Дослідження ролі мотивації в управлінні персоналом на прикладі підприємства ТОВ "Майстер плюс"
На деяких
зарубіжних підприємствах існує система, по якій заробітна плата ділиться на три
частини. Одна частина зарплати виплачується за виконання трудових і посадових
обов'язків, і всі, чиї обов'язки на підприємстві аналогічні, отримують однакову
винагороду. Друга частина заробітної плати визначається вислугою років і
чинниками вартості життя, що особливо важливе в період прогресуючих темпів
інфляції. Цю частину зарплати отримують всі співробітники підприємства, але її
величина автоматично коректується залежно від конкретних умов, що склалися.
Виплата третьої
частини конкретна для кожного працівника і визначається досягнутими ним
результатами в попередній період роботи. Поганий працівник скоро побачить, як
мінімальна ця складова його зарплати, а хороший зрозуміє, що у нього вона,
принаймні, така ж велика, наскільки дві перші складові разом узяті. Проте третя
складова не є фіксованою величиною, вона може підвищуватися і знижуватися. [3,
с.74]
Системи оплати,
що діють, по праці володіють поряд недоліків. Головний недолік полягає в тому,
що заробітна плата погано, а часто взагалі не пов'язана з кінцевими
результатами праці. Результати праці колективно, а оплата - індивідуальна. Щоб
подолати його, треба зробити одне з двох: або індивідуалізувати результати, або
колективізувати систему оплати.
Перший шлях
виключений, оскільки в принципі неможливо відокремити результати від їх
колективної природи. Як, наприклад, підприємства, які прагнули роздрібнити
колективний інтерес на безліч приватних, втратили стійкість і зараз
налагоджують ті або інші форми об'єднання. Серед господарників зміцнюється
розуміння, що, перспектива пов'язана з колективними системами заохочення праці.
Стосовно системи
оплати праці можна виділити такі недоліки: зростання оплати праці не пов'язане
із зростанням ефективності; система, що діє, не орієнтована на співпрацю;
система оплати не є достатньо гнучкою.
Кажучи про те,
що системи, що діють, не орієнтують на колективну співпрацю, мається на увазі
відома роз'єднаність працівників і, перш за все - керованих і управлінців. [11,
с.267]
Яким же чином
організувати процес стимулювання зростання продуктивності праці і якості? Яку
методику використовувати? Для сучасної економіки більшою мірою підходять
системи оплати праці, що базуються на участі в прибутках і розподілі доходів.
Суть гнучкої системи оплати праці "Участь в прибутках" в тому, що за
рахунок заздалегідь встановленої частки прибутку формуються преміальний фонд, з
якого працівники отримують регулярні виплати. Розмір виплат залежить від рівня
прибутку, загальних результатів виробничої і комерційної діяльності
підприємств. У багатьох випадках система передбачає виплату всій або частини у
вигляді акцій. У системі "Участь в прибутках" премії виплачуються за
досягнення конкретних результатів виробничої діяльності підприємства.
Нараховуються премії пропорційно заробітній платі кожного з урахуванням
особистих і трудових характеристик виконавця: виробничий стаж, відсутність
запізнень і прогулів, раціоналізаторська діяльність, вірність фірмі і тому подібне
Але ця система володіє поряд недоліків:
1) розмір
отримуваною компанією прибутку, отже, величина премій залежить від безлічі
зовнішніх чинників, які, часто не залежать безпосередньо від працівників
компанії;
2) для
працівників крупних компаній часто важко оцінити, який вплив вони зробили своєю
роботою на величину прибутку. [12, с.136]
При використанні
цієї системи необхідно пам'ятати, що збільшення прибутку може залежати від
ринкових чинників і мати короткостроковий характер. Тому показник прибутковості
не завжди є якнайкращою основою для збільшення зарплати. Система має на увазі
також участь в ризику потерпіти збитки, оскільки на фірму діє безліч зовнішніх,
непіддатливих контролю, чинників.
