кадров, нет социальной удовлетворённости.

2.                Демократический – опирается на согласие трудового коллектива в принятии решений, он выдаёт полную информацию, считается с мнением работников, правильно реагирует на замечания, поэтому трудовой коллектив стремиться к самоуправлению и самоконтролю.

3.                Либеральный – не вмешивается в дела подчинённых, уклоняется от решений проблем, строит с подчинёнными дружеские отношения.

6. Улаживание конфликта

При помощи административных способов воздействия

Улаживание деловых конфликтов может производиться при помощи сугубо административных способов, которые может применить руководитель.

Разъяснение требований. Руководитель стремится как можно более чётко сформулировать условия выполнения задания: что конкретно необходимо сделать и кто персонально является ответственным за работу. Такой способ регуляции конфликтов эффективен в тех случаях, когда подчинённые обладают опытом и дисциплинированностью. Если же сотрудники не обладают необходимым уровнем профессионализма, данный способ регулирования конфликта может и не дать результата.

Формулирование задания. Среди подчинённых – люди различного склада характера, неодинакового уровня знаний и опыта, имеющие разное отношение к работе и самому руководителю. При выдаче производственного задания необходимо учитывать эти моменты.

«Прошу Вас». Руководитель формулирует задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Предполагается, что подчинённый является исполнительным, обязательным и любит своё дело. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе.

«Я бы советовал поступить таким образом». Здесь применяется мягкая форма личного влияния на подчинённого. Такая форма выдачи задания может быть эффективной только у опытного руководителя, имеющего в коллективе непререкаемый авторитет. В такой форме следует взаимодействовать с исполнительными подчинёнными, имеющими недостаток опыта и профессиональных знаний, например, молодыми специалистами или сотрудниками, по тем или иным причинам имеющими продолжительный перерыв в работе.

«Вам поручается выполнить». Задание формулируется с достаточной долей личного влияния руководителя. В такой форме следует выдавать задания в ситуации высокой ответственности, ограничениях во времени выполнения задания.

«Я приказываю Вам». Руководитель применяет своё административное влияние и нажим. Предполагается тщательный контроль. Такая форма выдачи задания эффективна для необязательных работников, не склонных к соблюдению строгой дисциплины.

«Я категорически приказываю Вам выполнить данное задание. В случае невыполнения в отношении Вас будут приняты следующие меры…». Данная форма выдачи задания применяется для нарушителей трудовой дисциплины. Предусматривается жёсткий регулярный контроль.

Система наказания и вознаграждения. В сфере деловых взаимодействий эффективны распоряжения и приказы руководителя о лишения провинившегося сотрудника премии. А в качестве вознаграждения за успешную работу – благодарность, различные способы материального поощрения, повышения по службе.

Формула отрицательной оценки. С тем чтобы отрицательная оценка действий подчинённого была эффективной, высказывание руководителя должно содержать четыре основные части.

Первая часть: фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека.

Вторая часть: формулирование критической оценки.

Третья часть: признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку.

Четвёртая часть: выстраивание позитивной перспективы на будущее.

Иерархия подчинения. Регулирование конфликта в деловых взаимоотношениях может быть эффективным при использовании реальной власти, соответствующей должностному статусу руководителя. Подчинённые должны чётко знать, чьё распоряжение они выполняли и кому должны персонально отчитываться.

Принуждение относится к властным мерам управления и эффективно в тех случаях, если руководитель управляет сотрудниками, имеющими невысокий уровень квалификации и нарушающими дисциплину труда.

7. Психологические способы регуляции деловых конфликтов

К психологическим способам регулирования деловых конфликтов относятся такие, при которых используются коммуникативные техники, снижающие внутреннее напряжение конфликтующих.

Техника «симметричного ответа». По существу, данный метод является противоборством в конфликте и основан на применении против партнёра его же средств поведения и общения.

Техника «нулевой реакции». В некоторых случаях, особенно с непредсказуемым и неуравновешенным партнёром, эффективно не проявлять никакой ответной эмоциональной реакции, а подчёркнуто демонстрировать спокойствие и невозмутимость.

Техника «выявления скрытых контекстов». Часто атакующий партнёр применяет разные средства давления и управления, предполагая, что его соперник психологически не готов к противостоянию. Для того чтобы показать свою готовность к отпору, достаточно показать своё понимание ситуации и действий партнёра, а также чётко и ясно проговорить свои намерения.

Техника перерыва («выпустить пар»). Во многих случаях с конфликтным и вспыльчивым партнёром имеет смысл формулировать такие фразы: «Когда Вы упокоитесь, мы вернёмся к обсуждению этой проблемы», «Я могу обсуждать эту проблему, но без крика», «Я подожду, когда Вы сможете себя контролировать».

Техника удержания своей цели. В ситуации конфликта агрессивный партнёр нередко направляет свои действия на то, чтобы его соперник испугался, потерял уверенность в себе и, как следствие, отказался от своих целей. Именно поэтому важно отстаивать свои цели, используя слабые стороны противника и условия ситуации.

