Информационная поддержка руководителя

Целостная система информационной поддержки финансовых решений имеет три уровня: анализ, учет, управление и планирование. Она включает финансовый, налоговый, отчетный календари, в которых фиксируются ежедневные финансовые операции и представляются структурированные данные итогового анализа. Составными частями системы являются:

·       главная книга;

·       счета дебиторов;

·       счета кредиторов;

·       управление денежными средствами;

·       финансовые планы;

·       распределение затрат;

·       финансовые отчеты;

·       основные средства.

Кроме вышеперечисленных структурны элементов системы следует выделить блоки отдельных подсистем, входящих и дополняющих единую систему, в которую входят:

1.          подсистема «производство» объединяет блоки:

v   управление производством и его планирование;

v   учет затрат;

v   спецификация изделий;

v   планирование потребности в мощностях.

При многозвенном производстве эта подсистема позволяет вести управление серийным выпуском изделий, отслеживать работу каждого подразделение предприятия.

2.                 подсистема «снабжение» обеспечивает сопровождение решений по планированию и управлению складскими операциями. Подсистема увязывает сбыт, снабжение и складское хозяйство и включает:

v         управление продажами;

v         управление закупками;

v         управление запасами;

v         управление партиями товаров.

3. подсистема «транспорт» позволяет поддерживать экспедиторские и транспортные решения. Она включает модули:

v         управление заказами на транспортировку и хранение;

v         определение оптимальных маршрутов;

v         учет автотранспорта;

v         учет горюче-смазочных материалов;

v         расчет стоимости услуг транспортировки;

v         планирование потребности в материалах.

4. подсистема «управление проектом» ориентирована на поддержание управленческих решений при разработке новой техники. Эта подсистема включает средства управления крупными долгосрочными инвестиционными проектами, начиная с предварительной оценки бюджета и заканчивая оценкой всего комплекса выполненного проекта:

v         сетевое планирование (планирование и корректировка графика изготовления продукции по стадиям выполнения проекта);

v         управление конструкторскими данными (поддержание системы проектно-конструкторских разработок, внесение изменений, отслеживание сделанных изменений при изготовлении);

v         бюджетирование проекта (разработка и анализ планового бюджета проекта на всех стадиях от появления идеи до получения опытного образца готового изделия);

v         оперативно корректировать изделие под требования заказчиков.

5. подсистема «сервис» предназначена для поддержки решений по управлению сервисными услугами, пред- и послепродажного и специального обслуживания. Она обеспечивает:

v         выполнение регламентных работ;

v         планово-предупредительные мероприятия;

v         ремонт и устранение неисправностей;

v         гарантийный ремонт.

Подсистема «сервис» включает также:

v         модули управления профилактическим обслуживанием и текущего ремонта (формирование графика работ, подготовка заказов на обслуживание, расчет расходов);

v         управление договорами на обслуживание;

v         разработку графиков обслуживания и ремонта (планирование занятости персонала, подготовка оперативных заданий на ремонт, определение приоритетов заказов);

v         анализ затрат.

6. подсистема «управленческий контроль» обеспечивает руководителей обобщенной информацией о деятельности предприятия. Она состоит из блоков:

v                 анализ показателей деятельности (расчет и анализ показателей по направлениям деятельности);

v                 мониторинг показателей (отслеживание изменений показателей, их значения по отношению к критическим уровням, наглядное представление данных);

v                 ретроспективный анализ и прогнозирование.

Подсистема обеспечивает подготовку отчетов по типовым и специальным формам.

Информационная система опирается на современные программные продукты и современные средства вычислительной техники. Она создается с помощью языков программирования четвероного поколения, операционных систем, таких как UNIX и Windows. Идеология построения управленческих информационных систем обеспечивает максимальную гибкость при расширении функциональных возможностей, инвариантность по отношению к используемым интерфейсам и базам данных. Из широко распространенных локальных компьютерных систем следует выделить:

·                        системы бухгалтерского учета «1С», «Финансы без проблем», «Парус», «Супербухгалтерия», «Турбобухгалтер»;

·                        системы правового обеспечения «Гарант», «ИНЕК»;

·                        системы поддержки рабочих мест руководителя «Директор», «Руководитель архива», «Проектировщик», «Суперменеджер»;

·                        системы поддержки документооборота предприятия «АТЛАНТ», «Делопроизводство».

Малыми интегрированными системами являются: Concorde XAL, Exact, NC-2000, Platinum, PRO/MIS, Scala, SunSistems, «Босс-корпорация»; средними интегрированными системами – JD Edwards, MFG-PRO, SyteLine (SYMIX); крупными интегрированными системами – SAP R/3, BAAN, Oracle Aplication, BPCS.

В течение 1980–2005 гг. информационно-коммуникационные технологии стали существенным фактором реформирования ТНК США.