Система
розподілу доходів передбачає, що преміальні виплати залежать від таких
показників, як продуктивність, якість, економія матеріалів, надійність роботи.
В результаті працівник може відчувати тісний взаємозв'язок між результатами
своєї роботи і величиною прибутку.
Перша система
робить позитивний вплив на залучення працівників і скорочення текучості кадрів,
а друга більшою мірою впливає на стимулювання підвищення продуктивності,
якості, скорочення витрат. Необхідно відзначити, різну значущість мотиваційних
чинників персоналу залежно від статево-вікової ознаки і статусу в організації.
Так чоловіки, як правило «живуть» роботою, а інтереси і захоплення більшості
працюючих жінок лежать поза сферою професійної діяльності і пов'язані переважно
з потребою в спілкуванні, що не сприяє їх високій ефективності на робочому місці.
Найбільш актуальними потребами більшості жінок є матеріальні і соціальні
потреби, які вимушують їх до роботи.
Для молодих
людей важлива можливість кар'єрного зростання, престиж роботи, з віком же
стимулююче значення даних мотиваційних чинників знижується. Для керівництва
організацій важливіші такі чинники як корпоративна культура, дотримання
Трудового Кодексу, податкова легальність, для робочого розмір заробітної плати,
наявність премій, бонуси. [22, с.171]
Таким чином, при
розробці системи мотивації на підприємстві необхідно врахувати всю
різноманітність мотивуючих чинників, тільки тоді система мотивації персоналу
буде ефективною і сприяючою досягненню цілей організації.
1.5
Зарубіжний досвід мотивації персоналу
Не дивлячись на
використання однакових теорій мотивації праці, створених в основному
зарубіжними ученими, підходи до мотивації праці в Україні і за кордоном сильно
різняться. Найбільш значні успіхи в управлінні мотивацією праці і персоналом
фірм досягнуті в Японії і США. Тому слід провести порівняльний аналіз
мотиваційних підходів в цих країнах.
Японська
концепція мотивації. З середини 60–х років XX століття до економіки увійшло
поняття японського дива – тих блискавичних змін, які відбулися в японській
економіці за порівняно невеликий період часу.
У
найспрощенішому вигляді цей підхід можна представити таким чином, що Японія
досягла успіхів в економічних перетвореннях завдяки трьом принципам: довічне
наймання персоналу, система старшинства при визначенні заробітної плати і
службових підвищень і внутрішньофірмові профспілки. Вважається, що завдяки цим
принципам Японія володіє більшою мірою трудоотдачи, втрачає менше часу в
різного роду страйках, протестах, простоях, може легше упроваджувати нові
технології, володіє великими можливостями в контролі над якістю продукції і в
цілому проводить більше і швидше за високоякісні товари, чим її закордонні
конкуренти.
Особливий
інтерес в світі до цієї системи трудообеспечения виявляється тому, що від
практики найму на роботу і подальшого працевлаштування залежить мотивування як
працівників, так і працедавців до продуктивніших, ефективніших взаємин один з
одним в процесі виробництва, що істотно впливає на зростання виробничих
показників. Крім того, система працевлаштування обумовлює або присутність, або
відсутність консенсусу не тільки між працівниками і працедавцями, але і в
самому колективі. У разі відсутності згоди в колективі фірми або підприємства
продуктивність праці може і не впасти, оскільки фірми пред'являють жорсткі
вимоги до працівників, проте при знаходженні компромісу між працівниками
виробничого колективу відношення до праці і задоволеність їм з боку працівників
можуть зрости, визначаючи збільшення продуктивності за рахунок створення
сприятливої обстановки. [20, с.106]
Саме японські
методи управління прийнято рахувати одній з найважливіших складових японського
економічного дива. Відладжена і пристосована до японських умов і японської
психології система менеджменту працювала практично бездоганно в період швидкого
підйому економіки, а потім під час сповільненого зростання, викликаючи пильний
інтерес з боку конкурентів.
