Этапы консалтингового процесса. Консалтинговый проект
Этапы консалтингового процесса. Консалтинговый проект
ФГОУВПО «РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ
УНИВЕРСИТЕТ ТУРИЗМА И СЕРВИСА»
Институт сервиса (г. Москва) (филиал)
Кафедра «Системы обработки и защиты
информации»
Отделение «Информационные и
коммуникационные технологии»
Реферат
По дисциплине: «Информационный
консалтинг»
На тему: «Этапы консалтингового
процесса. Консалтинговый проект.»
Выполнил:
студентка группы ИРЗ–06
Каштальянова М. В.
Проверил:
Моисеева М. С.
МОСКВА 2010
Оглавление
Введение
1. Консалтинговый
процесс
1.1 Предпроектная
стадия
1.2 Проектная стадия
1.3 Послепроектная стадия
2. Консалтинговый проект
Заключение
Список использованных источников
Введение
Термин
"консалтинг" в России является каким-то аморфным и неконкретным.
Практически каждая фирма, работающая на рынке информационных технологий,
заявляет о предоставлении ею неких консалтинговых услуг.
Консалтинг -
это деятельность специалиста или целой фирмы, занимающихся стратегическим
планированием проекта, анализом и формализацией требований к информационной
системе, созданием системного проекта, иногда - проектированием приложений. Но
все это до этапа собственно программирования или настройки каких-то уже
имеющихся комплексных систем управления предприятием, выбор которых и
осуществляется на основе системного проекта. И уж ни в коей мере сюда не входит
системная интеграция. Консалтинг предваряет и регламентирует названные этапы.
Фактически
консультантом выполняется два вида работ. Прежде всего это элементарное
наведение порядка в организации: бизнес-анализ и реструктуризация (реинжиниринг
бизнес-процессов). Это направление получило название “бизнес-консалтинг”.
Другой вид работ -
собственно системный анализ и проектирование. Выявление и согласование
требований заказчика приводит к пониманию того, что же в действительности
необходимо сделать. За этим следует проектирование или выбор готовой системы
так, чтобы она в итоге как можно в большей степени удовлетворяла требованиям
заказчика.
Важный элемент
консалтинга - формирование и обучение рабочих групп. Здесь речь идет не только
о традиционной учебе, любые проекты, модели должны в итоге кем-то сопровождаться.
Поэтому сотрудники предприятия с самого начала участвуют в проекте, им частично
передаются внутрифирменные технологии. И по окончании работ они способны
анализировать и улучшать бизнес-процессы в рамках собственной отдельно взятой
организации.
Не стоит
думать, что нанимая специалистов по консалтингу, предприятие получает истину в
последней инстанции. Другое дело, что оно вправе рассчитывать на
профессионализм и получение одного из лучших решений своей проблемы.
1. Консалтинговый
процесс
Понятие
"консалтинговый процесс" шире, чем проект, оно, помимо проектной
стадии, включает предпроектную
и послепроектную стадии (схема 1).
Схема
1. Консалтинговый процесс
1.1 Предпроектная стадия
Начинается консалтинговый
процесс с предпроектной стадии. Первым шагом этой стадии является признание
клиентом наличия у него такой проблемы, решение которой он хотел бы осуществить
с помощью консультантов. Именно исходя из этого, клиент и обращается к
консультанту. Обращение клиента именно к конкретному консультанту или
консалтинговой фирме может определяться целым рядом причин — профессиональной
репутацией консультанта или фирмы; рекомендациями других клиентов,
удовлетворенных их работой; упоминанием консультанта или консалтинговой фирмы в
прессе, справочнике или специальном издании; впечатлением от презентации,
проведенной консультантом на конференции по управлению; предыдущей работой с
данным консультантом или фирмой. При обращении к консультанту клиент может уже
иметь формулировку проблемы, которую необходимо решить, а в ряде случаев у него
есть даже техническое задание по ее решению. Клиентская организация в случае
объявления конкурса может подготовить для консультационных фирм (консультантов)
приглашение к участию в конкурсе и техническое задание. В приглашении (в
письменной форме) содержится следующая информация:
• срок представления
предложения;
• кому должно быть
направлено предложение;
• рабочий язык проекта;
• критерии отбора
консультационных фирм (консультантов).
