Исследование внутренней и внешней среды функционирования ОАО "Беларуськалий"
2008 год: (406 821+269 570)/(892 655+1000)=676
391/893 655=0,76
2009 год: (531
776 +299 567)/(999 633+1000)= 831 343/1000 633=0,83
1.5 Оценка состояния
системы управления предприятием (организацией) осуществляется по следующим характеристикам
1.5.1Соответствие
структуры управления архитектуре дерева целей и стратегии развития предприятия (организации)
Во главе управления
“Беларуськалием” стоит генеральный директор –Валерий Кириенко.
Общая цель предприятия
повышение производства калийных удобрений, а это ведет к увеличению прибыли и позволяет
еще крепче закрепить свои позиции на мировом рынке; увеличение качества продукции.
В управлении
ОАО“Беларуськалий ” созданы следующие подразделения по функциям управления : управление
охраны труда , промышленной безопасности и горноспасательных работ (позволет
обеспечить работникам нормальные условия работы =>вследствие этого они могут
не переживать и не отвлекаться от выполнения поставленных нормативов => повышается
трудоспособность и фактические показатели могут превышать плановые =>увеличение
объемов производства); бухгалтерия; управление капитального строительства; Краснослободский
рудник; экономическое управление(в общем позволяет снизить затраты на производства
продукции и тем самым увеличить прибыль), включающее в себя отделы: планово-экономический
(осуществляет функции технико-экономического планирования и ценообразования на производимую
продукцию и услуги. Свою деятельность отдел осуществляет при взаимодействии с соответствующими
подразделениями и получает от них необходимые плановые, нормативные, справочно-информационные
и др. документы. Отдел направляет:1)во все производственные подразделения
законодательные, рекомендательные, справочно-информационные и др. документы по технико-экономическому
планированию и ценообразованию. 2) Бухгалтерии - основные показатели техпромфинплана,
цены на внутризаводской оборот, а также отпускные цены на продукцию и услуги сторонним
организациям. 3) Финансовому отделу – смету затрат на производство продукции,
расчет прогнозируемой прибыли по предприятию. .4) Отделу ОТиЗ-план производства
продукции для расчета показателей по труду и з.п., данные для начисления премии
по условия и м показателям премирования работающих. 5) Фирме автоматизации
– лимиты на приобретение ненормируемых материалов и запасных частей6)отделу
главного энергетика- план производства продукции в натуральном выражении.), организации
труда и заработной платы (предоставляет, например, планово-экономическому отделу
информацию о фонде з.п. штатное расписание), финансовый, отдел распоряжения имуществом,
отдел экономического анализа (участвует в разработке и доводит при необходимости
до подразделений предприятия аналитические, справочно-информационные и другие материалы
по функциям отдела; На основании проведенных анализов разрабатывать рекомендации
по совершенствованию методов и форм экономической работы предприятия. Все это позволяет
достижению общей цели предприятия); отделы: кадров, контрольно-ревизионный, охраны
окружающей среды(предоставляет др.отделам информацию об объемах заполнения шламохранилищ
на планируемый год с разбивкой по кварталам, расчет платы за выбросы в атмосферу
загрязняющих веществ => если большие выбросы, а это значит больше плата за них
помогает предусмотреть очистные сооружения => с годами когда окупится наше сооружение
выполнить общую цель получение большей прибыли , за счет того что мы меньше будем
платить за выбросы в атмосферу), подготовки кадров (нанимает персонал определенной
квалификации. Отдел обменивается данными с др. подразделениями непосредственно узнавая
какой персонал необходим тому или иному подразделению => тем самым сразу предоставляет
квалифицированные кадры => увеличивается производительность => увеличивается
прибыль предприятия.), производственный, главного механика, главного энергетика
(предоставляет, например ПЭО, балансы потребления топливно-энергетических ресурсов
на соответствующий планируемый период => позволяет предусмотреть и рассчитать
за счет чего мы сможем уменьшить затраты на производство => увеличить прибыль
предприятия => получить больше премий ), главного геолога и главного маркшейдера,
авто- транспортный, АСУП, технологический, горный, научно-технического и информационного
обеспечения, архитектуры и контроля за технический состоянием зданий и сооружений,
социального развития(помогает работникам не беспокоится о проблемах на работе=>
увеличивается производительность), юридический и т.п.