У США і країнах
Західної Європи признається, що головні переваги японських компаній полягають в
системах і методах управління персоналом, в реалізованому на практиці розумінні
особливої важливості для успішної діяльності фірм їх людських ресурсів. Існує
ще ряд методів.
У Японії
переважає групова психологія, так званий группизм. Згідно концепції группизма,
«бажане» як форма відносин не розділяє, а об'єднує індивідів з групою:
індивідуальне і групове нероз`єдні.
Японці тягнуться
до групи, прагнуть всіляко підтримувати сталі групові відносини. Вони
проявляють явний неспокій, якщо відчувають, що групі загрожує біда. Психологія
стійких груп – ось що головна визначає всіх дій на японському підприємстві.
Така психологія формувалася століттями. Замкнутість життя на своєму світі,
відсутність відносин з іншими країнами, аж до другої половини XIX століття,
привели до того, що японці не можуть вирватися за межі власного характеру і
своєї групи. Така позиція заважає формуванню незалежної особи. Психологія
самостійного мислення і поведінки не розвинулася в Японії. Японська особа є
різкою протилежністю індивідуалістичної і незалежної західної особи, що
оформилася в умовах культури, що розвинулася з культури племен, що займалися
розведенням худоби і кочеванием з одного місця на інше. Культура японців не
володіє стійкістю і постійністю західного індивіда. Японців постійно
критикують, заявляючи, що у них немає індивідуальності. Та зате є процес
придбання індивідуальності групою, а вже на її фоні – прихованій
індивідуальності окремої людини. Група по своєму характеру часто стає сильною.
У підсвідомість кожного японця органічно вбудована установка: «Успіхи твоєї
групи – твої успіхи». Ця установка діє з найранішого дитинства кожного японця.
[5, с.94]
На японських
підприємствах функціонують робочі групи по 4 – 6 чоловік і більш. Найбільш
оптимальною вважається група в 10 – 20 чоловік. У такій групі забезпечується
контактність учасників і їх взаємодія при виконанні трудових операцій. Дух
змагання між окремими працівниками групи, їх суперництво не заохочується,
вважається, що це вносить розлад, породжує індивідуалістичні схильності, що
підривають єдність групи. А ось суперництво між групами всемірно стимулюється.
Японці вважають, що в умовах групового суперництва зростають і зміцнюються всі
групові чесноти, а головне – солідарність групи.
В результаті
спільної діяльності у членів робочих груп виникає відчуття автономії, свободи
поведінки. У таких умовах атмосфера групи сприймається її членами як щось
близьке кожному. Завдання групи, витікаючі із загальних завдань фірми, стають
для членів групи своїми.
Молоді
працівники, потрапляючи у фірмі в жорстку систему направленого виховання, у
відносно короткого терміну набувають всі потрібні якості для групової роботи.
Таким чином, у
японських працівників дуже сильна потреба в причетності, і саме методи, що
підтримують задоволення цієї потреби, більше, ніж стимулювання, забезпечують
високу мотивацію до праці. Поняття «Корпоративний дух», введене в науковий обіг
німецьким теоретиком військового мистецтва К. Клаузевіцем в першій чверті XIX
століття, сьогодні означає відданість ідеалам організації, відданість їй самій,
тобто щонайпотужніший метод мотивації, що склався десятиліттями.
Велику увагу
адміністрація японських фірм приділяє заходам по встановленню довірчих відносин
з персоналом. Довіру породжує у відповідь довіра.
У результаті
більшість японських працівників, залучених до ідеалів фірми, проникаються
переконанням, що вони господарі виробництва і їх думка грає важливу роль в
ухваленні рішень у фірмі. Звичайно, насправді це ілюзія, яку створити не так
вже важко. Для її створення служить ряд чинників, в зону дії яких працівники
потрапляють з першого дня перебування на фірмі.