Общая стоимость оборудования и программного обеспечения, используемого американскими фирмами для обработки данных, на 2004 г. превысила 1333 млрд долл. [8 с. 101]

Можно выделить несколько подтипов информационных систем, используемых американскими ТНК для повышения эффективности своей финансово-хозяйственной деятельности.

Системы анализа и поддержки принятия решений (САППР) – компьютерные информационные системы комплексного управления предприятием (ERP), позволяющие оценивать различные варианты развития наиболее значимых для деятельности компании показателей.

В одной из крупнейших в мире авиакомпаний – United Airlines – проект реализации информационной системы предполагал внедрение системы класса САППР. Компания United Airlines ежедневно выполняет 3400 рейсов, а 41 технический центр обслуживания компании United Airlines расположен во многих регионах мира. Более чем пятитысячному техническому персоналу постоянно требуется доступ к различной информации для ремонта и обслуживания самолетов в кратчайшие сроки. Решением было создание единой интерактивной корпоративной базы технических данных, которая получила название «Энциклопедия самолетов». «Энциклопедия» была реализована на базе стандартных средств внутренних информационных ресурсов компании и предусматривала широкое применение сети Internet в качестве платформы обмена данными.

В базу были собраны учебные материалы для инженеров, каталоги запасных частей, информация о заказах на покупку дополнительного оборудования, а также внутренняя техническая информация и инструкции. Внедрение системы в компании United Airlines заняло менее года; по оценкам самой компании проект окупился достаточно быстро. Позже руководством компании United Airlines было объявлено о дальнейших планах по интеграции «Энциклопедии самолетов» в единую корпоративную систему электронного документооборота [8 с. 102].

Модификацией систем анализа и поддержки принятия решений являются информационные системы руководителя ИСР. Основными характеристиками которой являются: возможность подготовки сводных отчетов, сбор данных по параметрам; доступ к широкому выбору внешних и внутренних баз данных: возможность представления информации в графическом виде.

Одна из первых ИСР появилась в Lockheed-Georgia Company. Первоначально система была установлена только на компьютеры очень узкого круга высшего руководства. Система позволяла демонстрировать предполагаемым заказчикам информацию о продукции компании, проводить презентации, представлять руководству текущие результаты финансово-хозяйственной деятельности. Ко второй половине 1980-х гг. было установлено уже 710 терминалов, а сама система позволяла получать оперативную и аналитическую информацию не только членам высшего руководства компании, но также и большинству руководителей среднего звена [8 с. 103].

В 1990-х гг. руководством компании Welch Allyn (один из крупнейших мировых поставщиков медицинских диагностических инструментов) было принято решение о внедрении единой ИСР для всех руководителей высшего и среднего звена во всех отделениях.

Система была выполнена на базе программного комплекса компании – разработчика Comshare. В результате в компании Welch Allyn была создана система комплексной финансовой отчетности. Система была нацелена на решение комплекса задач по автоматизации взаимоотношений с заказчиком. В результате внедрения информационной системы руководителя в компании Welch Allyn было достигнуто повышение эффективности работы финансовых служб и подразделений по продажам и маркетингу [8 с. 103].

Системы класса CRM используются для автоматизации управления взаимоотношениями с заказчиками (СУВЗ). Три основные цели применения СУВЗ: аналитическое обеспечение деятельности подразделений продаж и маркетинга, оперативное управление контактами с заказчиками, организация непосредственного участия заказчика в осуществлении производственных процессов, результатом которых являются производимые товары и услуги. Таковы проекты американских ТНК в области информационных систем организации интеллектуального анализа данных (СИАД).

Интересен пример внедрения СИАД на предприятиях автомобильного гиганта, компании Ford в 2001 г. Разработчиком и поставщиком стала американская SAS. В рамках проекта внедрения СИАД были успешно решены следующие задачи: выявление общих закономерностей поведения покупателей автомобилей Ford, анализ покупателей с точки зрения их лояльности марке Ford, определение целевых аудиторий для 200 ежегодно осуществляемых маркетинговых программ.

Сложность реализации проекта состояла в существенном объеме данных, накопленных в компании по более чем 33 млн покупателей (общий объем информации – 1,6 терабайт). Первыми положительными результатами внедрения этой СИАД стало сокращение времени обработки и обмена новыми данными в четыре раза, а также заметное упрощение процедуры поиска и анализа требуемых данных. Это позволило увеличить объемы осуществляемой аналитической работы и повысить качество выпускаемых информационных материалов для подразделений продаж и маркетинга Ford [8 с. 104].

Несмотря на то, что информационные системы должны способствовать положительному развитию бизнеса, на практике в России очень часто оказывается наоборот: предприятия тратят большие деньги на приобретение и внедрение системы, но не получают ожидаемого эффекта. «По подсчетам самих разработчиков, в российских организациях к середине 2001 г. у фирмы SAP из 200 инсталяций системы R3 «работало» только 110, а у фирмы Baan это соотношение составило 44 к 21» [13 с. 139].

