Кадры в сфере услуг и их роль в системе менеджмента
1) сколько работников, какой квалификации, когда и где
потребуется;
2) каким образом можно привлечь нужный и сократить или
оптимизировать использование излишнего персонала;
3) как лучше использовать персонал в соответствии с его!
способностями, умениями и внутренней мотивацией;
4) каким образом обеспечить условия для развития персонала;
5) каких затрат потребуют запланированные мероприятия.
Оценка потребности организации в персонале может носить
количественный и качественный характер [32, c. 53].
Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на
вопрос «сколько», основывается на анализе предполагаемой организационной
структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение
ответственности), требований технологии производства (форма организации
совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй
предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе
изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения
технологии) [28, c. 30]. При этом, безусловно, важной является информация о
количестве заполненных вакансий.
Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на
вопрос «кого». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом,
аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные
ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения
того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет
оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть,
как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и
стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование
оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.
Важный момент в оценке персонала — разработка организационного и
финансового планов укомплектования, включающих [29, c. 87]:
• разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
•
разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
• расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
• реализацию оценочных мероприятий;
•
разработку программ развития персонала;
• оценку затрат на осуществление программ развития персонала.
Расчет потребности в персонале
Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и
квалификационный состав позволяют [31, c. 43]: 1) производственная
программа, 2) нормы выработки, 3) планируемый рост повышения производительности
труда и 4) структура работ.
Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и
долговременным или перспективным.
1. Текущая потребность в персонале.
Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:
А = Ч + ДП, (1.2)
где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;
ДП — дополнительная потребность в кадрах.
Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:
Ч = ОП / В, (1.3)
где ОП — объем производства; В — выработка на одного работающего.
Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по
следующим категориям: • рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции,
фонда рабочего времени, уровня выполнения норм); • рабочие-повременщики (с
учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала,
трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени); • ученики (с
учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения); •
обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание); •
руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).
Дополнительная потребность в кадрах — это различие между общей потребностью
и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной
потребности учитываются:
1) развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста
должностей в связи с увеличением производства)
ДП = Апл — Абаз (1.4)
где Апл и Абаз — общая потребность в специалистах в планируемый и
базовый периоды;
2) частичная замена практиков, временно занимающих должности
специалистов
ДП = Апл * Кв , (1.5)
где Кв — коэффициент выбытия специалистов (в среднем обычно 2 — 4
% от общей численности в год);
3) возмещение естественного выбытия работников, занимающих
должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей
кадрового состава, учет смертности);
4) вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого
выбытия работников.
2. Долговременная потребность в специалистах.
Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период
более трех лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и
отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод
расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется
как отношение числа специалистов к объему производства. С учетом этого
показателя потребность в специалистах будет выглядеть следующим образом:
А = Чр * Кн, (1.6)
где Чр — среднесписочная численность работающих; Кн — нормативный
коэффициент насыщенности специалистами.
Определив необходимое количество и качество требуемого персонала,
специалисты по персоналу должны переходить к процессу найма сотрудников.
Тенденции современной экономики диктуют постулат, что человеческий ресурс на
данном этапе экономического развития является определяющим среди всех факторов
производства. В связи с этим меняются принципы и механизмы найма персонала
(табл. 1.1)
[36, c.
39].
Таблица 1.1
Качественная характеристика изменения стратегии найма персонала
Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения
оптимальной численности персонала. При этом на процесс набора кандидатов влияют
факторы внешней и внутренней среды [44, c. 28].
Факторы внешней среды: - законодательные ограничения; - ситуация на рынке
рабочей силы; - состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.
Факторы внутренней среды: - кадровая политика — принципы работы с
персоналом, стратегические кадровые программы; - образ организации — насколько
она считается привлекательной как место работы.
Выбор кандидатом той или иной организации связан с его
собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией.
Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может
помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата (табл.
1.2).
Таблица 1.2
Процесс привлечения кандидата
Действия потенциального кандидата
|
Задачи менеджера по персоналу
|
Шаг 1. Определение конечной цели
служебного продвижения и рабочих мест на пути к этой цели.
Это позволяет рассматривать предлагаемые
адекватным места в организации с точки зрения варианта окончательного или
промежуточного рабочего места
|
Анализ рынка рабочей силы и выделение
возможных сегментов, представители которых, с его точки зрения, могут
стремиться к целям, адекватным корпоративной культуре организации и
конкретному рабочему месту. Попытка реконструировать те цели, к которым
должен стремиться соискатель.
|
Шаг 2. Определение текущих источников
информации о предлагаемых рабочих местах.
Это позволяет кандидату выбрать как
наиболее информативные, пользующие доверием СМИ, так определенным образом
ориентированные.
|
Анализ способов получения информации,
наиболее подходящих для потенциального кандидата.
Оценка влиятельности различных средств
массовой информации на тот сегмент рынка труда, из которого возможно привлечь
кандидата.
|
Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих мест,
сравнение их между собой по: отраслям промышленности, типам компаний,
предложенным функциям, другим основаниям.
Сужение спектра предложений.
|
Анализ конкурентных предложений и
разработка в случае необходимости способов аргументации за компанию.
Необходимо реконструировать специфику
мотивации того человека, которого ищет организация.
|
Шаг 4. Анализ собственных возможностей
кандидата. Это позволяет построить наиболее удачную аргументацию при прохождении
отборочных процедур
|
Гибкий подход при переговорах с кандидатом. Возможность изменения
функциональных обязанностей, статуса в случае перспективности кандидата.
