Командообразование и преимущества работы в команде

Как работают роли в команде при решении проблем

Каждый член команды обладает определенными интеллектуальными особенностями. Один "фонтанирует" новыми идеями, другой лучше ориентируется среди готовых инструкций, третий склонен видеть все "в черном цвете", четвертый любит пофилософствовать.

Нередко эти особенности начинают раздражать членов команды. Однако если их грамотно использовать при решении проблем, это принесет команде ощутимую пользу. Важно правильно распределить роли.

В самом общем случае при решении сложных проблем можно выделить четыре основные роли:

Генератор идей — член команды с наиболее раскрепощенным, образным складом мышления, с высокой образовательной подготовкой и с широким кругозором, с хорошо развитым творческим мышлением, воображением и фантазией;

Аналитик — член команды, обладающий склонностью и опытом системного анализа, широкого обобщения и перспективного видения; он умеет придать идее законченный вид, сделать ее привлекательной и понятной не только автору и его соратникам, но и обычным людям. Он также обладает способностью и навыками выделения критериев и проведения сопоставительных оценок различных сценариев действий; он умеет соотносить идею и потребности практики, продумывает технологический цикл реализации идеи, оценивает риски и последствия, составляет общий план совместных действий;

Реализатор (Прагматик) — член команды прагматичного и практичного склада мышления с навыками планирования и организации практической деятельности (возможно, руководитель команды); он умеет практически воплотить идею, организовать все совместные действия, правильно распределить роли;

Конструктивный критик — это тот, кто умеет внимательно выслушать все рассуждения и не побояться высказать минусы. Когда команда начинает переубеждать Критика, она находит дополнительные аргументы в защиту своей позиции и также может обнаружить и неучтенные риски. Критик нередко оказывается раздражителем для команды. Однако если вся команда согласилась с наличием роли Критика, негативных эмоций возникать не должно. Роль Критика в команде — это роль провокатора, стимулирующего проявление конструктивной активности всей команды, благодаря которой любая идея может быть доведена до совершенства.

Важно отметить, что подобное ролевое распределение является базовым для команды, другие же варианты являются его модификациями согласно прикладным направлениям деятельности.

1.6  Диагностика жизнеспособности команды. Организация "песочной терапии"

Итак, в компании на основании собеседования и тестирования предложены кандидаты в члены новой команды. Все они соответствуют требованиям — имеют высокий уровень интеллекта, обладают достаточными лидерскими и коммуникативными способностями.

Но насколько кандидаты совместимы друг с другом? Смогут ли они результативно работать именно в таком составе? Как они влияют друг на друга? Как бессознательно могут быть распределены роли между ними? На эти вопросы может ответить только психолог, после того как проведет серию наблюдений за кандидатами в члены команды в контексте неструктурированной творческой совместной деятельности.

Одним из эффективных научных методов определения совместимости членов команды является метод песочной терапии. Научный подход к игре с песком был обоснован Карлом Густавом Юнгом и его последователями. Сегодня песочная терапия получает довольно широкое распространение среди практических психологов и в нашей стране.

Наблюдение за кандидатами в процессе коллективного создания песочных картин дает богатую диагностическую информацию о стиле взаимодействия между ними и позволяет сделать прогноз относительно жизнеспособности команды. Совместное рисование также является информативным источником, но уступает по точности прогнозирования методу песочной терапии.

Метод песочной терапии широко используется в психологическом консультировании детей, подростков и взрослых. Для анализа совместимости кандидатов в члены команды и прогноза ее жизнеспособности используются только среда и диагностический инструментарий метода песочной терапии.

Наблюдение за совместной игрой

Наблюдая за совместной игрой в песочнице, психолог собирает информацию по трем показателям:

·          характер взаимодействия участников игры между собой;

·          распределение ролей в группе;

·          стиль поведения каждого участника игры;

·          ценности, объединяющие участников игры.

Эти показатели входят в понятие "стиль ситуативной коммуникации" (ССК). Стиль ситуативной коммуникации отражает многообразие взаимодействий между кандидатами в члены команды в процессе создания песочной композиции или иной совместной деятельности, а также ее обсуждения.

Характер взаимодействия участников игры между собой

Участники игры могут сотрудничать между собой. Они могут предварительно договориться о том, кто какую территорию занимают, что они строят. Таким образом, каждый имеет свою территорию в песочнице, но общая картина создается авторами коллегиально и бесконфликтно. Этот характер взаимодействия обозначается как сотрудничество.

Участники группы могут строить картину, объединенную общей идеей. Территории членов группы не выделены, размыты; все подчинено единой идее, царит полное взаимопонимание. В этом случае можно наблюдать ассимиляцию.

Иногда в песочнице появляются несколько автономных стран, которые не мешают друг другу (все или кто-то из участников игры строят обособленно друг от друга). Иногда между ними есть средства коммуникации (дороги, мосты, проходы), но случается, что они вообще отсутствуют. Бывает, что два члена группы находятся между собой в конфронтации, а другой (или двое других) спокойно строят свои миры. Иногда кто-то создает свою "параллельную страну", тогда как другие участники строительства демонстрируют сотрудничество. В данном случае можно фиксировать "параллельную игру".

