Формирование корпоративной культуры как фактор управления персоналом
-
отождествление
с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы
в организации) [27, С. 98];
В
настоящее время стало уже традиционным выделять три уровня корпоративной
культуры:
1)
поверхностный (символический) уровень – это все, что человек может увидеть и
потрогать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг фирмы,
гимн фирмы, особая архитектура здания ит. п. Также к символическому уровню
относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее
руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно
передаются устно. На этом уровне вещи и явления легко
обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах
корпоративной культуры [28, С.102].
2)
подповерхностный уровень – объединяет ценности и нормы, сознательно
зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в
повседневной деятельности членов организации. Типичным примером такой ценности
может служить установка "клиент всегда прав" в отличие от установки о
первенстве производителя в советский период. В частности, продолжающееся
существование старой ценности о первенстве производителя до сих пор
противодействует эффективной работе многих организаций и секторов экономики.
На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами
организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах
и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит
от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на
следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.
3)
базовый (глубинный) уровень – базовые предположения, возникающие у членов
организации на основании личных паттернов, подкрепляемых или изменяющихся
успешным опытом совместных действий и в большинстве случаев неосознаваемые,
некоторый "воздух" корпоративной культуры, который без запаха и
вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают.
Эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организации без
специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру
предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты,
характеризующие корпоративную культуру [18, С.19].
Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру корпоративной
культуры, выделяя ее следующие компоненты:
Мировоззрение
— представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие
поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими
сотрудниками, клиентами, конкурентами ит. [28, С.80].
Корпоративные
ценности, т. е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные,
значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном
между культурой организации и духовным миром личности, между корпоративным и
индивидуальным бытием [32, С. 74].
Стили
поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также
относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а
также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной
организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий
характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий
ролевой моделью поведения для сотрудников [32, С. 75].
Нормы
— совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией
по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными,
императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение и развитие
структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила
игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.
Психологический
климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее
сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и
относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов
коллектива друг к другу и к труду [32, С. 76].
Ни
один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой
организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление
о корпоративной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить
постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и
не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый
сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной
социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие
нюансы, которые в совокупности и образуют корпоративную культуру.
Мы
живем в век все возрастающего давления извне — давление глобального
социально-экономического, политического и экономического кризиса, и изнутри —
давление духовного кризиса. И то и другое оказывает влияние на жизнь
организации.
Корпоративная
культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу
идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям
организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим
механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников
[12, С.129].
Внешняя
среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно,
сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две
организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные
культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены
организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя
адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в
условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая — это внутренняя интеграция: как
внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.
Факторы,
влияющие на формирование корпоративной культуры:
-
индивидуальная
автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения
инициативы в организации;
-
структура
– взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и
контроля;
-
направление
– степень формирования целей и перспектив деятельности организации;
-
интеграция
– степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются
поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;
-
управленческое
обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие
коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
-
поддержка
– уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
-
стимулирование
– степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
-
идентифицированность
– степень отождествления работников с организацией в целом;
-
управление
конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;
-
управление
рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на
себя риска [15, С.51].
Члены
организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко
декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им
сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей
миссии.
Корпоративная
культура подразделяется на основные виды:
"Культура
власти" — в данной культуре организации особую роль играет лидер, его
личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место
принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя.
Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую
структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы
осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Пример
культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских
организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами.
Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от
центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в
виде центральных волн. [12, С.129].
"Ролевая
культура" — характеризуется строгим функциональным распределением ролей и
специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы
правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно
гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные
качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация
способна успешно работать в стабильной окружающей среде.
Олицетворением
ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация
(более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма. Этот
тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными
участками, такими, как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которые
координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации
и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их
взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим
разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между
функциональными участками. В ролевой культуре основным источником силы является
сила положения. [18, С.54].
"Культура
задачи" — данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение
задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой
культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и
кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких
организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей
области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта
культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются
определяющими в деятельности организации. Эта культура
сориентирована на проект или работу, ее структуру лучше всего представить в
виде сетки, некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние
расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с "матричной
структурой" является одним из примеров культуры задачи. Основное внимание
в этой культуре уделяется скорому завершению работы. Организация с такой
культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников
на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу [31,
С. 140].
"Культура
личности" — организация с данным типом культуры объединяет людей не для
решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных
целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и
способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Этот
тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные
лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится
в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только
для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия
выполнения собственных интересов без какой-либо цели. [31,
С.140].
Помимо
прочего в организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры.
Доминирующая
культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются
большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает
отличительную характеристику организации [31, С.141].
Следующая
группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения.
В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом,
принимают на себя ответственность за их достижение. В других — работники
участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих —
может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.
В
любой организации работники должны участвовать в следующих процессах:
1)
выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;
2)
разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;
3)
находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.
Процесс
внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т. е.
установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами
организации. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы
в организации.
Среди
проблем внутренней интеграции отметим следующие:
-
Общий
язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации; определение
значения используемого языка и концепций);
-
Границы
организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев
членства в организации, и ее группах);
-
Власть
и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти;
определение и распределение статусов в организации);
-
Личностные
отношения (установление формальных и неформальных правил о характере
организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол,
образование, опыт ит. п.; определение допустимого уровня открытости на работе);
-
Награждения
и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно
поведения и соответствующих им последствий);
-
Идеология
и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной
жизни) [19,
С.63];
На
формирование корпоративной культуры, ее содержания и отдельных параметров
влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях
развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности
и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным
такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии
становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и
профессиональными способностями.
Формирование
в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой
она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями
рынка, потребителей ит. п. Известно, что компаниям отраслей "высокой
технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные"
ценности и веру "в изменения". Однако эта черта может по-разному
проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной
культуры, в рамках которой организация функционирует.
Организация
растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой
культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой
груз прошлого опыта, в котором нередко таятся "вирусы" других
культуры.
Иммунитет
организации от подобных "инфекций" зависит от силы ее культуры,
которая определяется тремя моментами:
-
"глубиной";
-
той
степенью, в какой ее разделяют члены организации;
-
ясностью
приоритетов.
"Глубина"
корпоративной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших
убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и
ценностей имеют сильное "влияние на поведение в организации. В некоторых
культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их
относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других
культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят
размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на
поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в
случае ценностного конфликта [12, С.131].
Таким
образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она
разделяется большим числом работников и в ней более четко определены
приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на
поведение работников в организации.
Сильная
культура не только создает преимущества для организации, но может также
выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. "Новое"
в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации,
по-видимому, является умеренно сильная корпоративная культура.
Среди
методов поддержания корпоративной культуры следует отметить следующие:
1. Декларируемые
менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации,
определяющие ее отношение к своим членам и обществу;
2. Ролевое
моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и
общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и
концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении
к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать
определенные аспекты корпоративной культуры;
3. Внешние
символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в
основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему
наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам
поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают
на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в
целом.;
4. Истории,
легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями
или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры
организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью
корпоративного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и
церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия
коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для
оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного
окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные
управленческие решения могут становиться корпоративными обрядами, которые
работники интерпретируют как часть корпоративной культуры;
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
|