Оценка перспективности кандидата, проектирование карьеры
|
Шаг 5. Постоянное наблюдение, в процессе
карьерного роста за продвижением с одного рабочего места на другое,
отслеживание новых предложений рабочих мест и изменения личных возможностей.
Этот шаг не является ситуативным действием — это скорее общая установка,
которая может реализоваться в процессе всей трудовой деятельности.
|
В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по
управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров)
из внутренних и внешних источников. Некоторые достоинства и недостатки различных
источников комплектования организации кадрами иллюстрирует табл. 1.3. [41, c. 65].
Таблица
1.3
Достоинства и недостатки
различных источников привлечения персонала
Источники
|
Преимущества
|
Недостатки
|
Внутренние
|
Пример возможности самореализации внутри
организации воспринимается как поощрение успешной работы. Для организации продолжается
работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты
на подбор персонала
|
Возможен риск осложнений личных взаимоотношений
между сотрудниками, может возникнуть «семейственность»
|
Внешние
|
Возможность выбора из большого числа
кандидатов. Новые люди — новые идеи и приемы работы
|
Адаптация нового сотрудника, возможно ухудшение
морально-психологического климата среди давно работающих
|
1. Внутренние источники - это люди, работающие в организации. Считается, что это
улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою
организацию. Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны: 1. Внутренний
конкурс. 2. Совмещение профессий. 3. Ротация в виде повышения (или понижения) в
должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей,
увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности; повышения
уровня квалификации; смены круга задач и обязанностей, не вызванная повышением
квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты
(ротация).
2. К внешним источникам подбора персонала относится все то
неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не
работающих в ней в настоящий момент. Среди них:1) центры занятости; 2) агентства
по найму; 3) самостоятельный поиск через СМИ.
Кроме количественных показателей эффективности работы службы
персонала по поиску и подбору новых сотрудников можно использовать и
качественный показатель, который рассчитывается по следующей формуле:
Кн
= (Рк + Пр + Ор) : Ч , (1.7)
где Кн — качество набранных работников, %; Рк — усредненный
суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками; Пр —
процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года; Ор —
процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года; Ч — общее
число показателей, учтенных при расчете.
Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме
на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в
состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при
приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих
ресурсов организации.
Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов
к оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во
многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в
качестве эксперта. Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать
следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она
должна быть построена так, чтобы персонал был оценен [43, c. 52]: • объективно — вне
зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений; • надежно —
относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды,
прошлых успехов и неудач, возможно, случайных); • достоверно в отношении
деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками —
насколько успешно человек справляется со своим делом; • с возможностью прогноза
— оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком
уровне человек способен потенциально; • комплексно — оценивается не только
каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а
также возможности организации в целом.
Проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать
работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации
таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.
Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу
кандидат должен пройти несколько ступеней отбора [49, c. 40]:
1) предварительную отборочную беседу (основная цель — оценка уровня
образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств);
2) заполнение бланка заявления (цель - выяснить производительность
будущей работы претендента, вопросы анкеты должны быть нейтральны и
предполагать любые возможные ответы);
3) интервью (по схеме — беседы носят несколько ограниченный характер,
получаемая информация не дает широкого представления о заявителе; слабоформализованные
— заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность
включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы; не по
схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты)
4) тестирование (источник информации, который может дать сведения о
профессиональных способностях и умениях кандидата, описать как потенциальные
установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности,
которыми он уже фактически владеет.);
5) проверку рекомендаций и послужного списка (информация
рекомендательных писем или бесед с рекомендателями, может позволить уточнить,
что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы,
учебы, жительства);
6) медицинский осмотр (проводится, как правило, если работа
предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.);
7) принятие решения (сравнение кандидатов, принятие и исполнение решения.).
Приведем сравнительную эффективность наиболее популярных методов
оценки кандидатов (табл. 1.4) [20, c. 32]:
Таблица 1.4
Сравнительная эффективность методов оценки кандидатов
Метод оценки
|
Оценка уровня эффективности, %
|
1.
Центры
оценки персонала (используют комплексную технологию, построенную на принципах
критериальной оценки)
|
70-80
|
2.
Тесты
на профпригодность (оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять
определенную деятельность)
|
60
|
3.
Общие
тесты способностей (оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления,
внимания, памяти и других высших психических функций.)
|
50-60
|
4.
Биографические
тесты (основные
аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое
развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта,
общительность)
|
40
|
5.
Личностные
тесты (оценка
уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к
определенному типу)
|
40
|
6.
Интервью
(сбор
информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств
претендента)
|
30
|
7.
Рекомендации
|
20
|
8.
Нетрадиционные
методы (детектор
лжи, психологический стрессовый показатель, астрология, графология)
|
10
|
Правильно подобрать метод отбора, который следует использовать
предприятию, позволяет предварительная оценка результатов отбора и понесенных
на него затрат.
После отбора персонала, необходима его адаптация.
Адаптация — процесс активного приспособления человека к новой среде [11, c. 76]. В контексте
включения сотрудника в организацию это означает, что происходят интенсивное
знакомство сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного
поведения в соответствии с требованиями новой среды.
Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых
сотрудников в жизнь организации. Она может способствовать снятию большего
количества проблем, возникающих в начале работы. Кроме того, способы включения
новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать
творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в
корпоративную культуру организации.
Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа [15, c. 67].
1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для
разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не
только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях
других компаний, период его адаптации будет минимальным. Адаптация должна
предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так
и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными
особенностями коммуникации, правилами поведения и т. д.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
|