В техническом задании (в
мировой практике принят англоязычный термин «terms of reference») формулируются задачи для
консультантов, определяя тем самым рамки консультационного процесса и
устанавливая требования, которым должна удовлетворять консультационная услуга.
Техническое задание может
быть подготовлено, как правило, в случае наличия в организации — потенциальном
клиенте внутренних консультантов или мощного аналитического отдела, а также при
осуществлении технической помощи, оказываемой правительственными организациями
и фондами. При наличии технического задания по решению проблемы может быть
объявлен тендер, в процессе которого и происходит отбор будущего консультанта
или консалтинговой фирмы.
Основные разделы
технического задания разрабатываются таким образом, чтобы при анализе
технических и финансовых предложений консультационных фирм получить ответы на следующие
вопросы:
• Почему именно эта
консультационная организация может качественно решить поставленную проблему?
• Как консультационная
фирма может подтвердить положительный эффект от своих услуг?
• Какие конкретно
результаты будут получены?
• Когда результаты будут
получены?
Единой, стандартной формы
технического задания нет. Его содержание определяется характером решаемой
проблемы. Обычно техническое задание включает следующую информацию:
1) краткая информация о
клиенте;
2) цели проекта;
3) услуги, которые
требуются от консультационной организации (консультанта);
4) сроки выполнения
проекта;
5) перечень
представляемых на конкурс документов, подтверждающих опыт, компетентность фирмы
(консультанта);
6) распределение
обязанностей между консультантами и клиентской организацией;
7) требования к
информации о гонорарах и затратах на проект;
8) контактное лицо.
Правильно составленное
техническое задание — это документ, в котором определены наиболее важные
положения будущего консультационного проекта и желаемый результат. Вместе с тем
техническое задание не должно ограничивать свободу консультантов в выборе
методического инструментария.
Получив техническое
задание, консультационные фирмы или консультанты готовят свои предложения,
которые представляют собой выраженное в письменной форме желание и обоснование
способности консультационной фирмы (консультанта) предоставить консультационную
услугу клиентской организации. При этом содержательная часть предложения
называется техническим предложением, а обоснование стоимости консультационного
проекта — финансовым.
Так же как и в случае
технического задания, стандартной формы консультационного предложения не
существует. Каждая консультационная фирма или консультант готовит его с учетом
собственного опыта. Однако есть одно общее требование к консультационному
предложению. Структура предложения должна соответствовать структуре
технического задания. В этом случае, получая всю необходимую информацию, клиент
не испытывает трудностей при сравнении предложений разных консультационных
организаций.
Большинство проектов
продаются на начальном этапе: формальное предложение или презентация просто
подтверждают (или разрушают) уже сформировавшееся решение.
Важным моментом
предконтрактной стадии является формулировка консультантом предложения клиенту.
Прежде чем заключить контракт по какому-либо определенному проекту, консультант
должен провести предварительное исследование, чтобы оценить его характер и
размеры. Это исследование уже само по себе мини-проект, направленный:
• на сбор данных по определенной
проблеме;
• анализ собранных данных
и всей имеющейся предварительной информации с целью выявления основных
вопросов;
• определение направлений
дальнейшего исследования для решения этих вопросов;
• построение плана хода
работ над проектом;
• определение необходимых
исследовательских ресурсов (консультантов, материальных средств, оборудования и
т.д.).
В определенной мере в
некоторых случаях все это уже может быть сделано клиентом. Особенно, в случае
наличия у клиента мощного аналитического отдела или группы опытных штатных
консультантов. Это может быть также и в случае, когда помощь консультанта нужна
как помощь специалиста в комплексном проекте, который уже выполняется в
организации клиента. Но все же обычно предварительное исследование является первой
стадией консалтингового процесса, осуществляемого консультантом. В целом ряде
случаев уже тем, что консультант установит проблему, он окажет значительную
услугу своему клиенту.
Во время предварительного
исследования важно определить саму проблему, а не ее симптомы. Довольно часто,
приглашая консультанта, клиент как раз и выдает симптомы за причины,
обусловившие ситуацию в организации.
На этапе предварительного
исследования необходимо также оценить клиента, с которым консультант имеет
дело, и определить характер рабочих взаимоотношений, которые должны будут
сложиться между ними. Ему нужно будет определить, насколько хорошим клиентом
для консультанта является данная организация; знакомы ли они с использованием
услуг консультантов по вопросам управления и могут ли руководить консалтинговым
проектом. Если такого опыта нет, то в дальнейшем консультанту придется уделить
больше внимания управлению проектом и направлению клиента на более эффективное
использование консультационных услуг.
