Кадровая политика как инструмент управления организацией на примере ОАО "ЧАЗ"

Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения это в первую очередь создание условий работы, постановка задачи.

Таким образом, руководство ОАО «ЧАЗ» должно учитывать все эти факторы и по возможности удовлетворять потребности своих подчиненных, при этом учитывая и анализируя потребности в поощрении и вознаграждении каждого из подчиненных. Вознаграждая и поощряя своих починенных увеличится производительность труда и интерес к выполняемой работе.

7. Привлечение подчиненных к формированию целей и разработке решений. С целью повышения эффективности организации имеется опыт привлечения подчиненных к формированию решений. Так как подчиненный знает все нюансы и тонкости своей работы его совет может оказаться весьма полезен. К тому же решения, разработанные с участием подчиненного будут выполняться им с большей точностью, это позволит улучшить отношение с персоналом и увеличить эффективность управления.

8. Совершенствование морального поощрения. Более активное применение таких форм поощрения, как размещение фотографии на Доске почета (в настоящее время не используется), публичное подчеркивание заслуг работника, вынесение благодарности, награждение грамотой и памятными знаками и т.д.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Перечень мероприятий по усовершенствованию мотивации труда представлен в табл. 9.

Таблица 9 - Перечень мероприятий по усовершенствованию мотивации труда в ОАО «ЧАЗ»

Для формирования эффективной системы мотивации в организации требуется наличие определенных факторов и условий, которые позволяют совершенствовать имеющуюся концепцию и методологию стимулирования труда.

Среди них:

- наличие в организации профессионально пригодного и устойчивого коллектива сотрудников;

- деятельность органов управления, должностных лиц среднего и старшего управленческого звена (управляющая подсистема) по формированию развитой системы мотивации в организации;

- задействование устоявшихся методов управления персоналом управляющей подсистемой не только по отношению к управляемой подсистеме (подчиненный персонал), но и в отношении себя;

- существование системы мотивации, направленной на формирование первичной заинтересованности работников в работе (преобладание гигиенических факторов);

- наличие объективных условий, обосновывающих, позволяющих проведение позитивных изменений имеющейся системы мотивации в организации;

- наличие устойчивых традиций и опыта управления персоналом в данной организации;

- реализация мер развития персонала: повышение профессионального статуса, обучение и переподготовка и т. д.

Наличие в организации профессионально пригодного и устойчивого коллектива сотрудников необходимо для формирования системы мотивации с элементами индивидуализации, когда каждый представитель коллектива становится известным по многим параметрам (на основе данных наблюдений, аттестации, бесед, особенностей выполнения профессиональных заданий, проведения в коллективе) и это позволяет выбрать для него единственно верную форму мотивации его индивидуального труда.

В случае же, когда в организации наблюдается высокая текучесть кадров, формирование эффективной системы мотивации находится под вопросом, так как меняющиеся условия индивидуальной среды в коллективе не позволяют получить как устойчивые данные о каждом сотруднике организации, так и сформированных коллективах.

Кроме этого, коллектив, в отношении которого планируется комплекс мероприятий по совершенствованию мотивации, должен состоять из профессионально подготовленных сотрудников, которые адекватно реагируют на производимые изменения, при данном условии изменения становятся экономически оправданными, от их внедрения может быть получен экономический эффект.

Одно из направлений совершенствования кадрового менеджмента ОАО «ЧАЗ» - развитие персонала в виде тренингов. Величину затрат на проведение тренинга определим на основе метода калькуляции.

Расходы на оплату по договору с компанией «Топ-Менеджмент Консалт» составят 55,3 тыс. руб. За специалистами отдела продаж на период прохождения тренинга сохраняется заработная плата, которая составит 2х300х5 дней = 3 тыс. руб. С учетом дополнительной заработной платы и отчислений на социальное страхование это составит (3+0,15) х 1,26 = 4,0 тыс. руб. Ежедневно на период проведения тренинга предполагается организовать питание. По данной статье расходы составят:

4х350 х 5 = 7 тыс. руб.

Таблица 10- Смета затрат на проведение повышения квалификации персонала ОАО «ЧАЗ»

Общая сумма расходов на проведение 5-ти дневного тренинга составят 66,3 тыс. руб.

В Таблице 11 рассчитаем сумму планируемой прибыли от повышения квалификации персонала во 2 полугодии 2010 г.

