Формирование кадрового потенциала
Управление персоналом предприятия торговли включает в себя
следующие этапы:
1. Планирование персонала: разработка
плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.
2. Набор персонала: создание резерва
потенциальных кандидатов по всем должностям.
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие
места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
4. Определение заработной платы и
льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма
и сохранения служащих.
5. Профориентация и адаптация: введение
нанятых работников в торговую организацию и ее подразделения, развитие у
работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней
получает заслуженную оценку.
6. Обучение: разработка программ для
обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы
(тренинги по продажам и т.п.).
7. Оценка трудовой деятельности:
разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.
8. Повышение, понижение, перевод,
увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей
или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем
перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур
прекращения договора найма.
9.
Мотивация, то есть стимулирование сотрудников путем улучшения системы
заработной платы, а также мероприятий нематериального характера.
10. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по
службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение
эффективности труда руководящих кадров. Главная цель управления персоналом
состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике
деятельности данного торгового предприятия и способных обеспечивать основные
задачи его развития в предстоящем периоде. Как достичь такой цели, как
построить подбор и отбор персонала торгового предприятия? Понятие персонала
торгового предприятия характеризуется численностью и составом занятых на нем
работников. В целях эффективного управления процессом формирования и
использования персонала на предприятиях торговли применяется классификация работников
по следующим основным признакам (рис. 1).
1. По категориям. В составе персонала предприятий торговли выделяют три
категории работников:
а) персонал управления;
б) торгово-оперативный персонал;
в) вспомогательный персонал.
Деление персонала торгового предприятия по категориям
работников представляет собой наиболее общую форму функционального разделения
их труда.
2. По должностям и профессиям. На предприятиях
розничной торговли в составе персонала управления выделяются должности
руководителей (менеджеров), специалистов и т.п. В составе
торгово-оперативного персонала — должности (профессии) продавцов, кассиров,
контролеров-кассиров и т.п.. В составе вспомогательного персонала —
профессии фасовщиков, грузчиков, уборщиков и т.п.
3. По специальностям. В составе должностей специалистов
выделяют экономистов, финансистов, товароведов, бухгалтеров и т.п.; в составе
менеджеров выделяют специальности — менеджер, менеджер по группе товаров и т.п.
4. По уровню квалификации. Работники основных должностей,
профессий и специальностей в зависимости от уровня знаний, умения и трудовых
навыков подразделены на ряд квалификационных категорий.
5.По полу и возрасту. В соответствии с действующим порядком
учета на предприятиях торговли выделяются мужчины в возрасте до 30 лет; от 30
до 60 лет; свыше 60 лет; а женщины соответственно до 30 лет; от 30 до 55 лет;
свыше 55 лет. В целях эффективного управления движением персонала на крупных
предприятиях торговли может быть принята и более детальная группировка
работников по возрасту.
6.По стажу работы в сфере продаже. Действующей практикой
учета предусматривается группировка работников торговых предприятий со стажем
работы в торговле до 1 года; от 1 года до 3 лет; от 3 до 10 лет; свыше 10 лет.
В конкретных целях управления персоналом эта группировка также может быть
детализирована.
7.По отношению к собственности. В зависимости от этого
признака на предприятиях торговли выделяют работников — собственников его
имущества и наемных работников.
8.По характеру трудовых отношений. По этому признаку
работники торговых предприятий подразделяются на постоянных и временных.
Рис. 1. Система признаков классификации персонала торгового
предприятия.
С учетом изложенных принципов классификации строится процесс управления
персоналом торгового предприятия. [5]
Главная цель управления персоналом состоит в формировании численности и
состава работников, отвечающих специфике деятельности торгового предприятия и
способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде.
Прежде всего необходимо четко знать какие специалисты, люди
нужны организации. Чтобы избавиться от завышенных требований смотрим кто сейчас
в компании является лидером продаж, успешным продавцом, что общего между этими
людьми.