Координацию
деятельности подразделений предприятия в области обеспечения качества выпускаемой
продукции и экологической политики осуществляют отдел технического контроля, отдел
управления качества, стандартизации и сертификации.
Стратегии развития
организации
Стратегической
целью предприятия является сохранение и укрепление своей позиции на существующих
ранках сбыта и освоение новых рынков за счет создания конкурентоспособной продукции
стабильного качества , удовлетворяющей требованиям и ожиданиям потребителей, поддержания
у них доверия к предприятию, как к надежному поставщику.
Основной целью
"Программы развития ОАО "Беларуськалий" до 2012 года" является
повышение экспортного потенциала ОАО "Беларуськалий" за счет увеличения
мощности по производству калийных удобрений до 9 млн. тонн в год и выпуска конкурентоспособной
по качеству и ассортименту продукции.
Для достижения
этой цели необходимо решить следующие задачи:
- строительство
Краснослободского и Березовского рудников, для поддержания и расширения рудной базы
ОАО "Беларуськалий", в связи со снижением сырьевых запасов на Первом и
Втором рудоуправлениях;
- модернизация
и реконструкция рудников, обогатительных фабрик и вспомогательных цехов, с заменой
физически и морально устаревшего оборудования;
- разработка
и внедрение отечественного оборудования взамен импортного согласно "Программе
создания импортозамещающей техники, оборудования и материалов для ОАО "Беларуськалий"
на предприятиях Республики Беларусь в 2004 - 2009г.г.";
- снижение техногенного
воздействия на окружающую среду в Солигорском промышленном районе;
Реализация мероприятий,
обеспечивающих достижение целей и решение задач настоящей Программы, должна осуществляться
в 2006 - 2012 годах.
1.5.2 Рациональное
распределение функций управления (равномерность их распределения и дублирования
между структурными подразделениями, исполнителями) может определяться коэффициентом
дублирования функций
Кд = Коз /Кн ,
где Коз – количество функций, закрепленных за несколькими
подразделениями;
Кн – количество функций по утвержденным положениям
(нормативное).
Пример :
Функции ПЭО:
1)Разработка
перспективных и текущих планов производства, техпромфинплана.
2)Разработка
и внедрение в практику планирования системы технико-экономических показателей, соответствующих
требованиям технического прогресса и экономической политики, методологии планирования
себестоимости продукции.
3)Организация
производства расчетов экономической эффективности от внедрения новой техники, мероприятий
по экономии различных видов ресурсов и др.
4)Участие во
внедрении и совершенствовании хозяйственного расчета.
5)Разработка
цен на производимую продукцию, выполняемые работы и услуги
6)Организация
учета, обеспечение составления закрепленной за отделом отчетности.
Обычно во всех
подразделениях количество функций по утвержденным положениям (нормативное)
не менее 6.
1-й и 3-й и
6 пункты присущи и другим отделам, немного в другой формулировке.
Кд =
3/6=0,5
Оптимальное
значение стремится к нулю. 50% функций дублируется, что говорит о том, что этот
показатель нужно улучшить, т.е. сократить.
1.5.3 Степень
централизации управления
Централизация
управления – процесс сосредоточения функций, прав и ответственности в высших звеньях
(уровнях) структур управления;
Децентрализация
– процесс передачи полномочий и ответственности на низшие уровни управления.
Все решения
принимаются в высших уровнях структур управления.
