Функция планирования в менеджменте. Требования, предъявляемые к управленческим решениям

Коммуникационный конфликт налицо, когда никто не решается на установление “обратных связей” с руководителем, т.е. никто не обращает внимания шефа на его промахи. Аналогичная ситуация возникает и тогда, когда сотруднику не сигнализируют о том, что его признают и уважают. Кто никогда не слышит слов признания, тот становится неуверенным.

Можно по-разному видеть цели или ведущие к ним пути. Цели всегда находятся в будущем. Их полностью и до конца обосновать никогда не удается. Всегда есть элемент неопределенности. Ставя цели и создавая условия их реализации, мы уже изменяем будущее, пусть даже только в деталях. Руководителям это хорошо известно. Им знакомо чувство бессилия, когда противостоит имеющая большинство оппозиция. Постоянное стремление к новому и невозможность реализовать свои цели постепенно ломают человека.

Управление предприятием - это тоже политика, определяемая теми, кто принимает решения. Коллективное управление и система участия трудового коллектива в управлении производством кое-что видоизменили. Но принцип остался прежним. На предприятии те, кто не может добиться признания своей позиции, имеют гораздо меньше возможностей для того, чтобы придать вес своей оппозиции.

Тем не менее, существует масса возможностей - затормозить развитие, ставить палки в колеса. Конфликт - висит в воздухе. Чаще всего расплачивается за это производство.[6]

Внутриличностный конфликт не соответствует определению, данному выше. Однако, его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичным последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, женщина - руководитель давно планировала в субботу и в воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее непосредственный начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Или агент по продаже рассматривает взятку как крайне неэтичный способ взаимодействия, но начальство дает ему понять, что продажа должна состояться, во что бы то ни стало. Многие организации сталкиваются с тем, что некоторые руководители возражают против их перевода в другой город, хотя это сулит им солидное повышение в должности и жаловании. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж, и жена занимают руководящую должность или являются специалистами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.[7]

1. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных - люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

2. Взаимосвязь задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести конфликту между группой и тем инженером который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

3. Различие в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того. как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

4. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды. альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровые службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.

5. Различия в манере поведения и в жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовые оспаривать каждое слово. И вот такие ершистые личности создают вокруг себя атмосферу чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Структурные методы разрешения конфликта[8]

1. Разъяснения требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения.

2. Координарные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение, принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

3. Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

4. Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий.

Межличностные стили разрешения конфликтов

1. Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

2. Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что “мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку”. “Сглаживатель” старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности.

3. Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других.

4. Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени.

5. Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.

В организации ООО «Флаббер» чаще всего происходят внутриличностные конфликты между менеджером и администратором. Причиной их служат различия в жизненном опыте, представлениях и ценностях.

Обычно применяется такой стиль разрешения конфликта как компромисс или сглаживание.

4 В торговой организации выявлены нарушения Правил внутреннего трудового распорядка и Правил торговли. Какие методы управления необходимо использовать в данной ситуации для устранения выявленных нарушений? Дайте развернутый обоснованный ответ

Пункт 5 ст. 81 ТК, равно как и п. 3 ст. 33 КЗоТ, исключает, по общему правилу, возможность увольнения работника за первое неисполнение им без уважительных причин трудовых обязанностей. Вместе с тем п. 5 ст. 81 ТК существенно отличается от п. 3 ст. 33 КЗоТ.

В соответствии со сложившейся практикой п. 5 ст. 81 ТК говорит о возможности увольнения работника не за систематическое, а за неоднократное, т.е. за повторное, неисполнение трудовых обязанностей. При этом работник должен иметь дисциплинарное, а не какое-либо иное взыскание.

Расторжение трудового договора по п. 5 ст. 81 ТК является дисциплинарным взысканием. Поэтому при расторжении трудового договора по указанному основанию необходимо соблюдать порядок применения дисциплинарных взысканий, предусмотренный ст. 193 ТК.

Согласно ст. 82 ТК увольнение работников, являющихся членами профсоюза, по п. 5 ст. 81 ТК производится с учетом мотивированного мнения выборного профсоюзного органа организации.

Увольнение за нарушение трудовой дисциплины предусматривается действующим законодательством в качестве меры дисциплинарного взыскания (ст. 193 ТК РФ). Причем увольнение за нарушение трудовой дисциплины – крайняя мера. Она применяется, когда виновное неисполнение трудовых обязанностей, возложенных на работника, произошло неоднократно, а примененные к нему меры дисциплинарного воздействия не привели к должным результатам, ввиду чего дальнейшее оставление работника на работе противоречит интересам организации.

Увольнение с работы является правом, а не обязанностью работодателя. Он может за неисполнение трудовых обязанностей применить любую санкцию, определенную трудовым законодательством.

