Исследование теоретико-методологических основ и практических методов формирования системы мотивации и стимулирования персонала

Поощрительные денежные выплаты должны служить четырем основным целям:

2.     Увеличение производительности труда.

3.     Повышение степени удовлетворенности сотрудников своей работой.

Главной целью поощрительных денежных выплат является повышение удовлетворенности сотрудников своей работой. Некоторые достоинства от повышения удовлетворенности условиями работы включает в себя сокращение текучести кадров, сокращение прогулов, а также увеличение результативности работы.

4.     Выполнение социальных обязательств.

Цели системы поощрительных выплат не будут реализованы, если не будут соблюдаться некоторые основные условия:

Во-первых, нужно соответствующим образом организовать деятельность на любом рабочем месте и применить результативные методы работы.

Во-вторых, при найме на работу, отборе и обучении сотрудников необходимо применять наиболее оптимальные методы работы с ними, поскольку они принимаются на определенную должность. После того как сотрудников принимают на работу, необходимо определить, могут ли они должным образом справляться со своими обязанностями. Для того чтобы успешно функционировала система поощрительных денежных выплат, очень важна степень соответствия работника занимаемой должности.

В-третьих, система поощрительных выплат не будет способствовать конкурентоспособности организации на рынке, если ее расходы на оплату труда не будут компенсироваться за счет роста производительности труда.

В-четвертых, стимулирующие системы не работают в среде, в которой правила поощрения подчинены капризным прихотям управления или где возможности получать награду ограничены барьерами, находящимися вне контроля работника. Например, сдельные нормы выработки не должны повышаться руководством, если не имеется адекватного оправдания типа существенных изменений в методах работы или технологии. В противном случае стимулы приложения дополнительных усилий для получения вознаграждения резко снижаются.

Достоинства поощрительных систем заключается в следующем:

ОАО «НЗХК» извлекает пользу через снижение себестоимости, увеличение производительности и улучшения отношения работника к организации. Отдаленные выгоды – рост доходности и организационное выживание. В конечном счете, в зависимости от показателей работы, используемых в системе поощрительных выплат, другие результаты происходят из-за увеличения объема производства.

Потребители также извлекают выгоду из систем поощрительных выплат: более низкие цены, которые следуют из роста эффективности и производительности. Например, работники при использовании систем стимулирования труда выпускают продукции в 2 раза больше, а оплачиваются лишь на 30-100% больше. Часть эффекта от роста производительности разделяется с потребителями через более низкие цены.

На наш взгляд, в ОАО «НЗХК» могут быть использованы следующие типы поощрительных выплат.

1. Градуированные и многоуровневые комиссионные.

Градуированные комиссионные – это поощрительное вознаграждение с возрастающим размером комиссионных при увеличении объемов производства. Многоуровневые комиссионные сходны с градуированными, однако здесь труд сотрудника оплачивается по более высокому уровню с учетом повышения объема производства.

2. Система оплаты «по заслугам».

Оплата «по заслугам» - это общий термин для обозначения материального стимулирования, которое вознаграждает представленную работу в полной мере. Два основных типа оплаты за заслуги – это:

-         периодический рост по шагам оплаты при успешной работе;

-         процентное возрастание начальной базы зарплаты.

От всех методов поощрения система оплаты «по заслугам» отличается по двум параметрам:

- система оплаты по заслугам обычно включает общую оценку представленной работы. Например, большинство систем поощрений учитывают только производительность. А система оплаты «по заслугам» пытается оценить работника с разных сторон, таких как посещаемость, поведение, производительность и качество работы.

-         такие системы вознаграждают работу путем увеличения поощрительных выплат, которые представляют собой процент от базовой зарплаты работника. Более того, они обычно используются вместе с системами, применяющими поуровневую оплату с минимальной и максимальной зарплатой или окладом. Каждый шаг роста в этой системе означает, что работник переводится на более высокую ступень оплаты, максимальная же зарплата будет ограничиваться определенным верхним пределом, который допускается данной системой. Более того, ограничивается двумя или тремя годами, завися от суммы возрастания и уровня процента от минимума до максимума заработной платы.

3. Программа Скэнлона.

Сущность системы – это снижение коэффициента, показывающего отношение стоимости рабочей силы (фонда заработной платы) к объему продаж. Важно то, что это отношение является точным и применимо как для рядовых работников, так и для управляющих. Технология расчета выглядит следующим образом:

1) Сначала определяется базовая доля фонда заработной платы к выручке:

где:   К0 – коэффициент Скэнлона (доля фонда заработной платы в выручке в базовом периоде);

Ф0 – фонд заработной платы в базовом периоде; V0 – выручка.