Когда высказана
идея какого-либо решения проводится собрание, на котором присутствуют генеральный
директор, зам. Генерального директора и и начальники каждого отдела. Проводятся
переговоры и определяется план действий по достижению данной цели. Конечно же могут
быть и отрицательные мнения по поводу выдвигаемого решения. В этом случае тот кто
не согласен выдвигает свое решение и проводятся обсуждения какое же все-таки решение
выгодно в общем для предприятия принять. В дальнейшем начальник каждого из отделов
объявляет решение всем сотрудникам своего подразделения. И следит за своевременным
и качественным выполнением принятого решения. И предоставляет отчет о проделанной
работе спустя определенный срок вышестоящим органам.
Кц = Рфц / Рф ,
где Рфц – количество принятых решений
при выполнении данной функции на верхних уровнях управления;
Рф – общее число принятых решений
на всех уровнях управления.
Кц=2/3=0,66
Из этого следует
отметить, что степень централизации на ОАО «Беларуськалий» достаточно высокая.
1.5.4 Численный
состав работников управления и распределение их по звеньям и уровням, соответствие
трудоемкости управления поставленной цели. ППП (Промышленно-производственный персонал)
Таблица 15
руководители
|
1599
|
специалисты
|
1651
|
Непромышленно-производственный
персонал
Таблица 16
руководители
|
118
|
специалисты
|
564
|
1.5.5 Распределение
связей в системе управления : функциональных, методических, консультационных и др.
Функциональная
структура
Применяется
в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства.
Здесь выполнением
всех функций занимаются высококвалифицированные специалисты.
Во главе стоит
генеральный директор. Он дает распоряжения заместителям. Те в свою очередь передают
всю информацию исполнителям- начальникам отделов.
Функциональная
специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность.
Преимущества:
- возможность
использования в работе опытных специалистов;
- подготовка
компетентных управленческих решений;
- снижение потребности
в специалистах широкого профиля;
- освобождение
линейных менеджеров от решения некоторых специфических вопросов.
Недостатки:
- чрезмерная
централизации;
- переплетение
функциональных зависимостей;
- усложнение
взаимосвязей;
- множественная
подчиненность, т.е. нарушение принципа единоначалия.
Консультационные
связи
Консультант
= сотрудник данного отдела
1.
Консультирование по общему управлению,(ОЭА
и ПЭО) т.е. оказание помощи в решении
проблем, связанных с самим существованием объекта консультирования и перспективами
его развития. Консультанты занимаются такими вопросами, как оценка состояния организации
в целом и характеристика внешней для нее среды; определение целей и системы ценностей
организации; разработка стратегии развития; прогнозирование; организация филиалов
и новых фирм; изменение формы собственности или состава собственников; приобретение
имущества, акций или паев; совершенствование организационных структур и т.д.
2.Консультирование
по финансовому управлению (финансовый
отдел) направлено на оказание помощи
в решении следующих основных задач:
1/
поиск источников финансовых ресурсов;
2/
оценка и повышение текущей финансовой эффективности
деятельности организации;
3/
укрепление финансового положения предприятия
на перспективу.
Консультанты занимаются вопросами
финансового планирования и контроля, налогообложения, бухгалтерского учета, размещения
акций и паев на рынке, кредита, страхования, прибыли и себестоимости, неплатежеспособности
и т.д.
3.
Консультирование по управлению
кадрами.(Отдел кадров) Консультанты
разрабатывают решения по вопросам подбора сотрудников, контроля кадрового состава,
системы оплаты труда, повышения квалификации и управления кадрами, охраны труда
и психологического климата в коллективе.Их главная задача – содействовать менеджерам
в оптимизации привлечения и использования такого ключевого для любой организации
фактора, как человеческие ресурсы.
4.
Консультирование по маркетингу
(Отдел маркетинга) связано с оказанием помощи
в решении жизненно важной задачи для любого предприятия, действующего в условиях
рыночной экономики, т.е. обеспечения таких условий его функционирования, чтобы на
производимые им товары и услуги предъявлялся платежеспособный спрос. Консультанты
занимаются вопросами исследования рынка и обеспечивают принятие решений в области
сбыта, ценообразования, рекламы, разработки новой продукции, послепродажного обслуживания
и т.д. поскольку в рыночной экономике наиболее сложной проблемой для предприятия
является не производство, а реализация выпускаемой продукции.