Для эффективного ведения собеседования необходимо сделать записи
и пометки. Для облегчения этого процесса используются следующие заготовки:
1.
Список требования
в виде таблички к кандидату, где помечаем оценку кандидата по критерию. Позволяет
после собеседования сравнивать кандидатов в измеримой форме.
2.
Таблицу «слабые и
сильные стороны/ возможности/угрозы» (табл. 1) SWOT – матрицу. Она позволяет структурировать замечания к
кандидату.
3.
Матрица
«может-хочет-управляем-безопасен» (табл. 2) . «Может» - кандидат способен
исполнять планируемые должностные обязанности с точки зрения компетенций в
настоящее время которых не достаточно. Соответственно, оценка походит некоторым
авансом и охватывает также способность к обучению кандидата. «Хочет» как
мотивирован кандидат на выполнение предлагаемой работы и почему он хочет
работать именно в нашей компании. «Безопасность» - возможность решения с
кандидатом конфликтных ситуаций «сотрудник-наниматель», а также насколько
будущий сотрудник может контролировать свои эмоции.
Оцениваем с помощью «+» и «-« : так «2-« - хуже некуда; «1-«
- плохо; «0» - норма; «1+» - лучше обычных; «2+»- великолепно.
Таблица 1 - SWOT кандидата
Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
Возможности кандидата
|
Угрозы
|
Таблица 2. Оценочная таблица кандидата.
Хочет
|
Может
|
Управляем
|
Безопасен
|
Все записи сохраняются и подшиваются в личное дело кандидата,
правильно, грамотно проведенное собеседование с кандидатом, профессионально
сделанные выводы о кандидате при приеме на работу обеспечивает предприятие
сильными, профессиональными сотрудниками, которые и необходимы компании для
достижения ее главной цели - получения максимальной прибыли.
Управление персоналом торгового предприятия должно быть
интегрировано со стратегией управления товорооборотом и торговыми услугами,
развития материально-технической базы, финансового развития торгового
предприятия.
Управление численностью и составом работников является
наиболее ответственным звеном в общей системе функций управления персоналом
торгового предприятия.
Основной целью управления численностью и составом персонала
является оптимизация затрат живого труда на выполнение основных видов работ,
связанных с деятельностью торгового предприятия, и обеспечение заполнения
необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей
и уровней квалификации. Реализация этой функции управления персоналом в
наибольшей степени должна быть увязана с общей стратегией торгового
менеджмента, т.к. сформированный на предприятии трудовой потенциал и будет
обеспечивать осуществление всех стратегических целей и направлений его
деятельности.
Управление численностью и составом персонала охватывает ряд
последовательно выполняемых этапов работ (рис. 2).
Рис. 2 - Основное содержание и этапы реализации
функции управления численностью и составом персонала торгового предприятия.
