Изучение методов принятия управленческих решений для конкретной проблемы

Изучение методов принятия управленческих решений для конкретной проблемы

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Анализ проблемной ситуации

2. Постановка целей и построение дерева целей

2.1 Описание проблемной ситуации

2.2. Построение дерева целей

3. Выбор альтернатив и расчет коэффициентов оценки вариантов решения

4. Организация и контроль принятия решений

Выводы

Список используемой литературы

ВВЕДЕНИЕ

Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием.

В условиях динамичности современного производства и общества управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденций и возможностей, без выбора альтернатив и направлений развития.

Процесс управления организацией включает в себя процесс планирования, организации, мотивации, координации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Эти функции объединены между собой двумя связующими процессами: обмена информацией и принятием решения.

Методологической основой разработки технологии принятия решений является системный подход. Для системного анализа характерно наличие определенных типов стандартных компонентов, которые практически всегда присутствуют в анализе любой проблемы. Сочетание этих характерных элементов в определенной последовательности, диктуемой структурой проблемы и причинно-следственными связями, и приводит к ее системному решению Основные элементы системного анализа образуют «кирпичи», которые укладываются в единое здание анализа с соблюдением логической последовательности: цели – пути достижения целей – потребные ресурсы. При решении задач каждого этапа этой логической цепочки широко используются различные подходы, модели и методы и методики.

Целью данной курсовой работы является изучение методов принятия управленческих решений для конкретной проблемы.

Исходя из поставленной цели решаются следующие задачи:

1. Описание предметной области, в которой возникла проблемная ситуация.

2. Описание проблемной ситуации с использованием методов СВОТ-анализа.

3. Выбор метода детализации для построения дерева целей.

4. Построение дерева целей для решения проблемы.

5. Расчет коэффициентов оценки вариантов решений с использованием экспертного опроса.

6. Разработка планов и системы контроля за выполнение решений.

Расчетная часть была выполнена на материалах ЗАО «АКСИТ».

1. АНАЛИЗ ПРОБЛЕМНОЙ СИТУАЦИИ

Акционерное общество закрытого типа «АКСИТ» организовано в 1998 году. Находится по адресу: г. Новосибирск, ул. Сибирская, 121.

Численность работающих 152 человека.

Общество производит строительные материалы, ремонт и отделку жилых и офисных помещений.

Основные виды выпускаемой продукции: оконные блоки, дверные блоки, стеновые панели, паркетная доска.

В настоящий момент у предприятия отсутствует четкая стратегия. Деятельность организации осуществляется на основе текущих договоров, имеющих, как правило, единовременный характер.

Наиболее прибыльными видами деятельности предприятия является производство отделочных работ и производство паркетной доски. В данной области предприятие конкурентоспособно, продукция пользуется довольно устойчивым спросом, предприятие работает по предварительным заказам, растет их объем (среднегодовой темп прироста производства отделочных работ составляет 56,6%, производства паркетной доски – 80,4%).

Производство оконных блоков убыточно, издержки превышают выручку от реализации продукции. Цены на данную продукцию превышают цены основных конкурентов. В настоящий момент на рынке г. Новосибирска существует большое количество фирм, выпускающих аналогичную продукцию с использованием импортных технологий. Так как у рассматриваемого предприятия высокий уровень издержек производства, оно не может конкурировать с ними, в том числе и по уровню цен.

Остальные виды производств оцениваются как нейтральные.

Общее финансовое состояние предприятия оценивается как слабое. Предприятие неплатежеспособно, полное отсутствие собственных оборотных средств. Финансирование осуществляется в основном за счет кредитных ресурсов. Возрастают неплатежи между предприятиями.

Исходя из трудного финансового положения предприятие не привлекательно для внешних инвестиций и возникают трудности с привлечением долгосрочного заемного капитала.

Однако как положительный фактор следует отметить способность организации к инновациям. Предприятие располагает высококвалифицированными кадрами, которые постоянно отслеживают и пытаются внедрить в производство последние достижения в области новых технологий. Наблюдается рост рационализаторских предложений. За 2000-2001 год предприятием получено два авторских свидетельства на изобретения.

Положительно также оценивается лидерский потенциал высшего руководства предприятия. Директор предприятия имеет большой опыт практической и руководящей работы, умеет организовать производство.

Уровень производства в целом следует оценить как слабый, особенно качество материальной базы. Имеющееся оборудование не в полной мере отвечает современным требованиям, большой объем ручного труда. При этом высоко оценивается уровень квалификации специалистов и довольно высокий уровень квалификации рабочих. Однако следует отметить высокий уровень текучести кадров, особенно среди рабочих специальностей. Отсюда – небольшой опыт работы в данной фирме.

Предприятие старается отслеживать потребности основных потребителей продукции, приспосабливать товар под их требования. Однако на предприятии отсутствует служба маркетинга и такие работы носят случайный характер. Предприятие не уделяет должного внимания рекламе продукции фирмы. У предприятия сложился небольшой круг постоянных клиентов, однако фирма малоизвестна широкому кругу потребителей.

Репутация фирмы как работодателя оценивается как сильная. Это объясняется высокой заработной платой работающих, (средняя заработная плата рабочих превышает среднеотраслевой уровень), системой льгот, имеющихся на предприятии (оплата части стоимости путевок, предоставление ссуд работающим), отлажена система премирования работников за достижение высоких результатов в работе.