Техника «заезженной пластинки». В ряде случаев партнёр либо реально не понимает позицию своего соперника, либо внешне демонстрирует непонимание с целью психологического давления. В этих случаях рекомендуется постоянно проговаривать свою позицию, чтобы показать серьёзность и устойчивость своих намерений.

Метод отказа от второстепенных деталей с целью сохранения главного. С сильным соперником рекомендуется применять комбинированную тактику компромисса по отношению к второстепенным моментам и противоборства и настойчивого отстаивания важных, ключевых аспектов своей позиции.

Коммуникативный приём сглаживания проявляется в том, что руководитель стремится не попадать в напряжённую конфликтную ситуацию, придерживаясь следующих позиций: «Конфликт может отрицательно сказаться на эффективности общей работы»или «Надо уметь работать без конфликтов». В случае сглаживания конфликта руководитель или подчинённый стараются выступить миротворцами, декларируя следующие принципы: «Мы все выполняем общую работу», «Это не имеет большого значения», «Давайте не ссориться», «Будем стремиться к конструктивным взаимодействиям».

8. ООО «Екатеринбург-Классик»

Объектом своего исследования по теме «Конфликты в управлении персоналом» я выбрал организацию ООО «Екатеринбург-Классик» и её начальника Нину Петровну. По моему мнению, необходимо менять методы управления по отношению к трудовому коллективу.

Нина Петровна использует авторитарный стиль управления, т.е. она излишне пользуется своей властью руководителя фирмы, просто приходит в бешенство, когда услышит когда её критикуют или указывают на её ошибки. Если ошибка мелкая, то всё разрешается словами «В фирме только одна я работаю, остальные занимаются чёрт знает чем, и поэтому неудивительно, что я немного ошиблась».

Неправильно использует специалистов, старается всё сделать сама, хотя можно, допустим, забивать в компьютер пришедший товар кладовщику, который, принимает и пересчитывает товар, нет ей нужно, чтобы всё было внесено в компьютер как ей удобно. Не важно, что потом при выписке товара покупателю приходится долго искать в подкаталогах программы, и говорит, если что непонятно подходите, и спрашивайте у меня. Это значит постоянно бегать и тратить на бессмысленную беготню кучу времени.

Прислушивается к мнению других только в случаях, когда приносят заявку на недостающий товар, который необходимо закупить для нормального функционирования организации.

Внутренний климат в организации постоянно напряжён и не многие сотрудники выдерживают и увольняются.

Выплата денег в организации раньше производилась частями, любой сотрудник в любой день мог подойти взять любую сумму и сколько хотел раз в пределах установленной ему заработной платы, Это с одной стороны было нормально каждый человек знал, что ему не нужно дожидаться конца месяца, чтобы получить деньги, а может в любой момент подойти и взять, сколько ему нужно. Но с другой стороны как правило все деньги расходились в течении месяца. Но Нина Петровна может прийти утром и внезапно сказать, что в течение недели никому нельзя брать деньги необходимо расплатиться с поставщиками. Это вызывало просто огромнейшее недовольство у сотрудников фирмы, которые рассчитывали получить в течение текущей недели. Сейчас введена новая система выплат: с 12 по 15 зарплата за прошлый месяц, а с 25 по 29 аванс за текущий месяц, и то если ты написал расходный кассовый ордер допустим на 3000 руб. если настроение у начальства будет хорошее то ты получишь всю сумму в указанные сроки, а если испорченное или ей срочно нужны деньги, то ты можешь получать их по 500 руб в течении 2-х недель.

Отдельно хотелось выделить хранение товара на складе. В это помещение может войти любой сотрудник фирмы. Отпуская товар покупателям некоторые обнаруживали, что купленный товар положен не в нужном количестве, его было больше или меньше. От этого происходит пересортица или недостача товара, на все возражения сотрудников не последовало никакой реакции начальства кроме слов: «Необходимо быть немного повнимательней». Иногда приходится сотрудникам, которые выписывают товар самим заходим на склад и отбирать необходимый товар в ввиду отсутствии на рабочем месте кладовщика. На вопрос: «Где он?» следует совершенно ошарашивающий ответ «Она немного устала, и я отпустила её немного погулять пускай проветрится», а склад остаётся открытым, комментариев просто нет...

Как должны реагировать сотрудники, на слова, сказанные начальником не в лицо, а за спиной в присутствии остальных «Я знаю, что она ворует, но ворует в разумных пределах». Просто у других сотрудников складывается антипатия к этому человеку, когда выявляется недостача и пересортица, а тут конкретно говорится, кто в этом виноват. У некоторых может возникнуть мысль «А чем я хуже, если ей за воровство ничего не было?»