В настоящее время сложилось устойчивое мнение, что эффективность (производительность) предприятия зависит от трех важнейших условий: · благоприятной деловой окружающей среды; · правильной стратегии предприятия; · качества человеческих (особенно управленческих) ресурсов. Остальные классические факторы производства - капитал, технологии и др. - результат вышеназванных условий. Первые два условия - так же результаты третьего (качества менеджеров и всего человеческого потенциала организации). Многочисленные исследования в разных странах свидетельствуют, что компании, эффективно управляющие человеческими ресурсами, достигают более высокого уровня прибыльности и финансового роста, чем их конкуренты. Происходящий сдвиг от “кадровой политики” к управлению человеческими ресурсами вызван многими причинами, лежащими в основе структурных перестроек и возрастания роли человека на всех уровнях организации, принятии решения в связи с децентрализацией и приватизационными процессами. В процессе перехода к рыночной экономике руководители должны не только распознавать возможные выгоды и риск, связанный с рынком, не только развивать на базе имеющихся ресурсов соответствующие стратегии, но и управлять процессом развития сознания и основанным на нем организационным процессом. Успех рыночных реформ зависит от того, насколько руководители и менеджеры предприятий в состоянии справиться с этой трудной задачей. Задачи менеджера в условиях рыночной экономики отличаются большим разнообразием. Наряду с профессиональной компетенцией большое значение приобретает методическая подготовленность, как способность к восприятию и интерпретации информации, структурированию проблем, системному мышлению. Менеджер в условиях рынка при управлении персоналом должен основное внимание уделять организационным и социальным взаимосвязям. Особое значение имеет социальная компетентность менеджера, способность к обобщению, сотрудничеству, разрешению конфликтов, иначе, способность к руководству. Кроме этих способностей руководство персоналом невозможно без умения вести переговоры, достигать поставленных целей, способности к адаптации, обучению, проявление личной инициативы, готовности принимать решения, быть контактным. В условиях рыночных отношений необходимо по-новому организовывать и координировать работу, сокращать излишнее потребление ресурсов. На смену практике “план любой ценой” должна придти индивидуальная активность, направленная на качественное улучшение продукции и производственного процесса. В условиях, когда многие исполнители теряют уверенность в себе, для них необходимо руководство со стороны уверенных в себе и в “правоте своего дела” менеджеров. Несмотря на неопределенность положения, необходимо не допускать распространения настроений неуверенности и использовать атмосферу “рывка вперед”. Менеджер должен уметь справляться с конфликтами, порожденными неуверенностью, разницей в трудовой нагрузке сотрудников, уметь объединять отдельных сотрудников в группы. Требуется в значительной степени больше, чем раньше привлекать персонал к сотрудничеству. Например, создаются группы сотрудников по производственным темам и проектам на ограниченный срок для выполнения конкретных, обычно, инновационных задач, и действующих в значительной мере на принципах внутреннего самоуправления. Использование таких групп имеет важное значение именно в переходный период, поскольку оно: - приводит сотрудников к выполнению заданий под их собственную ответственность и приучает их оказывать влияние на принятие решений, - поднимает уровень квалификации и выявляет потенциал сотрудников как руководителей; - в условиях недостатка соответствующих руководящих сотрудников фирмы или предприятия члены группы могут сыграть замещающую роль. Планирование потребности в персонале включает: - оценку наличного потенциала трудовых ресурсов; - оценку будущих потребностей; - разработку программ по развитию персонала. [6] Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки. В условиях рыночной экономики на смену административным методам управления персоналом все активнее приходят формы работы с кадрами, основанные прежде всего на заинтересованности в количестве и качестве труда, росте квалификации и профессионализма, конечных результатов работы. Усиливается роль и значение потребностей, интересов, мотивов и стимулов. Подробное исследование проблемы формирования и развития мотивационного механизма эффективного труда, роли зарплаты в условиях рыночных отношений проведено в ряде фундаментальных работ. Отмечено, что традиционно действующая, основанная на гарантированных тарифных ставках и должностных окладах, система оплаты труда не заинтересовывает работника трудиться более производительно и качественно, максимально реализовывать свой физический и интеллектуальный потенциал. Поэтому одной из главных задач в управлении персоналом становится возрождение экономической функции заработной платы. В качестве перспективных форм оплаты труда применяются различные виды бестарифных систем, в том числе с использованием шкалы социальной справедливости, шкалы оценки квалификации, коэффициентов трудового участия, или трудового вклада, “плавающих” окладов и т.п. Однако, несмотря на разные точки зрения и подходы как отечественные, так и зарубежные ученые подтверждают необходимость взаимосвязи вознаграждений за работу и результативности производства. Характерной особенностью управления персоналом в современных рыночных условиях является вынужденное или плановое высвобождение (сокращение) персонала, вызванное чаще всего продолжающимся сокращением объема промышленного производства в основных отраслях народного хозяйства. С экономической токи зрения высвобождение персонала означает устранение излишней численности персонала и его качественного несоответствия предъявляемым требованиям с целью воссоздания нарушившегося равновесия между количественными и качественными характеристиками рабочих мест и количественными и качественными характеристиками персонала. Это означает преодоление ситуации, при которой расходы на соответствующих работников непропорциональны их трудовому вкладу. Поэтому сокращение персонала и изменение его качественного состава является экономической необходимостью. В настоящее время, особенно за рубежом, находит все более широкое применение интегрированная стратегия управления персоналом. Концепция этой стратегии предполагает, что работающий человек мыслит самостоятельно и заинтересованно относится к труду. Поэтому человека на производстве воспринимают как главный ресурс, как ценность, стимулируют его развитие и используют в соответствии с его конкретными возможностями. Здесь привлекают высококвалифицированных сотрудников с желанием трудиться. Работникам назначаются задания, которые позволили бы им полностью реализовать и повысить имеющуюся у них квалификацию. Функция оплаты труда становится не только инструментом достижения наибольшей производительности, сколько эквивалентом производительности, достигаемой на основе высокой квалификации, сознательного отношения к труду и соответствия профессиональным нормам.
