Комплексные исследования систем управления
ЛУКОЙЛ является второй
крупнейшей частной нефтегазовой компанией в мире по размеру доказанных запасов
углеводородов. Доля Компании в общемировых запасах нефти составляет около 1,1%,
в общемировой добыче нефти - около 2,3%. Компания играет ключевую роль в
энергетическом секторе России, на ее долю приходится 18% общероссийской добычи
и 19% общероссийской переработки нефти.
По состоянию на начало
2009 года доказанные запасы нефти Компании составляли 14 458 млн барр., газа –
29 253 млрд фут3, что в совокупности составляет 19 334 млн барр.
н.э.
В секторе разведки и
добычи ЛУКОЙЛ располагает качественным диверсифицированным портфелем активов.
Основным регионом нефтедобычи Компании является Западная Сибирь. ЛУКОЙЛ также
реализует проекты по разведке и добыче нефти и газа за пределами России: в
Казахстане, Египте, Азербайджане, Узбекистане, Саудовской Аравии, Колумбии,
Венесуэле, Кот-д’Ивуаре, Гане, Ираке.
В 2005 году с введением в
эксплуатацию Находкинского месторождения Компания начала реализацию газовой
программы, в соответствии с которой добыча газа будет расти ускоренными темпами
как в России, так и за рубежом, а доля газа будет доведена до трети от
суммарной добычи углеводородов. Ресурсной базой для реализации этой программы
являются месторождения Большехетской впадины, Каспийского моря и
Центрально-Астраханское месторождение в России, а также международные газовые
проекты: Кандым – Хаузак – Шады в Узбекистане (на котором в 2007 году была
начата добыча) и Шах-Дениз в Азербайджане.
ЛУКОЙЛ владеет
нефтеперерабатывающими мощностями в России и за рубежом. В России Компании
принадлежат четыре крупных НПЗ - в Перми, Волгограде, Ухте и Нижнем Новгороде,
и два мини-НПЗ. Совокупная мощность российских НПЗ составляет 44,7 млн т/год
нефти. Зарубежные НПЗ Компании расположены на Украине, в Болгарии и Румынии,
также ей принадлежит 49%-ая доля в нефтеперерабатывающем комплексе ISAB (о. Сицилия, Италия), их совокупная
мощность составляет 21,8 млн т/год нефти. В 2008 году на собственных заводах
Компании и комплексе ISAB
было переработано 56,28 млн т нефти, в том числе на российских – 44,18 млн т.
В 2008 году в рамках
реализации Программы стратегического развития на 2008–2017 годы в ОАО «ЛУКОЙЛ»
был создан новый бизнес-сектор – «Электроэнергетика». В него, помимо
приобретенного в 2008 году ОАО «ЮГК ТГК-8» и собственных электростанциях на
месторождении в России, входят также предприятия, генерирующие электро- и
теплоэнергию в Болгарии, Румынии и на Украине. Общая выработка электрической
энергии компаниями сектора составила 16,2 млрд кВт/ч, выработка тепловой
энергии превысила 18,1 млн Гкал (доля ОАО «ЮГК ТГК-8» в общей выработке
составила 90% и 85%, соответственно). В долгосрочной перспективе бизнес-сектор
«Электроэнергетика» станет важным фактором роста капитализации Компании.
По состоянию на начало
2009 года сбытовая сеть Компании охватывала 25 стран мира, включая Россию,
страны ближнего зарубежья и государства Европы (Азербайджан, Беларусь, Грузия,
Молдова, Украина, Болгария, Венгрия, Финляндия, Эстония, Латвия, Литва, Польша,
Сербия, Черногория, Румыния, Македония, Кипр, Турция, Бельгия, Люксембург,
Чехия, Словакия, Хорватия), а также США, и насчитывала 204 объекта
нефтебазового хозяйства с общей резервуарной емкостью 3,06 млн м3 и
6 748 автозаправочных станций (включая франчайзинговые).
В 2009 году прирост
запасов углеводородного сырья по российской классификации, по предварительной
оценке, составил 105,8 млн ТУТ. Открыто одно нефтяное месторождение и 17
залежей на ранее открытых месторождениях.
Одним из важнейших
результатов 2009 года стала совместная с норвежской Statoil победа в тендере на разработку месторождения Западная
Курна-2 в Ираке.