3)  Затем определяется фактическая доля фонда заработной платы в объеме реализованной продукции:

где:   К1, Ф1, V1 – показатели отчетного периода.

3) Если за определенный период времени К1 < К0, то определяется сумма экономии, подлежащая распределению, по формуле:

Рассчитаем данный показатель для рабочих ОАО «НЗХК»:

Так как К1 < К0, то определим сумму экономии:

Обычно 75% экономии, полученной в результате улучшения соотношения стоимости рабочей силы и объема продаж, распределяется между работниками. Из суммы, предназначенной для премирования работников, 20% направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема продаж.

Премии выплачиваются ежемесячно. Сотрудники регулярно получают информацию о результатах деятельности организации, продажах и других факторов.

Определим среднемесячную премию для рабочих ОАО «НЗХК».

 Премиальный фонд: 74686,8 тыс.руб.

Доля организации (25%): 74686,9 ´ 0,25 = 18671,7 тыс.руб.

Доля работников: 74686,8 – 18671,7 = 56015,1 тыс.руб.

Резерв премий (20%): 56015,1 ´ 0,2 = 11203 тыс.руб.

Подлежит распределению: 56015,1 – 11203 = 44812,1 тыс.руб.

Ежегодная премия в расчете на одного работника:

44812,1 : 6320 = 7,09 тыс.руб.

4. Система участия в прибылях.

Используется два основных вида систем участия в прибылях – это немедленный и отсроченный. Немедленный вид системы участия в прибыли позволяет делать денежные расходы из прибыли организации обычно на полугодичной или годичной основе. Отсроченный вид связан с пенсиями.

Стимулирование посредством денежного вознаграждения более эффективно, чем перспективное участие в прибыли, поскольку работник связывает полученную награду с завершенной работой. Отсроченный вид системы также имеет свои преимущества. Например, при наличии определенных условий, данный вид системы участия в прибыли может получить специальные налоговые льготы. Кроме того, средства сотрудников, находящиеся на счетах, могут использоваться для других целей, таких как страхование жизни.

Для управления программами по материальному стимулированию работников необходимо соблюдать четыре правила:

1. Они должны быть понятны. Сложные системы смущают работников и могут привести к недоразумениям и неправильным толкованиям.

2. Они должны быть сообщены. Нельзя ожидать от работников того, чтобы они достигли каких-то определенных ожидаемых результатов за счет данных планов, если им не сказали точно, чего именно от них ожидают, чтобы они сделали.

3. Побудительные цели, задачи, ожидания должны быть достижимыми. Нереалистичные цели являются обескураживающими и не мотивируют работников.

4. Наконец, что является наиболее важным, показатели работы, на которых основываются стимулы, должны быть измеримы. Для того, чтобы система материального стимулирования приносила плоды, она должна быть понятной и основанной на измеримых и достижимых требованиях к выполнению работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации. Мотивацию можно представить как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, они обуславливают рамки и формы работы и придают ей четкую ориентацию на достижение фиксированных целей.

Стимулы являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов. Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

В широком смысле слова стимулирование — это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Процесс стимулирования имеет самые различные формы. Одной из самых распространенных является материальное стимулирование.

В современных исследованиях выделяются теории содержания мотивации (теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория FRG К. Альдерфера, теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, двухфакторную теорию Ф. Герцберга и др.) и процессуальные теории мотивации (теории ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория - подкрепления Б.Ф. Скиннера, теория справедливости Портера—Лоулера (авторы теории —Л. Портер и Э. Лрудер), модель выбора риска Д. Аткинсона, теория «Х» и «Y» Д. Макгрегора, теория «Z» В.Оучи и др.).

Для формирования устойчивой заинтересованности работников в высоком уровне результативности функционирования предприятия необходимо оценивать качество (эффективность) труда отдельного работника. Высокое качество труда каждого работника должно обеспечивать необходимое превышение вклада его в доход предприятия над затратами на оплату труда. Показатели эффективности (качества) трудовой деятельности должны быть увязаны с системой стимулирования.

В практической части дипломной работы проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «НЗХК», на материалах которого выполнена практическая часть работы. В результате проведенного анализа выделены сильные и слабые стороны деятельности предприятия. Рассмотрена структура кадровой службы предприятия и определена ее роль в системе мотивации и стимулирования труда персонала.