Но нередко скрытый конфликт переходит в песочнице в явную форму. И тогда можно говорить о конфронтации между участниками игры или отдельными ее членами. Если в группе находятся два или более лидера, может наблюдаться открытое противостояние и даже разразиться конфликт. При этом группа может спонтанно разделиться на подгруппы. В данном случае фиксируется конфронтация.

"Борьба за территорию" может проходить как драматично, так и мирно. Например, один участник игры расставляет свои фигурки по всей территории песочницы, говоря о том, что он улучшает этот мир. Но тем самым он фактически "контролирует территорию".

Спонтанное распределение ролей

Наблюдая за игрой в песочнице, можно определить распределение ролей в группе.

Обычно сразу проявляются лидеры, которые начинают предлагать, диктовать, нормировать и прочее. Таким образом, проясняется не только лидер, но и его направленность, созидательная или разрушительная, а также стиль руководства: демократичный или авторитарный.

Наблюдая за спонтанным распределением ролей, специалист выявляет также и связи между членами группы. Набирается материал для социометрии.

В группе человек может проявить себя с неожиданной стороны. Этот показатель будет информативен только в том случае, если психолог имеет возможность индивидуального общения с кандидатом.

1.7  Организация работы в команде. Планирование

Для того чтобы действовать продуктивно, члены команды должны уметь следующее:

·          организовывать и координировать все работы в команде;

·          планировать свою деятельность и осуществлять контроль за исполнением заданий;

·          осуществлять ситуационный анализ.

Организация и координация работы

Первое условие продуктивной деятельности команды — организация и координация работы.

Для реализации данного условия необходимо:

·          организовать работу по выполнению командой задания;

·          координировать работу членов команды;

·          обеспечивать взаимодействие с другими командами, службами или внешними партнерами.

Организация работы в команде включает:

·          Мотивацию деятельности всех ее членов;

·          Рациональную расстановку и распределение работ между членами команды;

·          Обеспечение условий, средств, материалов и ресурсов, необходимых для текущей работы команды.

В данном случае особую значимость приобретает деятельность руководителя (лидера) команды. Распределение работ и обеспечение необходимых условий являются обязательными действиями руководителя, но не ключевыми.

Основным содержанием работы руководителя команды является повседневное решение следующих управленческих задач:

·          установление и поддержание доброжелательной спокойной рабочей атмосферы в команде;

·          получение достаточных подтверждений того, что члены команды правильно поняли задание и прониклись необходимой ответственностью его качественного выполнения в срок;

·          формирование стремления к самостоятельной работе в среде доброжелательного взаимодействия с другими и без постоянного обращения к руководителю по вопросам, которые могут быть решены самостоятельно;

·          организация профессионального роста членов команды;

·          формирование повышенной активности и ответственности при возникновении непредвиденных обстоятельств, грозящих срывом работ.

Хороший руководитель — это тот руководитель, при котором команда работает в нормальных условиях самостоятельно и ответственно. Главная задача руководителя — поиск, организация и обеспечение возможностей нормального функционирования и развития команды в перспективе.

Результативная работа "на опережение" и предупреждающая нейтрализация возникающих помех — вот основное назначение и критерий ценности любого руководителя. В противном случае он становится обычным администратором, вязнет в "текучке" ежедневных забот и обрекает на провал подготовку и реализацию стратегических целей развития команды и организации в целом.

Организация взаимодействия между командами или внешними партнерами

Основные проблемы по организации взаимодействия между командами возникают в ситуациях, когда они находятся на одном уровне управления в организационной структуре и подчинены разным руководителям или непосредственно руководителю всей организации.

При отсутствии доброжелательных отношений между руководителями различных команд взаимодействие между ними может стать постоянным источником конфликтов и привести к срывам в работе организации в целом. Конфликтные ситуации могут возникать и между доброжелательными друг к другу руководителями вследствие несовпадений точек зрения, разной трактовки общей задачи, избыточной принципиальности и стрессовых условий складывающейся обстановки.

Равенство должностных управленческих прав и полномочий руководителей взаимодействующих команд всегда будет "головной болью" для руководства организации, особенно если конфликтующие руководители являются квалифицированными специалистами в своей области и в равной степени нужны и полезны для организации в целом.

Наиболее тривиальный путь организации взаимодействия между командами — решение возникающих спорных ситуаций вышестоящим руководителем. Этот часто встречающийся на практике путь считается тупиковым по следующим причинам:

·          руководство теряет драгоценное время на решение мелких и крупных конфликтов и налаживание отношений;

·          при отсутствии руководства на месте вся работа останавливается и никто не несет за это ответственности;

·          постоянные конфликты формируют дух соперничества и устойчивые негативные отношения между членами взаимодействующих команд;

·          ситуация постоянной конфронтации парализует весь коллектив организации, и коллектив единомышленников разделяется на враждующие лагеря.