В 2009 году добыча нефти
по Группе «ЛУКОЙЛ» с учетом долей участия в зависимых обществах и зарубежных
проектах, по предварительным данным, превысила уровень 2008 года и составила
более 97 млн тонн. Рост темпов добычи нефти на территории РФ связан в основном
с ростом добычи нефти на Южно-Хыльчуюском месторождении.
Благодаря реализации
программ геолого-технических мероприятий на переходящем фонде, активному вводу
в эксплуатацию новых добывающих скважин, Компании удалось в отчетном периоде не
только остановить снижение среднесуточной добычи нефти на территории Российской
Федерации, но и увеличить ее по сравнению с 2008 годом на 5 тыс. т/сут. Средний
дебит нефти действующих скважин Российской Федерации второй год подряд
устойчиво держится на уровне 10,5 т/сут.
В 2009 году
нефтегазодобывающими обществами Группы «ЛУКОЙЛ» начата добыча углеводородного
сырья на 7 новых месторождениях. Дополнительная добыча нефти за счет применения
методов повышения нефтеотдачи пластов по Группе «ЛУКОЙЛ» составила в 2009 году
23 млн тонн, или около 25% от общей добычи.
Добыча газа (включая
собственное потребление, закачку в пласт и транспортные потери) в 2009 году по
Группе «ЛУКОЙЛ» по предварительным данным составила около 17,5 млрд м3.
Снижение объемов по сравнению с 2008 годом обусловлено ограничениями приема природного
газа со стороны ОАО «Газпром».
Ожидается, что в 2009
году объем переработки нефтяного сырья на заводах Компании (включая долю в
переработке комплексов ISAB и
TRN) составил около 63 млн тонн, в том
числе на российских НПЗ Компании – более 44 млн тонн. По сравнению с 2008 годом
общий объем переработки увеличен на 11%.
По предварительным
данным, на российских НПЗ Компании доля высокооктановых бензинов в общем объеме
производства автомобильных бензинов увеличилась с 87% в 2008 году до 90% в 2009
году. Доля автомобильного бензина, соответствующего стандарту ЕВРО-3,4,
ожидается на уровне 85% от общего объема производства бензина (2008 год –
81,5%), а по российским НПЗ Компании данный показатель вырос с 77,7% в 2008
году до 83,4% в 2009 году.
В 2009 году объем продаж
фирменных масел в РФ на 8% превысил показатель прошлого года, Компанией начато
производство моторных масел по новой формуле, которое разливается в канистры
нового дизайна.
По предварительным
данным, в 2009 году сумма налоговых поступлений в бюджетную систему Российской
Федерации от организаций Группы «ЛУКОЙЛ» составит более 500 млрд руб.
На выполнение мероприятий
в рамках программ по обеспечению промышленной безопасности, охраны труда и
окружающей среды было направлено более 17 млрд рублей. Общий объем средств,
выделенных для реализации Годовой координационной программы научно-технических
работ на 2009 год, составил 2,9 млрд рублей.
Главным результатом
антикризисных мер в сфере социальной политики в 2009 году стало отсутствие снижения
заработной платы и недопущение сокращения рабочих мест. Компания выполнила
принятые на себя в 2009 году социальные обязательства в полном объеме. Затраты
на социальную поддержку работников, членов их семей и пенсионеров в 2009 году
соответствуют уровню 2008 года.
Таблица 1
Сравнение показателей
деятельности группы «ЛУКОЙЛ» в России со среднероссийскими показателями
|
2004
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008
|
Дебит нефтяных скважин, т/сут
|
ЛУКОЙЛ
|
10,7
|
11,1
|
11,2
|
11,0
|
10,5
|
В среднем по России
|
10,3
|
10,4
|
10,3
|
10,2
|
9,9
|
Доля неработающих нефтяных скважин
в эксплуатационном фонде, %
|
ЛУКОЙЛ
|
17,9
|
16,8
|
15,4
|
15,3
|
14,7
|
В среднем по России
|
23,6
|
19,6
|
17,5
|
16,4
|
16,0
|
Обводненность нефтяных скважин, %
|
ЛУКОЙЛ
|
76,4
|
77,8
|
79,6
|
80,9
|
82,2
|
В среднем по России
|
81,0
|
82,2
|
83,3
|
86,2
|
84,7
|
Глубина переработки нефти, %
|
ЛУКОЙЛ
|
75,4
|
77,5
|
76,2
|
74,0
|
76,0
|
В среднем по России
|
71,1
|
71,3
|
71,7
|
71,4
|
71,5
|
Выход светлых нефтепродуктов, %
|
ЛУКОЙЛ
|
50,2
|
51,1
|
50,2
|
49,9
|
50,4
|
В среднем по России
|
53,5
|
54,0
|
55,3
|
55,1
|
56,0
|
Доля высокооктановых бензинов в
общем выпуске автобензинов, %
|
ЛУКОЙЛ
|
61,4
|
69,0
|
76,6
|
83,5
|
87,0
|
В среднем по России
|
56,1
|
58,3
|
68,7
|
73,9
|
77,2
|
Начиная с 2005г. в ОАО
«ЛУКОЙЛ» идет непрерывный процесс преобразований. Кризис, постигший предприятие
в 2004г. году заставил пересмотреть принципы, по которым это предприятие жило.
