Как реализовать бенчмаркинговый проект в вашей компании
Как реализовать бенчмаркинговый проект в вашей компании
Как реализовать бенчмаркинговый проект в
вашей компании
Наталья Козак
Суть бенчмаркингового
проекта можно представить на примере разработки стратегии компании. Во-первых,
для того, чтобы отобрать направление деятельности, разместить ресурсы и выявить
связь между направлениями своей деятельности, компания должна понимать
особенности своей отрасли. Поэтому отраслевой анализ чаще всего является первой
ступенью к разработке стратегии. Следующий этап - анализ конкуренции. После
того, как получены результаты отраслевого анализа и анализа конкурентов,
следует разработка стратегии. Какова же здесь роль бенчмаркинга и его суть?
Рассмотрим пример. В
1983 году AT&T посчитало необходимым вторгнуться в мировую компьютерную
индустрию. Гордо считая, что фирма обладает самым большим отделом исследований
и разработок, и имея большой опыт поставки оборудования для телефонных сетей,
руководство фирмы сделало допущение, что фирма обладает возможностью делать
компьютеры, так же как и IBM." У нас есть все для этого, мы можем
доминировать на рынке", - заявили руководители компании. Пять лет спустя
перспективы выглядели менее радужными. В течение этих пяти лет AT&T
постоянно опускало планку своих целей: от противостояния IBM до борьбы за
вторую позицию в отрасли, а затем и удержания доли на рынке. 1988 год - год
реструктуризации компании, показал, что успех не предвидится и миллионы
долларов выброшены в корзину.
Что же было сделано
плохо? Почему мечты руководителей компании кончились провалом? Ответ лежит не в
том, что AT&T сделало, а в том, что оно не сделало.
Прежде всего, компания
не смогла определить, что же действительно необходимо сделать для того, чтобы
выиграть в компьютерном бизнесе. Детальное исследование отраслевого окружения и
конкурентов должно было показать (но не показало), что не исследования и
разработки, а качество продажи, доставки и обслуживания являются ключевыми
факторами успеха в этой отрасли. К середине 80-тых годов почти каждый мог
делать компьютер. Залог успеха находился в наличии большого, опытного и
качественного контингента продавцов и технических специалистов для удержания
корпоративных клиентов и убеждения их в необходимости покупки продукта. IBM
поняли это, AT&T нет.
Кроме того, AT&T не
смогло реалистично оценить свое положение на рынке в отношении конкурентов и
основные факторы успешной деятельности на рынке. Этот анализ должен был бы
отразить несколько больших различий в реализации и обслуживании товаров
(услуг), производимых в то время IBM (компьютеры) и AT&T
(телекоммуникации), а именно:
Хотя AT&T и имело
большой контингент людей, занимавшихся продажами и техническим обслуживанием
(результат относительного монополизма), эти люди не имели опыта продаж на
рынках жестокой конкуренции, каковым являлся компьютерный рынок.
Отделы продаж и
технической поддержки AT&T просто не имели опыта продажи и обслуживания
компьютеров, а их предыдущий опыт нельзя было приложить к отношениям между
клиентом и поставщиком в компьютерной индустрии.
Операционные затраты
AT&T были гораздо более высокими, чем у компьютерных конкурентов и даже
если бы компания и захватила большой кусок рынка компьютеров, вряд ли можно
было бы рассчитывать на удовлетворительный уровень доходности для стабильного
поддержания бизнеса.
Приведенный пример
показывает взаимосвязь стратегического планирования с маркетинговыми
исследованиями. Практически невозможно проводить бенчмакинг без оглядки на
стратегические мероприятия компании. И наоборот, никакое стратегическое планирование
не возможно без бенчмакингового анализа.
Применение в приведенном
примере методологии бенчмаркинга позволило бы AT&T "стянуть" в
систему разработку стратегии, отраслевой анализ и анализ конкурентов. Т.е.
оценить и сравнить "лучших в классе" конкурентов (в первую очередь -
IBM) по отношению к ключевым факторам успеха в компьютерной отрасли, определить
каким образом "лучшие в классе" достигают своих показателей и
использовать эти данные в качестве основы для определения целей, стратегии AT&T
и методов ее внедрения.
Фактически бенчмаркинг в
описанном случае - это альтернативный метод стратегического планирования не от
достигнутого, а по достижениям конкурентов (т.е. ориентиром при разработке
стратегических планов будут не собственные достижения, а лучшая практика
конкурентов). Однако чаще в мировой практике бенчмаркинг используется не
столько для формулирования стратегии, сколько для решения менее комплексных
задач: снизить производственные затраты, увеличить эффективность процесса
реализации продукции, рационализировать организационную структуру и т.д.
В данном случае будет
описан именно комплексный подход к реализации бенчмаркинговых проектов, в
результате которого создается система усовершенствования результативности
работы организации, другими словами - постоянно действующий механизм
идентификации, копирования и адаптации достижений других к своей организации.