По-перше, це
адаптація. У квітні кожного року випускники учбових закладів поступають на
роботу у фірми. Декілька місяців вони проходять групову практику і підготовку
за фахом по розробленою фірмою програмі, під час якої з'ясовуються схильності,
здібності і бажання працівників, що знов поступили. Багато робочих і службовці
після надходження на роботу живуть декілька років в гуртожитках фірми, а
сумісне життя – це ще один чинник, ведучий до розвитку корпоративного духу.
По-друге,
просування по службі, ієрархічні перестроювання. У японських фірмах постійно
здійснюються перестроювання персоналу, в результаті яких працівник піднімається
на нову, вищий соціальний ступінь. Підвищення можуть бути незначними, але їх
регулярність добре мотивує людей, створюючи відчуття постійної перспективи
зростання.
По-третє,
этнопсихологический колорит фірми. Багато японських фірм організовують за свій
рахунок різні спортивні заходи, всякого роду вечори, сприяють організації
сімейних торжеств, весіллів, ювілеїв і так далі.
Сучасні
дослідники, як в Японії, так і за кордоном, вважають, що справжній етап
науково-технічного прогресу, що привів до змін характеру праці, робить систему
довічного найму економічно все більш нерентабельною.
Для забезпечення
її діяльності в нових умовах компанії проводять наступні заходи:
1) інститут
тимчасових працівників, зайнятих неповний робочий день, при цьому міняється не
рівень зайнятості, а рівень заробітної плати;
2) гнучка
заробітна плата на внутрішньофірмовому ринку зі своїм попитом і пропозицією,
ізольованому від зовнішнього ринку робочої сили. В умовах тривалої депресії при
неможливості звільнення робочі повинні бути згодні до зменшення заробітної
плати і інших обмежень, інакше фірма просто збанкрутить;
3) гранична
диверсифікація виробництва з метою збереження зайнятості персоналу компанії у
разі структурних економічних змін;
4) переклад
працівників в компании–субконтрактори і інших компаніях;
5) підтримка
завантаженості підприємства шляхом регулювання об'єму замовлень,
фирмам–подрядчикам, що віддаються. Крупні корпорації, зменшуючи об'єм зовнішніх
замовлень, збільшують власне виробництво, підтримуючи таким чином рівень
завантаження власного устаткування і персоналу;
6) доходи
корпорації у разі збільшення чистого прибутку йдуть не на збільшення виплат
дивідендів утримувачам акцій корпорації, а накопичуються усередині компанії для
створення бар'єрів на шляху майбутніх спадів виробництва.[43]
Але все таки
основним на сьогоднішній день чинником мотивації праці є система довічного
найму, переваги якої очевидні: стабільність зайнятості, яка вигідна не тільки
працівникам і підприємству, а всьому японському суспільству в цілому. Низький
рівень безробіття – основа стабільності соціально-політичної ситуації в
будь-якій країні. Компанія накопичує багатий людський капітал, адміністрації
легко управляти їм з погляду зміцнення виробничих відносин.
Концепція
людських ресурсів в американському менеджменті. У 70–е роки XX сторіччя в
американському управлінні персоналом утвердилися поняття «Управління людськими
ресурсами» і «людські ресурси», замість «управління персоналом» «персоналу».
Як основні
відмінності даних концепцій управлінь можна відзначити визнання економічної
доцільності капіталовкладень, які пов'язані із залученням робочої сили,
навчанням, підвищення працездатності і продуктивності праці, а також створенням
сприятливих умов для виявлення професійних якостей і здібностей працівників.
[44]
Концепція
людських ресурсів в американському менеджменті є практичною, оскільки її
виникнення є результатом змін умов технічною, соціально-економічною і
виробничих сферах. У багатьох галузях вирішальним чинником
конкурентоспроможності стали рівень її мотивації, забезпеченість кваліфікованою
робочою силою, форми організації праці і інші особливості, що визначають
ефективність використання персоналу. Одним з положень теорії людських ресурсів
є поява оцінок і ціннісних категорій до персоналу. Сума доходу безпосередньо
залежить від тривалості і ефективності, а також продуктивності праці кожного
працівника.