В середине марта прошлого года был открыт филиал нашей фирмы, который до сих пор едва окупает аренду помещения и заработную плату продавцов, т.е. он не рентабелен, на все разговоры о закрытии и предоставление документации о «прогарной» работы филиала Нина Петровна говорит: «Не волнуйтесь, пара рекламных блоков в нужные издания и товарооборот будет нормальным». Просто деньги выбрасываются «на ветер» вместо того чтобы поднять заработную плату сотрудникам или закупить необходимый в данный момент товар. А в июне открылся новый филиал, у которого рентабельность была нормальной и приносило неплохую прибыль, всем были сказаны слова «Вот откроется новый филиал, потекут деньги, увеличим товарооборот и поднимем зарплату», но зарплату так и не подняли, а через 2 месяца неподалёку открылся новый магазин наших конкурентов и Второй филиал также стал не рентабелен, и те же бессмысленные объяснения что и по первому филиалу повисли в воздухе и фирмы уже стала вдвое больше нести убытки.

Можно и далее приводить разнообразные примеры поведения начальника и остальных работников ООО «Екатеринбург-Классик», но я ограничусь некоторыми примерами непосредственно по отношению к Нине Петровне.

Аттестации как таковой в нашей организации не проводится. Но Нина Петровна периодически меняет местами работников по безналичному расчёту меняет с розничными продажами, кладовщика с рядовыми продавцами, в общем замены есть, что сказывается положительно на опыте работников и их профессиональных знаниях. Но в связи с большой текучестью кадров этой пользы почти не заметно.

Заключение

На месте руководителя ООО «Екатеринбург-Классик» я бы кардинально изменил политику и стили управления организацией.

Во-первых, переложил обязанности по внесению товара по количеству в компьютер, выписки расходных накладных на товар филиалы на одного человека и чтобы только он работал и никто другой. Это позволит избежать непонятностей и пересортицы товара, чтобы потом при ревизии не выяснялось что один и тот же товар дважды внесён или списан в компьютере.

Взял на работу другого человека, на должность кладовщика. Чтобы на складе работали 2 человека. Это позволит ускорить процесс сбора и выдачи товара покупателям. Или один человек принимает и пересчитывает товар, пришедший от поставщиков, а второй работает непосредственно по отпуску товара. А то на данный момент работает один кладовщик, он принимает товар, и тут же его дёргают, чтобы собрать необходимый заказ от этого ошибки в выдаче и приёмке товара.

Ужесточил проход в складское помещение, чтобы избежать воровства, а то водители фирмы в свободное от развозов заказов по город сидят на складе читая газету или занимаясь другими делами. Знакомые и друзья приходящие к работникам склада также могут беспрепятственно находиться внутри склада. Поставил замок на дверь и прорезал окошко для выдачи товара и когда кладовщика нет на складе, чтобы туда не мог зайти любой сотрудник фирмы без его ведома.

Закрыл филиалы фирмы, которые не рентабельны или предоставил систему скидок и дисконтных карт (которая существует в главном офисе организации) дав об этом рекламу в СМИ. Продавцов, которые работают там, при закрытии филиалов перевёл в главный офис одного на должность кладовщика, а второго посадил бы за компьютер заниматься электронным приходом и расходом товара в организации.

Увеличил на 10% заработную плату работникам организации и продолжал увеличивать или снижать каждые 6 месяцев по мере увеличения или снижения товарооборота, открытия новых филиалов. Это позволило стимулировать рабочую деятельность сотрудников, чтобы они знали, что от увеличения прибыли путём привлечения новых клиентов зависит их заработная плата. Это дало бы хоть не возможность карьерного роста, но улучшение материального состояния работников, и довольно сильно и возможно надолго привязать их к организации.

Расставил рабочие пары по моей точке зрения достигнутой путём наблюдения и общения с сотрудниками таким образом, чтобы производительность труда была максимальной. А не так как на данный момент, две подружки сидят целыми днями и разговаривают между собой, а внутренняя работа почти не делается.

Конечно, были бы ещё какие-то изменения в организации по мере моей работы, если бы я действительно был руководителем ООО «Екатеринбург-Классик» т.к. я и раньше работал в той отрасли, в которой работает фирма и это для меня интересно, и я готов был бы вкладывать всю душу в своё «детище». По-моему так и должен поступать руководитель организации, а не просто «сотрясать воздух» громкими словами. Конечно, нельзя полностью избежать конфликтов, но не дать ему развиться это думаю под силу каждому. Уметь выслушать собеседника, пусть он даже твой подчиненный или противоположного пола, нельзя полностью полагаться на свою интуицию и прочие факторы известные только тебе одному. И тогда твоя фирма будет «держаться на плаву» в этом кишащем конкурентами рынке сбыта товаров и услуг, и не будут от тебя уходить люди по собственному желанию не проработавшие и 2-х месяцев, работникам будет интересно и приятно работать в царящей благоприятной атмосфере.

Список используемой литературы

1.     Громова О.Н. «Конфликтология», 2000 г.

2.     Зиперт В. «Руководитель без конфликтов», 1990 г.

3.     Кибанов А.Я. «Управление персоналом», 2003 г.

4.     Коротков Э. «Концепция менеджмента»

5.     Мескон М. «Основы менеджмента», 1998 г.

6.     Самоукина Н. «Управление персоналом» Российский опыт, 2003 г.

7.     Уткин Э. «Управление персоналом», 1996 г.

Страницы: 1, 2