В
настоящее время в научной литературе раскрываются и применяются на практике три
группы методов управления: административные (организационные или
организационно-распорядительные); экономические и социально-психологические.
Эти группы методов управления чаще всего рассматриваются как дополняющие друг
друга.
Исходя
из рассмотренных степеней свободы объекта методы управления целесообразно
подразделять на три группы: принуждения, побуждения, убеждения. [7]
Методы
принуждения — субстанция управления. Низкое качество субстанции —
законодательных и нормативных актов — приведет к низкому качеству последующих
компонентов системы управления. Если идеология, политика, право не будут иметь
комплексного обоснования, то экономика и психология ничего не сделают в области
развития любых систем. Субстанция управления должна быть высшего качества.
Методы
побуждения нацелены на экономию ресурсов, повышение качества и
конкурентоспособности товаров и услуг, инфраструктуры, качества жизни населения
в соответствии с идеологией и политикой развития данной системы. Субстанцией
методов побуждения являются оптимизация управленческого решения и мотивация
персонала на его реализацию. Это очень сложная работа, качество которой определяет
эффективность систем. В условиях рыночных отношений конкуренция заставляет
инвесторов и государство оптимизировать решения и мотивы в целях повышения
качества жизни населения. Поэтому, на наш взгляд, роль методов побуждения в
управлении эффективностью объектов оценивается примерно в 40% совокупности
факторов эффективности.
Методы
убеждения в управлении основаны на исследовании психологического портрета
личности, мотивации ее потребностей, составляющих физиологические, духовные и
социальные нужды. Структура и объем потребностей определяются характером,
образованием, социальным положением и ценностями личности. Чтобы успешно
управлять людьми, необходимо хорошо их знать. Методы убеждения применяются к
объектам управления с высокой степенью свободы, что делает задачу еще более
трудной. Легче приказывать или экономически стимулировать, чем убеждать. Чтобы
умело убеждать сотрудника в необходимости качественно, в срок и с наименьшими
затратами выполнить задание, субъекту управления следует знать психологические установки
личности как объекта управления.
Тем
не менее, факторов и условий, определяющих качество и результативность
управленческих решений, значительно больше, чем факторов психологического
портрета личности, которыми следует руководствоваться (учитывать) при принятии
и реализации решений. Поэтому «весомость» методов побуждения примерно в два
раза больше «весомости» методов убеждения.
2 КАК СФОРМИРОВАТЬ КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ В ТОРГОВЛЕ
2.1 Подбор
персонала в торговой организации
Сфера
торговли остается в нашей стране лидером по темпам роста и количеству
открывающихся вакансий, поэтому торговые работники — самая востребованная
профессиональная группа на рынке труда. Грамотные, опытные, честные,
ответственные продавцы требуются и расширяющимся сетям глобальных компаний, и
небольшим магазинам. [8]
Страницы: 1, 2, 3
|