Во главу угла была поставлена экономика. Именно тогда, в 2005г. новая
руководящая команда сделала ставку на построение специализированного
предприятия нефтедобычи.
Прошедшие шесть лет стали
новейшей историей предприятия. За этот период было сделано достаточно много: от
процесса реструктуризации - выделения несвойственных производств в
самостоятельные предприятия, обслуживающие добычу, до отказа от традиционной для
отрасли структуры. Девиз ОАО «ЛУКОЙЛ»: «инновационность, системность,
динамичность».
Задачей управления
Обществом является создание структуры, способной адекватно реагировать на
изменения внешних условий деятельности. Для того чтобы система была динамичной,
в ОАО «ЛУКОЙЛ» был произведен переход от функциональной модели управления к
управлению по процессам. Структурные подразделения в масштабах предприятия
более не являются объектом управления.
Не секрет, что добыча
нефти и газа, как правило, ведется вне главного офиса предприятия. В ОАО
«ЛУКОЙЛ», например, деятельность осуществляется в трех нефтяных районах с
удалением от Центрального аппарата управления до 500 км. Поэтому традиционная
структура предприятия нефтедобычи предполагает дивизиональное построение.
Логика управления при этом следующая: Центральный аппарат управления,
Нефтегазодобывающие управления (филиалы в районах с полноценным аппаратом),
Цеха добычи.
При построении управления
по процессам происходит изменение как характера деятельности, так и,
соответственно, изменение организационной структуры. Подобные изменения
порождают определенные проблемы и требуют особо осторожного подхода при
проведении. Осторожность требуется для сохранения работоспособности предприятия
не только в текущей ситуации, но и в будущем, так как изменения носят
принципиальный, стратегический характер.
В начале 2009 года
руководством ОАО «ЛУКОЙЛ» была поставлена задача совершенствования принципов
работы с персоналом и формирования системы управления персоналом.
Формирование проводилось
посредством[14]:
·
выстраивания
стратегических целей управления,
·
создания
действенной организационной структуры управления персоналом,
·
формирования
концептуальных основ и регламентации функционирования отдельных подсистем
(направлений деятельности, механизмов и процедур) системы управления
персоналом.
В прежнем виде система
управления персоналом носила «учетно-регистрационный» характер и не успевала
реагировать на изменения, происходящие в Обществе. Построение кадровых служб
варьировалось от полного объединения функций в рамках одного подразделения до
выделения отдельных подразделений под каждое из основных направлений
деятельности.
В результате проведенного
в ОАО «ЛУКОЙЛ» мониторинга были выявлены основные проблемы и разработаны
рекомендации по построению системы управления. Для эффективной поддержки
структурных изменений, происходящих в Обществе, системой управления персоналом
требовалось дополнительное согласование ее целей со стратегией предприятия.
Цель системы управления персоналом была
сформулирована исходя из целей и задач основной деятельности предприятия: «Развитие
и оптимальное использование кадрового ресурса, способного и готового обеспечить
стабильное развитие Общества».
В 2009 году создана новая
организационная структура Управления персоналом на основе функционального
анализа, унификации выполняемых функций, и их перераспределения между отделами
Управления персоналом на основе принципа «специализации».
Для эффективного
функционирования системы управления персоналом формируются концептуальных
основы, которые в виде общих подходов и правил управления персоналом в нашем
Обществе закреплены в ряде документов (в Меморандуме развития, Кадровой
политике, Социальной политике, Кодексе поведения).