Проведен анализ эффективности оплаты труда ОАО «НЗХК» по следующим направлениям: анализ средств, направляемых на оплату труда; анализ взаимосвязи между оплатой труда и производительностью труда. Фонд заработной платы предприятия включает сумму оплаты труда в денежной форме за отработанное время, стимулирующие доплаты и надбавки, компенсационные выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда, премии, единовременные поощрительные выплаты, материальную помощь и прочие выплаты, носящие регулярный характер.

В основном рост фонда заработной платы обусловлен увеличением средней заработной платы работающих. Неэффективное использование средств на оплату труда в основном связано с недостаточной производительностью труда работников предприятия.

Проведен анализ производительности труда работников предприятия по следующим направлениям: оценка достигнутого уровня производительности труда работников; выявление изменений показателей производительности труда и причин, обусловивших изменения; определение доли производительности труда в наращивании объемов деятельности; выявление соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы; выявление резервов роста производительности труда и разработка мероприятий по ее повышению.

 Рассмотрен Трудовой договор ОАО «НЗХК» и его роль в повышении мотивационной активности работников. Трудовой договор, заключаемый ОАО «НЗХК» с работниками соответствует законодательным нормам и отражает все аспекты взаимоотношений между работником и работодателем.

Проведен анализ системы мотивации работников ОАО «НЗХК». Целью анализа действующей системы мотивации персонала являлось создание представления о ее недостатках и, таким образом, возможности ее целенаправленного исправления и целостного формирования – от выработки политики мотивации до определения способов индивидуальной мотивации конкретных работников.

На основании проведенного анализа системы мотивации и стимулирования труда в ОАО «НЗХК» можно сделать следующие выводы:

1. Сегодня не выполняется ряд задач по управлению персоналом, так как функционально они не обозначены ни у одного из подразделений, входящих в структуру системы управления персоналом.

2. Отсутствие в организации разработанных долгосрочных целей и программ развития предприятия привело к невозможности разработки на предприятии долгосрочных планов по формированию и развитию кадрового состава предприятия.

3. Отсутствие кадровой политики, определяющей единую задачу для всех звеньев и подразделений, участвующих в управлении персоналом.

4. Отмечена стабильность кадрового состава, особенно, старших и средних возрастных групп; последние годы прослеживается изменение возрастного состава работников промышленной группы ОАО «НЗХК» в сторону увеличения.

5. Персонал предприятия отличает очень высокий образовательный уровень.

6. Существующая на предприятии кадровая и социальная политика не в полной мере отвечает требованиям современного менеджмента. Необходимым условием эффективного управления персоналом является четкое понимание всеми участниками трудового процесса своих задач, целей и средств их достижения.

7. Существующая на предприятии система мотивирования сотрудников не отвечает задачам, стоящим перед предприятием в области стимулирования роста производительности труда, закрепления трудовых кадров, повышения их образовательного и профессионального уровня.

Для разработки эффективных механизмов реализации кадровой политики ОАО «НЗХК», необходимо:

·                   разработка процедур механизмов управления персоналом;

·                   разработка оптимальной модели организационной структуры системы управления персоналом с развитой системой мониторинга;

·                    определение основных требований к персоналу в свете прогноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития организации;

·                    определение путей и форм привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров;

·                    формулирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников;

·                    определение путей развития персонала, развития управленческих кадров;

·                    развитие социальных отношений;

Основными задачами в области управления мотивацией персонала должны стать: поддержание нормативного уровня трудовой деятельности; развитие эффективной системы стимулирования; расширение зоны мотивированного поведения персонала; создание среды, благоприятствующей возникновению у работников чувства преданности организации, предоставляющей возможность максимального проявления инициативы, изобретательности и самостоятельности.

Для усиления и воздействия мотивационных факторов в мотивационной структуре организации необходимо произвести некоторые изменения.

Для улучшения морального климата в ОАО «НЗХК» было бы желательно повысить информированность работников о положении дел в организации и перспективах развития, а также степень децентрализации. Все это позволяет сделать вывод, что основной проблемой является плохая организация коммуникации, в частности, путей идущих «сверху вниз», т.е. от руководства к рядовым сотрудникам, и коллективное взаимодействие.

Необходимо также проработать вопрос о более эффективном использовании премиального фонда организации. Добросовестный работник не должен лишаться премии из-за отсутствия прибыли, однако в случае, если организация не получит прибыль, выплатить премию скорее всего будет невозможно. Чтобы избежать этого, нужно создать резервный фонд, в который бы шли ежемесячные отчисления от прибыли. Кроме того, система мотивирования труда работников должна быть закреплена в трудовых договорах между работодателем и сотрудником организации.