В процессе предварительного
исследования необходимо собрать достаточное количество данных для подготовки
предложения, которое будет являться документом, очерчивающим круг полномочий по
проекту.
При работе с клиентом
впервые, вероятно, потребуется подробное предложение в письменном виде; но
когда уже установлены хорошие консалтинговые отношения или когда консультант и
клиент уже имеют совместный опыт решения каких-либо проблем, клиента может
вполне удовлетворить короткое письмо-подтверждение, охватывающее ключевые
вопросы, которые были ранее оговорены.
Во всех случаях, однако,
ключевые вопросы должны быть подробно рассмотрены консультантом и согласованы,
по крайней мере в принципе, с его клиентом. Это необходимо сделать как в случае
их письменной фиксации, так и в случае устной договоренности, чтобы избежать в
дальнейшем различия в их понимании.
1. Необходимо изложить
понимание проблемы консультантом. При этом лучше не просто изложить
представленную консультанту информацию, а дать уже более глубокую ее
интерпретацию.
2.Содержание и цели
работы, обозначающие границы проекта, и то, что должно быть достигнуто в этих
пределах.
3.Подход к решению.
4.Программа требуемых
работ.
5.Краткое изложение
ожидаемого эффекта от выполнения проекта.
6.Требуемые ресурсы.
Речь здесь идет прежде
всего о затратах рабочего времени консультанта и размере гонорара. Кроме того,
так как практически все консалтинговые проекты требуют участия штатного
персонала клиента, необходимо также указать на требуемые со стороны клиента
ресурсы.
В предложение можно
включить и набросок плана предстоящих работ.
Поскольку предложение
является основой контракта между клиентом и консультантом, оно должно содержать
следующие вопросы:
• работа, которую должен
выполнить консультант, и поставляемые товары (и работа, которая выполняться не
будет);
• ресурсы, которые должен
обеспечить клиент;
•график выполнения работ
и продолжительность проекта в целом;
• принципы оплаты работы.
Естественно, что
некоторые из этих аспектов могут быть пересмотрены в ходе проекта. При этом
любые изменения требуют документального закрепления, например в письме клиенту,
подтверждающем изменения.
Заключение договора также
требует достижения понимания и фиксации таких вопросов, как:
•сроки;
•что включено в стоимость;
•могут ли ставки гонорара
пересматриваться в ходе выполнения проекта;
•условия оплаты;
• условия расторжения
контракта по желанию одной из сторон.
С юридической, формальной
стороны контракты на оказание консалтинговых услуг не имеют каких-либо
существенных отличий от других контрактов. Наиболее развернутые и
детализированные контракты разработаны международными организациями,
оказывающими консультационно-техническую помощь. Это прежде всего Европейский
союз, Мировой банк, Международная организация труда и т.п. Типовые формы
контрактов на консалтинговые услуги рекомендуются некоторыми национальными
ассоциациями консультантов для своих членов. Порядок заключения контракта на
консультирование зависит от юридической системы конкретной страны.
В России в качестве
типовых форм контрактов при осуществлении консалтинговых услуг используются
формы договоров, применяющиеся для осуществления научного обслуживания. Для
консультационных фирм это договор на проведение научно-исследовательских работ,
консультационно-информационное обслуживание, для группы консультантов — это
договор подряда с временным трудовым (творческим) коллективом, для
индивидуальных консультантов — это трудовое соглашение.
Консультационные услуги
отнесены Гражданским кодексом РФ к услугам, оказываемым в рамках Договора
возмездного оказания услуг. То есть оказание консультационных услуг является
предпринимательской деятельностью, а наиболее приемлемой для консалтинговых
проектов формой является договор на оказание возмездных услуг, при котором
материальный носитель результатов договора не фиксируется. В таком типе
договора должны быть отражены не только обязательства консультанта, но и те
условия, которые предоставит ему клиент для выполнения этих обязательств.