5.
Консультирование по информационным
технологиям.(Отдел автоматизации производства) Консультанты занимаются разработкой
рекомендаций по внедрению систем автоматизированного проектирования (САПР) и автоматизированных
систем управления (АСУ), информационно-поисковых систем, применению компьютеров
в бухгалтерском учете и других количественных методах оценки деятельности предприятия.
Матричная
При матричной
структуре происходит наложение специально созданных временных целевых структур на
постоянные элементы структуры методической службы. Так, постоянными в нашем случае
являются методические объединения на предприятии, научно-методический Совет (научные
разработки) , финансируются за счет предприятия и т.д. Новым элементом являются
временные проектные группы или команды (коллективы) для решения наиболее актуальных
на данный момент проблем. Эти команды создаются руководителями проектов, которые
имеют право привлекать в них специалистов из других подразделений, а иногда и других
ведомств (по согласованию).
Взаимодействие
руководителей проектов с разными уровнями и функциональными подразделениями порождает
новые сети горизонтальных коммуникаций. Это позволяет легко перемещать сотрудников
при переходе из одного проекта в другой, лучше использовать кадровые и материальные
ресурсы.
Основные преимущества
матричной структуры: лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения
эффективности использования ресурсов; более гибкое и эффективное использование персонала
организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
относительная
автономность проектных групп или программных комитетов
способствует
развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных
навыков; улучшение контроля над отдельными задачами проекта или целевой программы;
любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин"
процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или
целевой программы; сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т.
к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Недостатки матричной
структуры: трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения
и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения); необходимость
постоянного контроля над соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам
или проектам; высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников,
работающих в группах, необходимость их обучения; частые конфликтные ситуации между
руководителями подразделений и проектов или программ; возможность нарушения правил
и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников,
участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.
Внедрение матричной
структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной
культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация
управления.
1.5.6 Техническое
оснащение системы управления, распределение техники между работниками и ее функциональное
использование
Управление современным
сложным высокомеханизированным производством может быть достаточно эффективным только
при условии оснащении его разнообразной организационной и вычислительной техникой.
У каждого сотрудника
в отделах управления необходим быть компьютер, принтер хотя бы 1 на всех, телефон,
чтобы обеспечить связь с другими отделами, факс, калькулятор. Он необходим для сбора
информации, обработки данных, написания отчета и т.д.
Пример в ОЭА
6 человек: у каждого свой компьютер , 2 принтер на всех, 1-й у сотрудников, 2-й
лично у начальника отдела. И у начальника отдела находится факс.
1.5.7 Информационная
нагрузка звеньев управления, объемы информации концентрируемой в тех или иных звеньях
системы управления
Самая большая
информационная нагрузка налагается на экономическое управление, включающее
в себя отделы:
планово-экономический: здесь находятся законодательные, рекомендательные, справочно-информационные
и др. документы по технико-экономическому планированию и ценообразованию; основные
показатели техпромфинплана, цены на внутризаводской оборот, а также отпускные цены
на продукцию и услуги сторонним организациям; смета затрат на производство продукции,
расчет прогнозируемой прибыли по предприятию; план производства продукции для расчета
показателей по труду и з.п., данные для начисления премии по условия и м показателям
премирования работающих; план производства продукции в натуральном выражении,
отдел экономического
анализа: содержит аналитические, справочно-информационные
и другие материалы по функциям отдела;
отделы: охраны
окружающей среды: информация об объемах заполнения шламохранилищ на планируемый
год с разбивкой по кварталам, расчет платы за выбросы в атмосферу загрязняющих веществ
главного энергетика: балансы потребления топливно-энергетических ресурсов на соответствующий
планируемый период.
Информационная
нагрузка и объемы используемой информации может определяться коэффициентом эффективности
использования информации:
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
|