Так как серьезным недостатком в деятельности ОАО «НЗХК» является превышение темпов роста средней заработной платы над темпами роста производительности труда, то в организации могут быть использованы следующие типы поощрительных выплат: система оплаты «по заслугам», программа Скэнлона, система участия в прибылях.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1.   Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч.I и II. Принят ГД ФС РФ 23.10.2002 г. с изм. от 25.02.2004 г. - М., 2004.

2.   Трудовой кодекс РФ. Принят ГД ФС РФ 21.12.2001 г. – М., 2002.

3.   Адамчук В.В., Конкин Ю.П., Яковлев Р.А. Экономика труда. – М.: ЗАО «Финстатинфо», 1999.

4.   Белкин В., Белкина Н. Внедряем новый механизм оценки и оплаты труда // Человек и труд. 1999.- № 4.

5.   Беляева И.Ф. Трудовая мотивация: Механизмы формирования и функционирования. Изменения в мотивации труда в новых условиях. – М.: НИИ труда, 1999.

6.   Богданова Е.Л. Маркетинговая концепция организации персонал-менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. – СПб, 1999.

7.   Доронина И.В., Бичеев М.А. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. Пособие. – Новосибирск: СибАГС, 2003. – 184 с.

8.   Доронина И.В. Стимулирование и развитие персонала: Практикум. - Новосибирск: СибАГС, 2003. – 200 с.

9.   Волгин Н., Буханцов Н. Вариант материального поощрения, опыт «Юниверс-холдинг» // Человек и труд. 2001. № 6.

10.   Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. – М., 1999.

11.   Изменения в мотивации труда в новых условиях. – М.: НИИ труда, 1999.

12.   Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – Спб., 2000.

13.   Катульский Е. Мотивация на рынке труда //Вопросы экономики. 1999. №2.

14.   Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. – М., 1998.

15.   Кокно П.А. Управление стимулированием. – М., 1997.

16.   Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 1999. № 10.

17.   Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2001.

18.   Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001. – 376 с.

19.   Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999.

20.   Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. – М.: ИКЦ «Марь»; Ростов н/Д: Издательский центр «Март», 2003.

21.   Моделирование гибкой системы материального стимулирования // Человек и труд. 2000. № 2.

22.   Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 1998.

23.   Улучшение использования трудовых ресурсов в условиях рыночных отношений / Под ред. Б.И. Колесникова. – Екатеринбург, 1996.

24.   Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2002 – 638 с.

25.   Черняева Т.И. К проблеме формирования мотивов. – Саратов, 1998.

26.   Чирков В.И. Мотивация трудовой деятельности. Критический анализ зарубежных теорий трудовой мотивации. – Ярославль, 1998.

27.   Шабанова Г.П. Система оплаты труда и компенсаций на предприятии. – Спб., ДНК, 2001.

28.   Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Интел-Синтез, 2002.

29.   Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие/под ред. А.П. Градова. – 3-е изд., испр. – СПб.: СпецЛит, 2000.

[1] Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 1998.

[2] Богданова Е.Л. Маркетинговая концепция организации персонал-менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. – СПб, 1999.

[3] Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. – М., 1998.

[4] Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд.  1999. № 10.

[5] Волгин Н., Буханцов Н. Вариант материального поощрения, опыт «Юниверс-холдинг» // Человек и труд. 2001. № 6.

[6] Изменения в мотивации труда в новых условиях. – М.: НИИ труда, 1999.

[7] Шабанова Г.П. Система оплаты труда и компенсаций на предприятии. – Спб., ДНК, 2001, с. 55-56.

[8] Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – Спб., 2000.

[9] Изменения в мотивации труда в новых условиях. – М.: НИИ труда, 1999.

[10] Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие/под ред. А.П. Градова. – 3-е изд., испр. – СПб.: СпецЛит, 2000.

[11] Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. – М., 1999.

[12] Трудовой кодекс РФ. Принят ГД ФС РФ 21.12.2001 г. – М., 2002.

[13] Беляева И.Ф. Трудовая мотивация: Механизмы формирования и функционирования. Изменения в мотивации труда в новых условиях. – М.: НИИ труда, 1999. – с. 280-282.

[14] Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2001.

[15] Трудовой кодекс РФ. Принят ГД ФС РФ 21.12.2001 г. – М., 2002.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9