Увольнение по данному основанию допускается лишь в случае, если к работнику ранее применялись меры дисциплинарного воздействия. При этом учитываются лишь взыскания, наложенные на работника в той же организации, из которой его увольняют. Взыскания, наложенные на месте предшествующей работы, при увольнении по п. 5 ст. 81 ТК РФ учету не подлежат.

Уволенные по п. 5 ст. 81 ТК Российской Федерации производится при одновременном наличии следующих условий:

Невыполнение или ненадлежащее выполнение трудовых обязанностей, возложенных на него трудовым договором (контрактом) или правилами внутреннего трудового распорядка. Нельзя уволить работника за проступки, не имеющие отношения к его трудовой деятельности. Отказ от выполнения работы, не входящих в круг трудовых обязанностей работника (кроме случаев обязательного для работников перевода), или от выполнения общественного поручения, не являются нарушением трудовой дисциплины и поэтому не могут служить основанием для увольнения по п. 5 ст. 81 ТК;

Наличие вины в действия работников в форме умысла или неосторожности. Неисполнение трудовых обязанностей по уважительной причине (например, незнание правил техники безопасности и др.) не дает оснований для увольнения;

Неоднократность виновного нарушения, т. е. дисциплинарный проступок не в первый раз, за что к работнику ранее (в течение последнего года) применялись уже меры дисциплинарного и общественного взыскания;

Имеется конкретный виновный проступок перед увольнением, с момента которого не прошло более месяца (ст.193 ТК РФ).

Если дисциплинарное взыскание наложено с нарушением установленного порядка, то такое взыскание не принимается во внимание судом. Если хотя бы одно из условий отсутствует, увольнение по п. 5 ст. 81 ТК считается незаконным.

Бремя доказывания вины лежит на работодателе (ст. 50 ГПК РСФСР).

Согласно ст. 193 ТК РФ, увольнение возможно лишь не позднее месячного срока со дня обнаружения и не позднее 6-месячного срока с момента его совершения.

Кроме того, увольнение по п. 5 ст. 81 ТК законно только в ом случае, когда трудовая обязанность нарушена работником умышленно или по небрежности, а не по уважительным причинам.

В ст. 193 ТК и Правила внутреннего трудового распорядка указывают, что за каждое нарушение трудовой дисциплины может быть применено только одно дисциплинарное взыскание. Поэтому, недопустимо уволить сотрудника за тот виновный проступок, за который работник уже получил дисциплинарное взыскание.

В Постановлении Пленума Верховного Суда РФ “О некоторых вопросах применения судами законодательства при разрешении трудовых споров” от 22 декабря 1992 г. в ред. 1998 г. указано, что если неисполнение или ненадлежащее исполнение по вине работника возложенных на него трудовых обязанностей продолжалось, несмотря на наложение дисциплинарного или общественного взыскания, в том числе и увольнение по п. 3 ст. 33 КЗоТ РФ (п. 5 ст. 81 ТК).

При рассмотрении дел о восстановлении на работе суд устанавливает, в чем конкретно состоит нарушение работником трудовой дисциплины, послужившее поводом к его увольнению, когда и при каких условиях оно имело место.

Список литературы

1.  Бородкин Ф.М. Коряк Н.М. Внимание: конфликт М.: ИНФРА, 2002.-456с.

2.  Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Гардарика, 1995. – 416 с.

3.  Гуленко В.В. Менеджмент слаженной команды. Соционика и социоанализ для руководителей. – Новосибирск, РИПЭЛ, 2000. –192 с.

4.  Конфликт со знаком “плюс” // Бизнес. 2003. - №3,4. -152 с.

5.  Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2003. – 312 с.

6.  Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело- 2000.-469с.

7.  Мескон М.Х. Основы менеджмента.: Пер. с англ. – М.: Дело, 1997. – 704 с.

8.  Скотт Дж. Сила ума. Способы разрешения конфликтов. Спб.: Феникс, 2002 – 438с.

[1] Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело- 2000.-116с.

[2] Гуленко В.В. Менеджмент слаженной команды. Соционика и социоанализ для руководителей. – Новосибирск, РИПЭЛ, 2000. –37с.

[3] Мескон М.Х. Основы менеджмента.: Пер. с англ. – М.: Дело, 1997. –263с.

[4] Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Гардарика, 1995. –224с.

[5] Конфликт со знаком “плюс”  // Бизнес.  2003. - №3,4. -33с.

[6] Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2003. –97с.

[7] Бородкин Ф. М. Коряк Н. М. Внимание: конфликт М.: ИНФРА, 2002.-166с.

[8] Скотт Дж. Сила ума. Способы разрешения конфликтов. Спб.: Феникс, 2002 –241с.

Страницы: 1, 2