В системном плане рациональный выход из любых нестандартных ситуаций заключается в открытом и четком установлении "правил игры" (механизмов разрешения конфликтных ситуаций).

Даже если сначала они будут несовершенны (в дальнейшем они будут отшлифованы на практике), они сыграют свою положительную роль: ликвидируется управленческий "тупик", укрепится вера коллектива в эффективную управляемость организации в целом.

В отношении организации взаимодействия между командами за основу принимается принцип приоритетности интересов организации в целом:

1. Руководитель любой команды несет личную ответственность за своевременное согласование своих плановых позиций со взаимодействующими командами и службами;

2. При участии нескольких команд и служб в выполнении планового задания (или внеплановой работы) решающей является позиция той команды или службы, которая несет ответственность за конечный результат.

При формировании календарных планов (долгосрочных и оперативных) каждая команда представляет на утверждение руководству проект своего плана, подписанный руководителями взаимодействующих команд или внешних партнеров. Их отсутствие часто свидетельствует о неумении конкретного руководителя устанавливать нормальное деловое сотрудничество со смежными командами или иными внешними партнерами.

Соответственно, при определении целевых установок на календарное планирование руководство информирует всех руководителей команд и служб о структуре общих плановых позиций организации в целом и об ответственности всех руководителей за профессиональное согласование всех позиций. В дальнейшем руководство совместно решает только те вопросы организации взаимодействия, которые по объективным обстоятельствам команды не могут решить самостоятельно.

Планирование деятельности команды

Второе условие продуктивной деятельности команды — планирование.

Планирование — это процесс создания комплекса согласованных между собой действий, позволяющих команде реализовывать поставленные задачи и достичь намеченных целей.

Планирование не является прерогативой только руководителя команды или организации. Каждый член команды составляет текущий план распределения своего рабочего времени по осуществлению закрепленных за ним позиций общего плана.

Планирование включает следующие процедуры (выполняемые одновременно или в течение некоторого времени):

1. Определение стратегических и оперативных целей ("Куда двигаться?");

2. Определение стратегии развития ("Как двигаться?");

3. Составление долгосрочного плана достижения стратегических целей ("Каким образом достичь результата?");

4. Оперативное календарное планирование ("Каким конкретным способом решать задачи?");

5. Организация отчетности по установленным плановым позициям ("Как себя проконтролировать, чтобы не сбиться с пути?").

Необходимость планирования побуждает всех членов команды детально проработать для себя всю схему последовательных действий по выполнению плановых позиций и сопутствующих установок.

В награду команда получает следующие преимущества:

·          более четкое представление о результате, после достижения которого цель (план) считается выполненной;

·          состав и характер ожидаемых "уязвимых мест", о которых ранее имелось расплывчатое представление;

·          более ясное представление о степени реализуемости отдельных намеченных мероприятий;

·          четкое представление о состоянии и качестве наличных ресурсов (материальных, финансовых, кадровых, организационных, строительных и др.);

·          перечень проблем, не решенных на стадии формирования плана из-за недостатка информации и неопределенности ситуации;

·          выбор рационального плана действий из нескольких возможных вариантов на основе анализа возможных потерь (оценки рисков) при срыве намеченного плана;

·          оценка характера ряда неопределенностей на этапе формирования плана, требующих последующей оперативной корректировки плана; оценка имеющегося резерва на блокирование непредвиденных обстоятельств.

Если кто-то из членов команды ссылается на отсутствие условий для планирования, то обычно это попытка оправдать собственное неумение планировать.

Один из парадоксов рыночной экономики заключается в том, что именно во времена высокой нестабильности общества планированию уделяется больше внимания: чем больше внешнего хаоса, тем больше порядка должно быть во внутренней организации действий команды (приходится учиться управлять обстоятельствами).

Составляя рациональный план действий, команда создает собственный инструмент контроля и управления продвижением к намеченным целям. Одновременно план является эффективным тренингом профессионального самообучения, в ходе которого приобретаются знания, опыт и профессионализм, которые можно получить, только освоив эффективное планирование.

1.8  Этапы планирования деятельности

 Цель — есть форма представления результата. Формулировка цели должна раскрыть этот ожидаемый результат. Чем конкретнее цель, тем реальнее результат и перспектива его достижения.

Для того чтобы сформулировать цель, необходимо записать первую подходящую формулировку цели и оценить, какие явления (показатели, параметры, эффекты) явились бы доказательством того, что цель достигнута. Это и будет ожидаемый результат. Найдя наиболее удобное (убедительное) явление, подтверждающее выполнение цели, необходимо скорректировать ее формулировку.

Формулировка цели-результата — это самый важный этап планирования, так как в процессе формулирования цели-результата члены команды прорабатывают схему его достижения, т. е. содержательную часть самого плана.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5