По мнению Г.А. Шепталина причины неудач проектов внедрения ИС [13 c. 139]:

- невнимание руководства к проекту (40 %);

- отсутствие четких целей проекта (17 %);

- неформализованность бизнес-процессов на предприятии (14 %);

- неготовность предприятия к изменениям (12 %);

- нестабильность законодательства (6 %);

- коррупция на предприятиях (5 %);

- низкая квалификация кадров на предприятии (4 %);

- недостаточное финансирование проектов (2 %).

Глава 3. Мероприятия по организации эффективного информационного обеспечения

3.1.   Характеристика службы информационного обеспечения управления

Важно не просто получить информацию, но и иметь ее в таком виде, который бы обеспечивал ее однозначную интерпретацию и был нагляден для восприятия. Поэтому информация должна поступать к руководителю в тщательно обработанном и подготовленном для анализа виде.

Сегодня все крупные и процветающие коммерческие структуры развитых государств имеют в своем штате подразделения, которые занимаются информационной деятельностью. В одних фирмах – это информационно-аналитический отдел, в  других – отдел маркетинга, на который руководство фирмы наряду с другими возлагает и информационно-аналитические задачи, отдел коммерческой разведки, информационный центр или служба информации.

Вся поступающая в информационную службу информация может рассматриваться как маркетинговая, поскольку она отбирается в интересах предприятия. Задача информационной службы – квалифицированно обработать ее и распределить по потребителям. Основная цель – это обеспечение оперативного получения руководителем и другими службами максимального объема качественной и конкретной информации, необходимой им для принятия более обоснованных и взвешенных решений, адекватного реагирования на происходящие события, а также получения своевременных рекомендаций и предложений. [14].

Эффективность стратегии маркетинга, реализация его целей зависят от качества информации, на основе которой эта стратегия развивается. Поэтому основной задачей участия информационной службы в маркетинге продукции предприятия является создание и поддержание системы информации, обеспечивающей оперативное поступление достоверных сведений, необходимых для успешной маркетинговой деятельности предприятия. Эта  информация должна освещать спрос на определенные товары и услуги, содержать характеристики возможных конкурентов, а также внешних условий, в которых протекает маркетинговая деятельность предприятия (инфраструктура, уровень развития, правовые и экономические требования и т.д.) [14].

Если предприятие маленькое, то обязанности сбора, обработки и распределения информации могут быть возложены на одного человека – менеджера референта или координатора. Если предприятие крупное, необходимо создать новое подразделение. Оно может называться информационно-аналитическим отделом.

Информационно-аналитическая служба является основным центром, в котором концентрируется, обрабатывается и анализируется самая разнообразная внешняя информация. То же справедливо и по отношению к внутренней информации. Большая часть внутренней информации попадает в нее из других подразделений фирмы и в основном представлена в уже обработанном, подготовленном для анализа виде. Таким образом, основные задачи, стоящие перед информационной службой:

1) сбор, обработка и анализ внешней информации

2) сбор, обработка и анализ внутренней информации

3) на основе проводимого анализа выработка соответствующих рекомендаций и предложений

4) оперативное, полное наглядное предоставление результатов анализа, соответствующих выводов и выработанных рекомендаций

5) долговременное хранение всей собранной информации для последующего ее использования в работе

6) решение нестандартных задач анализа деятельности фирмы

Основные проблемы  и  трудности,  характерные для деятельности информационной службы [14]:

- информационные отдел получает большие объемы информации из самых различных источников. Это приводит к невозможности одному человеку качественно обработать материал

- основная масса информации представлена на бумажных носителях и имеет самую разнообразную форму представления. Это существенно затрудняет и замедляет ее предварительную обработку

- на этапе обработки и преобразования данных в электронный вид возникает вероятность появления ошибок и ввода неправильной информации

- основная масса информации поступает на бумажных носителях. С течением времени скапливаются большие объемы разнообразных печатных изданий, а также ксерокопий. Когда возникает потребность в каких-либо материалах, их поиск занимает слишком много времени

- проблема представления информации.

Предлагаются следующие шаги для их решения:

1) разграничение обязанностей между специалистами службы

2) внедрение современных компьютерных и информационных технологий работы с информацией.

Это – информационная система (ИС). Информационная система – вся инфраструктура предприятия, задействованная в процессе управления всеми информационно-документальными потоками [1 с. 53], включающая в себя следующие обязательные элементы:

a.                      информационная модель, представляющая собой совокупность правил и алгоритмов функционирования ИС;

b.                     регламент развития информационной модели и правила внесения в нее изменений;

c.                     кадровые ресурсы, отвечающие за формирование и развитие информационной модели;

d.                     программный комплекс, конфигурация которого соответствует требованиям информационной модели;

e.                      кадровые ресурсы, отвечающие за конфигурирование программного комплекса и его соответствие утвержденной информационной модели;

f.      регламент внесения изменений в конфигурацию программного комплекса;

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5