Бенчмаркинг, как система
усовершенствования результативности работы компании, является процессом, а не
простым набором единовременных действий по усовершенствованию. Стандартный
процесс бенчмаркинга, отражающий коллективную мудрость и 20-ти летний опыт
многих управленцев-практиков в различных точках земного шара представлен на
рисунке 1.
Рисунок 1. Этапы
реализации бенчмаркингового проекта
Этапы реализации
бенчмаркингового проекта
Компания QTS -
австралийский производитель сантехнического оборудования, поставила перед собой
цель - завоевать лидирующие позиции на рынке сантехнического оборудования
Австралии. В 1997 году на собрании акционеров было провозглашено, что компания
достигла своей стратегической цели, а, следовательно, возникла потребность в
достижении новых горизонтов. Если бизнес не растет, он умирает. Собрание
акционеров постановило реализовать новую стратегию - стратегию роста.
Результатом проведенного маркетингового исследования стало определение стратегии
конкуренции как стратегии дифференциации. Следуя стратегии дифференциации,
стратегическими целями компании выбраны увеличение объема продаж и расширение
клиентской базы. Агрессивный рост должен достигаться за счет выхода на новые
географические сегменты - доминирующая позиция во всех регионах Австралии и
выход на рынки Малазии, Сингапура, Индонезии и за счет выхода на новые целевые
сегменты - строительство - с новым продуктом.
Для реализации
поставленных стратегических целей было решено использовать бенчмаркинговый
подход.
1-й этап. Планирование
проекта
Для осуществления
результативного бенчмаркингового проекта, в первую очередь должна быть
сформирована команда бенчмаркинга. На этом этапе проекта она состояла из 2-х
сотрудников отдела по развитию бизнеса. Их первой задачей был выбор критических
процессов, полное их описание и понимание (определение параметров и других
характеристик наиболее важных для реализации стратегии процессов необходимы для
сравнения с "базовыми" процессами партнера).
Поэтому, прежде всего,
команда бенчмаркинга произвела анализ функционирования и детальное описание
бизнес-процессов компании в соответствии с международно принятыми стандартами -
стандарты International Benchmarking Clearinghouse.
Очевидно, что исходным
фактором эффективности работы любого предприятия является понимание
потребностей его ключевых клиентов. Критические факторы успеха - это самое
высокое качество, самый высокий уровень сервиса, высококвалифицированный и
мотивированный персонал, лучшая программа продвижения продукции и новые
продукты, отвечающие требованиям рынка.
Перечисленные факторы
достижения успеха были положены в основу при выборе критических
бизнес-процессов, т.е. процессов, подлежащих трансформации в первую очередь.
Согласно оценке специалистов, наиболее критичными для реализации стратегических
целей компании QTS являются: процесс "Маркетинг, сбыт и послепродажный
сервис" и процесс "Идентификация потребностей потребителей/
Мониторинг удовлетворения потребностей потребителя".
Следующий шаг в реализации
бенчмаркингового проекта - создание рабочей команды, в состав которой вводятся
специалисты подразделений, задействованных в критических бизнес-процессах. В
данном случае в ее состав вошли по два сотрудника из отдела маркетинга, сбыта и
развития бизнеса.
В результате работы
команды бенчмаркинга на этом этапе были получены такие результаты:
Определена степень
воздействия рынка на успешность функционирования компании.
Определены критические
факторы успеха функционирования на рынке.
Выделены критические
процессы, связанные с реализацией критических факторов успеха.
Установлено, что не
существует несоответствия между целью проведения бенчмаркинга и основными
целями компании.
Определена какая
информация необходима и каким образом она может быть собрана.
Так, была выявлена
потребность в информации о наиболее эффективной схеме протекания критических
процессов. Эти данные (схемы, реализуемые лучшими предприятия мира в этой
отрасли, методологии достижения показателей результативности) могут быть
получены в одной из бенчмаркинговых организаций.
2-й этап. Исследование
На втором этапе перед
командой бенчмаркинга ставятся следующие цели:
определение системы
показателей (ключевых факторов успеха, индикаторов результативности и других
необходимые характеристики процесса);
идентификация кандидатов
в партнеры (компании, чья практика может быть использована в качестве benchmark
- "базы") по бенчмаркингу;
сбор интересующих
данных.
Перед сбором информации
о других компаниях, команда бенчмаркинга должна собрать максимальное количество
данных о своих собственных процессах. Сбор этих данных сократит и очистит
процесс исследования, позволит составить исчерпывающий список параметров,
необходимых для проведения бенчмаркингового сопоставления.
Выявленные на предыдущем
этапе критические факторы успеха послужили основой для формулирования целей,
которых компании QTS необходимо достигнуть в соответствии с выбранной
стратегией. Цели были положены в основу формирования индикаторов, по которым
анализируется реализуемость целей. Индикаторы должны послужить
"базой" для сравнения с используемыми компанией-партнером методик
достижения поставленных целей.
Так, по критическому
процессу "Маркетинг, сбыт и послепродажный сервис" установлены
следующие индикаторы достижения поставленных целей в соответствии с
критическими факторами успеха.
Таблица 1. Индикаторы
достижения поставленных целей в процессе "Маркетинг, сбыт и послепродажный
сервис"