Таблица 14 - Расчет планируемой прибыли от повышения квалификации персонала в 2 полугодии 2010 г., тыс. руб.

Исходя из данных предварительных расчетов, первоначальная потребность в инвестициях ориентировочно составляет 66,3 тыс. руб.

При прогнозируемых дополнительных объемах продаж, согласно Таблице 14, при прочих равных условиях, чистая прибыль (после уплаты налогов) составит ориентировочно 367,7 тыс. руб. за 2 полугодие 2010 г.

Для оценки эффективности проекта были рассчитаны следующие основные показатели:

Срок окупаемости заемных средств:

kд1 = 1/ (1+0,14)1 (1)

- Чистая современная стоимость (NPV):

NPV = PV – I0 , PV = CFt/(1+r)t (2)

- Индекс рентабельности (PI):

PI = PV / I0 (3)

- Внутренняя норма доходности (IRR):

IRR = (CFt / I0)1/ t – 1 (4)

где r – норма дисконта;

PV – приток наличности.

Рентабельность коммерческая по данному проекту составит 61 %.

Индекс доходности составит: 550/66,3= 8,3

Срок окупаемости: 66,3/550=0,12 т.е. приблизительно 1,5 месяца.

Следовательно, данное направление совершенствования системы управления за счет повышения квалификации персонала отдела продаж позволит получить дополнительный доход в сумме 550 тыс. руб. и окупит затраты за 1,5 месяца.

Произведем расчет эффективности внедрения должности менеджера по персоналу.

Расходы на оплату труда: 5000х 12х1= 60 тыс.руб.

Отчисления на социальное страхование : 60 х 26 % = 21,4 тыс.руб.

Амортизация основных фондов 100х0,1 =10 тыс.руб.

Коммунальные услуги 80 тыс. руб.

Услуги связи 25 тыс. руб.

Прочие расходы 25 тыс. руб.

Итого затрат:211,4 тыс. руб.

Расходы на создание собственной материально-технической базы: (рабочее место менеджера по персоналу):

Компьютер: 25х 1 = 25 тыс. руб.

Принтер: 10 тыс. руб.

Телефакс: 10 тыс. руб.

Мебель: 55 тыс. руб.

Итого: 100 тыс. руб.

Выделение должности менеджера по персоналу позволяет устранить дублирование функций по управлению персоналом, ускоряет время решения кадровых вопросов, способствует улучшению системы отбора и нормализации психологического климата в коллективе.

Предполагается, что совершенствование кадровой работы позволит увеличить объемы продаж на 1 %, т. е. составит 55715 х 1,01= 56272 тыс. руб. Дополнительный доход, следовательно, составит 56272 – 555715= 557 тыс. руб.

Допустим, что уровень постоянных расходов останется на прежнем уровне, тогда прибыль от создания отдела кадров составит 557 –311,4 = 245,6 тыс. руб.

Индекс доходности составит: 557/311,4=1,8

Срок окупаемости: 311,4/557=0,56 , т.е. приблизительно 7 месяцев.

Следовательно, данное направление совершенствования системы управления персоналом за счет ускорения процесса принятия и согласования управленческих решений по кадровым вопросам, функционального разделения кадровой работы, оптимизации норм управляемости, улучшения психологического климата в коллективе, повышения эффективности отбора и т.д. позволит получить дополнительный доход в сумме 557 тыс. руб. и окупит затраты за 7 месяцев.

Таким образом, дальнейшее совершенствование кадрового менеджмента будет способствовать наиболее полному использованию потенциала работников и повышению эффективности деятельности предприятия в целом.

3.2 Рекомендации по совершенствованию документационного обеспечения системы управления персоналом предприятия

Одна из насущных проблем системы управления персоналом – слаборазвитое информационное и техническое обеспечение. Зачастую информационный обмен между всеми подразделениями затруднён из-за организационных и технических сложностей. В последнее время всё чаще стали использовать внутреннее информационное обеспечение через компьютерную сеть. Но кадровая служба, к сожалению, в техническом обеспечении остаётся слаборазвитой. Это также затрудняет применение автоматизированных систем управления (АСУ).

Использование АСУ – это достаточно перспективное направление развития, при этом управление кадрами в нашей стране несколько специфично, что для его компьютеризации мало подходят зарубежные аналоги. Но российские программисты их успешно адаптируют или сами на местах занимаются созданием и внедрением АСУ-кадры.