Основним
теоретичним постулатом концепції людських ресурсів можна назвати визначення
працівників як ресурсу виробництва, освоєння і просування якого вимагає
грошових коштів і організаційних зусиль працедавця.
Таким чином,
людські ресурси зрівнюються з основним капіталом і фінансовими ресурсами в
правах.
Нововведенням в
кадровій роботі є планування людських ресурсів. Воно полягає в складанні
прогнозу потреб, схем заміщення по групі керівників вищої ланки, в аналізі і
виявленні бракуючих людських ресурсів, а також розробці заходів
Американські
вчені-економісти відзначають, що в ході сучасного етапу відбувається різке
розширення можливостей працівників впливати на результати
виробничо-господарської діяльності.
Сучасні
технології управління не допускають жорсткої регламентації. При цьому в ухваленні
управлінських рішень потрібне надання автономії на робочому місці, але
обмежується можливість контролю і нагляду за діями персоналу. Зміни в змісті
праці є видимими на всіх рівнях управління. Використання комп'ютерних
технологій в управлінні дозволяють підвищити рівень відповідальності і
складності управлінських рішень, частина повноважень делегується на середній і
нижній рівні управління.
Навчання
працівників в рамках «підходу людських ресурсів» розглядається як засіб
підвищення індивідуальної трудової віддачі. Як відзначає С.А. Шапіро, саме в
результаті навчання персоналу розрив «цінностей» працівників для фірми (по
відношенню до кращих) скорочується в два–три разу, а прибуток підприємства
збільшується.
В Україні, при
виборі відповідної моделі мотиваційного управління, слідують враховувати
вітчизняний досвід теорії і практики управління. Цей вибір повинен визначити
шлях розвитку наший країни на довгі роки вперед, оскільки Україна – країна, що
знаходиться на стику Заходу і Сходу і увібрала в себе цінності як східного, так
і західного миру.
Порівняльна
характеристика японської і американської моделей управління приведена в таблиці
2.
Можна зробити
вивід, що найбільш прийнятним для українських підприємств є американський шлях
управління людськими ресурсами, націлений на розвиток ініціативи, творчої
самостійності працівників і можливостей вільного підприємництва. З японського
досвіду управління мотивацією слід запозичувати заходи, направлені на створення
корпоративного духу, сприяючого забезпеченню позитивного
социально–психологического клімату в колективі. [41]
У практиці
американських фірм «форд», «Дженерал Моторс» і інших використовуються різні
методи мотивації і гуманізації праці. Багато хто з них пов'язаний з
матеріальним заохоченням. Часто застосовують так звані аналітичні системи
заробітної плати, особливість яких - диференціальна оцінка в балах ступеня
складності виконуваної роботи з урахуванням кваліфікації виконавців, фізичних
зусиль, умов праці та інші. При цьому змінна частина заробітної плати, яка
виступає як нагорода за підвищення якості продукції, зростання продуктивності
праці, економію сировини досягає 1/3 зарплати. Використовуються різні форми
участі робочих в розподілі прибутку. Для вирішення виробничих завдань
формуються кухлі якості і сумісні комісії робочих і адміністрації, що приймають
вирішення про матеріальне заохочення робочих залежно від внеску, зокрема в
підвищенні продуктивності праці.
Матеріальне
заохочення практикується в різних видах. Велике розповсюдження в британських
фірмах отримало заохочення у формі подарунків. Так, в компанії «British
Telecom» нагороджують цінними подарунками і туристичними путівками. Процедура
нагородження проводиться відповідно до досягнутих успіхів: на робочих місцях,
на публічних заходах і святкуваннях. Це дозволяє популяризувати досягнення в
області підвищення ефективності роботи її якості, які раніше залишалися
непоміченими.
Вживані
промисловими фірмами системи мотивації працівників шляхом просування їх по
службі можна звести до ротації з урахуванням особистих якостей і стажу роботи.
Перше частіше застосовується на підприємствах США, друге характерний для
Японії.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
|