В Меморандуме
сформулирована миссия Общества «Максимальное нефтеизвлечение за весь период
эксплуатации объектов разработки (месторождений) с соблюдением требований
лицензий, промышленной и экологической безопасности, при оптимальных издержках
на эксплуатируемых объектах».
В соответствии со
стратегической целью системы управления персоналом Общество в данном документе
предъявляет своим работникам следующие требования: Профессионализм.
Обязательность. Порядочность.
В данной Политике четко
обозначен комплекс мероприятий, обеспечивающих развитие и закрепление качеств
работников. В основу этих мероприятий положены принципы, большинство которых
защищают права работника.
Кодекс работников ОАО «ЛУКОЙЛ» конкретизирует
понимание каждым работником степени личной ответственности за уровень культуры
Общества в целом.
Социальная политика направлена на повышение качества
жизни работника ОАО «ЛУКОЙЛ», на сближение интересов Общества с интересами
работников.
В Концепции охраны
здоровья работников ОАО «ЛУКОЙЛ» реализован системный подход к организации
работы по этому направлению, дана характеристика основных элементов и функций
системы, а также этапы реализации системы и роль подразделений Общества в
осуществлении политики по охране здоровья работников.
После определения
основных направлений и принципов деятельности в сфере управления персоналом,
настала очередь формирования регламентов по конкретным кадровым мероприятиям.
Все действующие и вновь создаваемые положения приводятся в соответствие с
поставленными целями.
Одним из первых был
разработан и внедрен регламент по подбору/отбору специалистов. Главными целями
документа являются обеспечение заполнения вакантных должностей и оценка
кандидатов на соответствие требованиям должности и Общества.
Принципиальными и новыми
моментами в процедуре подбора и отбора является то, что, отбор происходит на
основе соответствия требованиям должности и организации по результатам
выполненных профессиональных заданий, тестирования профессионально-важных
качеств, интервью, групповой работы кандидатов. И оценка соответствия
требованиям должности и организации обязательна для всех кандидатов. Работы по
поиску и предварительной оценке осуществляет специалист по подбору и отбору.
В стадии разработки
находится положение по обеспечению трудовой дисциплины. Цель создания данного
положения определяется необходимостью разработки и внедрения комплекса
мероприятий по обеспечению соблюдения трудовой дисциплины, необходимостью
качественных изменений отношения работников Общества к трудовой дисциплине.
Среди задач данного
документа - дать руководителям необходимые для управления персоналом средства,
в виде знаний, умений и навыков, выделить работников и руководителей,
игнорирующих требования по соблюдению трудовой дисциплины, при приеме новых
работников не брать склонных к нарушению норм и правил Общества. Одной из
особенностей данного регламента является закрепление персональной
ответственности руководителей и рабочих за соблюдение трудовой дисциплиной.
В стадии запуска проекта
находится регламент оценки деятельности, цель которого - определение
результативности и качества исполнения работ специалистами и руководителями
Общества, мотивирование работников на повышение профессионального уровня и
качественное выполнение функциональных обязанностей.
Принципиальным отличием
новой системы оценки деятельности является то, что процедура становится
открытой по отношению к самому работнику. Меняется количество и качество получаемых
результатов. Процедура оценки позволит получить объективные показатели оценки
деятельности не только по каждому работнику, но и по структурному подразделению
и по Обществу в целом.
Сейчас на стадии
проектирования находится регламент аттестации персонала - оценка квалификации
работников. Оценка проводится для определения соответствия работника занимаемой
должности и установление категории оплаты труда. Целью проекта является
разработка методического обеспечения, позволяющего оценивать соответствие реально
выполняемой работы требованиям, которые предъявляются к должностной позиции.
Результаты аттестации
должностей являются основой для построения системы оплаты труда, материального
стимулирования, описания должностных позиций и требований к работникам, занимающих
данные должностные позиции.
Не были обойдены и
вопросы информационного обеспечения. Разработанная в ОАО «ЛУКОЙЛ» система «Персона»
является единой базой данных по кадрам предприятия и обеспечивает
информационную поддержку работы Управления персоналом, в том числе и поддержку
процесса принятия решений. Система позволяет гибко реагировать на изменение
требований и легко интегрируется в системы управления предприятием.
На всю разработку ушло
чуть больше года. И уже сегодня мы получаем результаты, которые подтверждают
правильность выбранной стратегии в области управления персоналом.