АСУ-кадры позволяет решить вопросы, связанные в учётом кадров, движением трудовых ресурсов, как по предприятию в целом, так и внутри подразделений. Система даёт необходимую и полную информацию о количественном и качественном составе работников. Это повышает качество учёта и способствует созданию оптимальной базы для планирования и организации работы с кадрами (определение потребности в кадрах, подготовка, переподготовка и повышение квалификации, планирование карьеры и т.п.). Современные разработки предназначены для автоматизации всех управленческих функций, связанных с персоналом от формирования структуры организации до бухгалтерских расчётов (например, система управления « Босс-кадровик» от фирмы BAAN).

В настоящее время одним из основных направлений совершенствования работы с кадрами является внедрение подсистем кадрового обеспечения АСУП. Имеющийся опыт функционирования таких подсистем показывает, что подсистема АСУ “Кадры” позволяет решать вопросы, связанные с учетом кадров, движением трудовых ресурсов в масштабе организации, ведомства и отдельных его подразделений. Помимо этого появляется возможность получить необходимую и достоверную информацию о количественном и качественном составе кадров. При этом существенно повышается качество учета, сокращаются сроки представления отчетности, расширяется объем кадровой информации. Решение задач этой подсистемы на базе информационно-справочных массивов и соответствующего математического обеспечения создает предпосылки для перехода к оптимальному планированию и организации работы с кадрами на производстве.

Планирование кадровой работы в условиях АСУП требует создания соответствующих нормативов, методик расчетов, разработки различных классификаций перспективных моделей специалистов и руководителей, а также совершенствования требований к личности и рабочему месту работника, форм подбора, подготовки и расстановки кадров. При непосредственном участии работников отделов кадров предприятий и организаций разрабатываются состав вводимой исходной информации по кадрам; состав и система кодирования классификаторов по кадрам; состав и формы входных и выходных документов; технологические схемы сбора, регистрации, передачи и получения информации; методы защиты массивов информации от несанкционированного доступа; мероприятия по внедрению системы в производственную эксплуатацию. Внедрение и функционирование автоматизированных систем по кадрам предполагает использование вычислительного центра, соединенного с кадровой службой надежными каналами связи.

Основной задачей при создании подсистем АСУ “Кадры” должна стать автоматизация таких ведущих операций по обеспечению функций управления кадрами, как планирование потребности в кадрах, подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, их распределения по структурным производственным подразделениям; централизованный учет руководящих работников и специалистов, высококвалифицированных рабочих; изучение и подбор кандидатов в резерв для выдвижения; учет молодых специалистов и несовершеннолетних работников, а также их наставников; учет и анализ состава, движения и текучести кадров; контроль за выполнением решений по вопросам работы с кадрами; формирование статистической отчетности по кадрам и др.

Комплекс предназначен для автоматизации работы отдела кадров и планово-финансового отдела. Простота обращения позволяет быстро освоить его сотрудниками указанных отделов. Личная карточка, взятая за основу в подсистеме "Кадры", помимо общих сведений содержит сведения об отпусках, о назначениях и перемещениях, о наградах и поощрениях и т.д.

Подсистема "Кадры" обеспечивает:

·                      ввод и корректировку анкет сотрудников;

·                      ввод, корректировку и вывод на печать сведений из личных карточек;

·                      формирование неподписанных приказов по движению контингента и об отпусках;

·                      распечатка текстов неподписанных приказов и выписок из них;

·                      разноска приказов после их подписания в базы подписанных приказов;

·                      выдача на экран или принтер отчетов отдела кадров;

·                      выдача на экран или принтер кадровой информации по запросам различных подразделений ;

·                      создание в начале календарного года архива неиспользованных отпусков;

·                      хранение архива всех основных перемещений и назначений сотрудников за время работы в вузе;

·                      хранение личных карточек уволенных работников в течение календарного года.

Подсистема "Штатное расписание" обеспечивает:

·                      формирование штатного расписания;

·                      просмотр штатного расписания с привязкой по людям;

·                      просмотр на экране и печать выходных документов.

Подсистема "Кадры" работает в тесной связи с подсистемой "Штатное расписание, т.к. прием сотрудника на какую-либо должность производится согласно штатного расписания.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10