Как положительные стороны деятельности предприятия следует отметить: увеличение имущества предприятия; увеличение выручки от реализации продукции и услуг;

-         увеличение объема прибыли предприятия;

-         увеличение собственного капитала предприятия;

-          снижение кредиторской задолженности;

-         увеличение фондоотдачи основных фондов, что характеризует повышение эффективности использования основных фондов предприятия;

-         увеличение производительности труда;

-         увеличение оборачиваемости запасов;

-         увеличение оборачиваемости всего имущества предприятия;

-         повышение рентабельности имущества предприятия и основной деятельности.

Как отрицательные факторы следует отметить:

-         увеличение объема дебиторской задолженности и соответственно увеличение оборачиваемости дебиторской задолженности;

-         полное отсутствие собственного оборотного капитала предприятия и соответственно высокая доля зависимости от заемного капитала;

-         покрытие дебиторской задолженности осуществлялось за счет краткосрочных кредитов банков, что соответственно привело к их увеличению;

-         себестоимость товаров и услуг увеличивалась более быстрыми темпами, чем выручка от реализации, что соответственно привело к снижению прибыльности предприятия.

В целом, можно сделать вывод, что эффективность деятельности предприятия снизилась.

2. ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ И ПОСТРОЕНИЕ ДЕРЕВА ЦЕЛЕЙ

2.1 Описание проблемной ситуации

Существует несколько технологий, позволяющих провести всесторонний анализ проблемы и ее детализацию. В основном эти технологии используются при разрешении проблем, стоящих перед конкретной организацией и рассматривают ее с точки зрения системы, имеющей как внутренние проблемы, так и внешнее окружение. Например, при анализе сложных проблем и разработке проектов по их устранению используется логико-структурный подход (ЛСП), который еще носит название целевого планирования. В рамках ЛСП используется технология СВОТ-анализа. Это достаточно эффективный аппарат, позволяющий учесть все аспекты существующей проблемы.

СВОТ-анализ представляет собой инструмент оценки, с помощью которого проводится анализ организации (проблемы) с четырех сторон:

-     сильные стороны – внутренние положительные качества организации;

-     слабые стороны – внутренние отрицательные черты организации;

-     возможности – внешние факторы, улучшающие перспективы организации;

-     угрозы – внешние факторы, которые могут подорвать будущий успех организации.

СВОТ-анализ проводится, как правило, с привлечением всех заинтересованных сторон. Результаты этого анализа записываются в виде таблицы, состоящей из четырех клеток.

Рассмотрим выше приведенную проблему о неэффективности деятельности ЗАО «АКСИТ» (табл. 1).

Построение такой таблицы существенно облегчает понимание проблемы и позволяет учесть все возможные аспекты при ее детализации. Такое представление полезно при построении дерева проблемы (целей), так как позволяет учесть интересы всех заинтересованных сторон.

Таблица 1

Сильные и слабые стороны ЗАО «Аксит», возможности и угрозы внешней среды

Но самый главный эффект достигается при использовании основной матрицы СВОТ-анализа. Эта матрица позволяет от первой таблицы, описывающей сильные и слабые стороны организации и влияние внешнего окружения, перейти непосредственно к набору мероприятий, которые обязательно необходимо реализовать при решении проблемы. Эта матрица полезна для реализации второго этапа логической схемы системного анализа – выбор путей достижения целей, т.е. определения набора тех работ и мероприятий, реализация которых будет способствовать решению стоящей перед нами проблемы.

Эта матрица целенаправленно ориентирует на генерацию четырех видов обязательных мероприятий (табл. 2).

Таблица 2

Матрица СВОТ-анализа

После определения проблемы следующим по важности этапом анализа становится выявление целей. Установить правильную цель важнее, чем найти путь ее достижения, так как даже не самый лучший путь все таки приведет к цели, пусть неоптимальным способом.

При формировании целей необходимо учитывать следующее:

1. Опасность подмены целей средствами ее достижения. В практике системного анализа первоначально сформулированные цели по мере выполнения анализа часто изменяются или отменяются вообще. Действительные цели, как правило, шире, чем первоначально объявленные. Таким образом, исследование целей должно предусматривать возможность их уточнения, расширения или даже замены.

2. Множественность целей. Цель никогда но бывает единственной Обычно целей несколько, даже если они объединены одной формулировкой - «глобальная цель», и важно при выявлении целей не упустить какую-нибудь существенную из них Необходимо учитывать цели всех заинтересованных сторон (т.е. тех. кого данная проблема касается непосредственно). При этом по отношению к каждой и, заинтересованных сторон также возникает проблема полноты задания ее целей.

Некоторой гарантией полного и всестороннего рассмотрения цели является рекомендация по количеству уровней дерева цели. Наличие в дереве целей одного пли двух уровней подцелей гарантирует не только детализацию глобальной цели, ни ее уточнение и более однозначное представление.

3. Опасность смещения целей. Различие между целями не всегда очевидно, и существует опасность ошибочно принять одни за другие. Такая ситуация возникает обычно, когда специалисты-профессионалы, участвующие в решении проблем навязывают сое видение мира и тем самым подменяют общие цели некоторыми локальными своими целями [3, c.65].

Страницы: 1, 2, 3