В последние годы
наблюдается тенденция стабильного снижения числа нарушений по основным
показателям состояния трудовой дисциплины. Показатель нарушения трудовой
дисциплины снизился в полтора раза, что для ОАО «ЛУКОЙЛ» очень существенно.
Иллюстрацией может
явиться то, что потери от прогулов снизились в 20 раз. Кроме того, за 2009 год
не было зарегистрировано ни одного нарушения общественного порядка.
Ежегодно в Обществе
обучается не менее 58% работников, при этом увеличиваются средства, выделяемые
на обучение на 0,5%.
На ежегодный конкурс
молодежных разработок было представлено в 2 раза больше работ - 55.
Целенаправленная работа
по охране здоровья работников позволяет неуклонно снижать заболеваемость -
средняя продолжительность пребывания одного работника Общества на больничном
листе снизилась на 9,2%.
Как видно из вышесказанного,
«вживление» новой системы в «организм» предприятия не вызвало отторжения,
изменения явились органичными.
Залогом является
изначально верная организация работ по проведению изменений, неоценимую помощь
в которой оказали внешние консультанты. Это и грамотное планирование, и точное
проектирование, и ритмичное внедрение. Огромную роль сыграл анализ изменений,
проведенных ранее на предприятии, что позволило избежать системных ошибок и
получить имеющийся результат.
Системы управления по
своему предназначению направлены на обеспечение высокой эффективности,
достижение целей и решение конкретных задач организации.
При определении
эффективности системного управления следует учитывать, в первую очередь,
общечеловеческие требования, направленные на обеспечение необходимой
безопасности каждого потребителя, всего общества и экологического благополучия.
Данные стороны результатов системного управления должны стать приоритетными по
сравнению с экономической эффективностью. Вместе с тем в условиях рыночных
отношений, при невозможности обеспечить преимущества перед конкурентами в части
экономического эффекта (при бесспорном выполнении требований по безопасности,
экологичности и социальной направленности), следует принимать более
рациональные решения по управлению.
Таким образом,
определение эффективности исследований системного управления должно
основываться на принципах и подходах, учитывающих приоритетные общечеловеческие
ценности и адаптированные к условиям рыночных отношений.
При этом надо иметь в виду,
что в рамках конкретной подсистемы, как правило, выполняется только определенная
технологическая операция, составляющая всего лишь часть общей работы по
удовлетворению определенной потребности. Эта потребность полностью
удовлетворяется лишь в результате совместного действия ряда подсистем, т.е. в
рамках всей системы. Кроме того, надо иметь в виду экономические эффекты,
получаемые за счет решений по управлению во всех элементах, а также в других
взаимосвязанных с ними системах. Реализация принципа комплексного подхода при
определении экономического эффекта системного управления и научно-обоснованных
направлений улучшения деятельности требует рассмотрения всего состава подсистем
организации в целом.
1.
#"#">#"#">#"#_ftnref1"
name="_ftn1" title="">[1]
Романов А.И. и др. Маркетинг. - М.: Банки и маркетинг, ЮНИТИ, 2005.
[2]
Управление организацией. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.
—М.: ИНФРА-М, 2009.
[3]
Словарь-справочник менеджера./Под ред. М.Г. Лапусты. — М.: ИНФРА, 2006.
[4]
Валуев С.А, Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. — М.: Машиностроение,
2003.
[5]Герчикова
И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИД, 2005.
[6]
Смолкин A.M. Менеджмент: основы организации. — М.: ИНФРА-М, 2009.
[7]Ременников
В.Б. Разработка управленческого решения. Учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
[8]
Голубков Е.П. и др. Маркетинг: выбор лучшего решения. — М.: Экономика, 2008.
[9]
Короткое Э.М. Исследование систем управления. — М.: «ДеКА», 2009.
[10]
Справочник директора предприятия. /Под ред. М.Г. Лапусты. — М.: ИНФРА, 2008.
[11]
Скоун Т. Управленческий учет./Под ред. Н.Д. Эриашвили. — М.: ЮНИТИ, 2007.
[12]Максимцов
М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А. и др. Менеджмент, М.: ЮНИТИ, 2008.
[13] Вся информация о компании взята с официального сайта
#"#_ftnref14" name="_ftn14" title="">[14] http://www.altrc.ru/
Страницы: 1, 2
|