При составлении договора
консультант и клиент должны стремиться к достижению взаимопонимания по вопросам
организации их взаимодействия и взаимных обязательств сторон. С этой точки
зрения можно выделить семь групп договоров:
• Продолжающийся
(абонементный) договор — договор, по которому клиент приглашает консультанта
1—3 раза в месяц в свою организацию, где он принимает участие в совещаниях,
дает индивидуальные консультации, проводит учебные занятия и т.п. При таком
способе организации договорной работы консультант является постоянным членом
группы руководителей высшего звена.
• Договор по диагностике
заключается с группой консультантов из двух-трех человек. Диагностика может
представлять собой разовый заказ или регулярное посещение организации
консультантами с целью разъяснения проблем клиента, причин их появления и
тенденций развития.
• Договор по внедрению
заключается в случаях, когда программа работ ясна еще до подписания договора и
имеет целью обеспечить плавный и безболезненный процесс внедрения с учетом
существующего положения.
• Договор по повышению
квалификации руководителей — договор на обучение руководителей и специалистов
предприятия.
• Договор по составлению
проекта — договор на разработку проектов по совершенствованию или созданию
системы управления. Примером может служить заказ на составление
организационного проекта для строящегося предприятия.
• Договор по развитию
организации — заказ на комплексное консультирование: руководство предприятия,
используя методы, предлагаемые консультантами, проводит диагностику и
разрабатывает долгосрочную стратегию развития организации.
• Договор на разовую
консультацию — договор, при котором консультант отвечает на конкретный вопрос
руководителя.
После подписания контракта
наступает так называемая проектная стадия консалтингового процесса.
1.2 Проектная стадия
Проектная стадия
осуществляется уже в рамках заключенного контракта.
Этап 1: диагностика.
Она
осуществляется в форме исследования, целью которого является четкое определение
основных параметров функционирования организации-клиента, имеющих отношение к
проблеме, для решения которой привлечен консультант.
Для успешного
проведения диагностического исследования прежде всего важно правильное
понимание характера проблемы.
Например,
если консультант имеет дело с
проблемой коррекции, он будет анализировать данные о предыдущем
развитии ситуации, обращая особое внимание на внешние и внутренние факторы.
Если речь
идет о проблеме совершенствования,
то также проводится изучение предшествующих событий, но роль их будет менее
важна, чем анализ современной ситуации.
И, наконец, в
случае проблем, связанных с созданием нового (проблемы творческого развития), консультант имеет
дело с наименьшим количеством исходной информации. Он должен искать возможные модели
будущего развития, используя воображение и творческое мышление*.
Во многих
консультационных фирмах существует отдельная категория консультантов, которых
называют консультантами-исследователями. Это старшие должностные лица фирмы,
обладающие достаточными знаниями во всех областям менеджмента и доказавшие свою
способность обсуждать проблемы организации-клиента с ее сотрудниками. В ходе предварительного исследования
консультант должен собрать необходимую существенную информацию о деятельность
компании и ее окружении. Если клиент согласен с результатами предварительной
исследования, то начинается проведение
основного исследования.
Целью основного исследования является анализ
ресурсов клиента, его хозяйственной деятельности, определение сильных и слабых
сторон и возможности улучшения результатов.
Подход к
проведению исследования определяется следующими тремя основными факторами.
Цель: определение проблем клиента.
Сроки: обычно сжатые, что ограничивает возможности сбора
информации.
Специализация консультанта: наличие опыта работы с подобными
организациями.
Консультант-исследователь
рассматривает следующие предметы
для того, чтобы понять характер деятельности организации-клиента, найти
неиспользованные ресурсы и определить возможные улучшения.
• Организация в целом.
Консультант
анализирует ключевую информацию о характере, целях, роли и основных параметрах
организации-клиента. В частности, его интересует история организации,
результатами которой являются ее настоящее положение и традиции.
• Окружение.
Клиентная
организация должна рассматриваться в контексте социально-экономического
окружения с точки зрения потребностей и возможностей самой организации.
• Цели и задачи.
Консультант
анализирует методологию планирования, используемую клиентом, и цели
организации.
• Финансы.
Это ключевая
область исследования по менеджменту, потому что финансовый результат
коммерческой организации отражает хорошее или плохое "здоровье" почти
всех элементов компании. Консультант анализирует финансовые отчеты компании за
последние три-пять лет.
• Маркетинг.
Консультант
рассматривает эффективность маркетинговой стратегии и ее влияние на производство,
закупочную и продажную деятельность.
Страницы: 1, 2
|