Корпоративная культура как фактор повышения успешности деятельности турпредприятий
4. Управление
персоналом. В соответствии с этой концепцией человек -главный субъект
организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как
«ресурс». Исходя из желаний и способностей человека должны строиться стратегия
и структура организации.
Появление концепции управления персоналом обусловлено изменением условий
рыночной среды. Возник ряд социально-психологических факторов, обуславливающих
смену парадигмы управления кадрами: рост потребности организаций к быстрой и
оперативной концентрации интеллектуального потенциала на основных направлениях
деятельности; смена роли управленческого персонала всех уровней (высшего,
среднего и младшего звена), а так же роли рядовых работников в системе
взаимоотношений «работник-работодатель».
Данные требования
означают на практике необходимость наличия высококвалифицированного персонала,
имеющего не только профессиональную, но и специальную психологическую
подготовку. Помимо этого, психологами установлено, что творческий процесс
возможен исключительно в условиях высокой мотивации к труду у работающего.
Формирование же такой мотивации становится возможным только если работник
заинтересован в результатах своего труда, и ориентирован на труд «во благо
организации».
Основоположниками
данной концепции считаются лидеры японского менеджмента К.Мацусита, А.Морита.
Данная концепция тесно связана с теорией всестороннего развития личности,
созданной российским философом Л.А.Зеленовым.
Л.И. Евенко
предложил оригинальный подход к исследованию роли кадров в организации на
основе перечисленных выше четырех концепций, где проблема управления персоналом
анализируется с точки зрения постулатов «человек как ресурс» и «человек как
субъект» управления.
Вместе с тем
современные взгляды на управление персоналом тесно связываются с управлением
человеком с позиции теории человеческих отношений.
Английский
профессор СЛиз выделяет семь стратегических направлений управления персоналом:
1. Снижение
удельного веса заработной платы в себестоимости продукции и оплаты труда
работников. Из-за высокой оплаты труда в высокоразвитых странах Европы и Америки
продукция многих западных фирм стала неконкурентоспособной по сравнению со
странами юго-восточной Азии.
Как выход
предлагается разделить весь персонал на две группы:
1)
высококвалифицированных постоянных работников с социальными гарантиями и
высокой оплатой труда («ядро»);
2)
мало-квалифицированных сезонных работников без социальных гарантий и с низкой
оплатой труда («периферию»). Данная модель применима для организаций индустрии
туризма.
2. Работники -
это ресурс, который необходимо максимизировать. Признано, что единственным
источником долгосрочного преимущества на рынке является знание способностей
своих работников и максимизация их изобретательности, мотивации и человеческих
отношений, а не «копирование» опыта лучших компаний.
3. Неразрывная
связь стратегии организации и стратегии управления персоналом. В зависимости от
типа компании она может применять централизованную стратегию из единого центра
и децентрализованную стратегию, когда самостоятельные подразделения крупный
компании проводят гибкий маркетинг на рынке.
4. Развитие
корпоративной культуры: общие цели, коллективные ценности, харизматические
лидеры, жесткие позиции на рынке, контроль сотрудников с помощью социальных
средств. Ставится задача достичь «экстраординарных результатов через деятельность
ординарных людей».
5. «Японизация»
методов управления персоналом, широко распространившаяся после успеха
крупнейших японских компаний, таких как «Sony», «Toyota», «Nissan» и др.
Достигается путем минимизации числа уровней управления, высокоразвитой
корпоративной культуры, гибких форм организации труда, высокого качества
продукции, преданности сотрудников компании и др.
6. Управление
персоналом стратегическая функция. Это направление предполагает разработку
кадровой стратегии, подбор персонала исходя из философии фирмы, вознаграждение
с учетом качества индивидуальной деятельности, минимизацию трудовых споров и
создание гармонии на рабочем месте, поощрение коллективных усилий, направленных
на выживание компании.
7. Использование
моделей управленческого выбора в работе с персоналом с учетом четырех главных
аспектов: влияние работника и способы воздействия на него; процедура движения
работника на фирме; системы вознаграждения; организация рабочего места. Модель
успешно позволяет решить проблему выбора политики для максимизации вклада
человека в успех компании.
Предложенные
С.Лизом направления работы с персоналом заслуживают внимания, так как
концентрируют деятельность компаний на определенных направлениях, однако
положения данной теории основаны на анализе деятельности западных компаний. А в
связи с тем, что условия функционирования российских и западных организаций
несколько различны (финансовое состояние, оплата труда сотрудников и
формирование внутрифирменной морали), то для российских условий хозяйствования
наиболее приемлема точка зрения Президента школы международного менеджмента
Г.М.Озерова, который полагает, что управление персоналом должно базироваться на
следующих принципах:
1. Человек — это
основа корпоративной культуры. Успешные организации индустрии туризма уделяют
большое внимание персоналу. В случае если людей ставят во главу перемен, они
становятся движущей силой этих перемен.
2. Менеджмент для
всех. Управление должно осуществляться на трех уровнях: высшее руководство,
среднее руководство («команда») и нижнее звено («сотрудники»).
3. Эффективность
как критерий успеха организации, заключающаяся в достижении целей путем
оптимального использования ресурсов и максимизации прибыли.
4.
Взаимоотношения - основа развития организации. Возникающие проблемы из «мира
чувств» (психологические отношения, коммуникации, ценности, мотивы) должны быть
приоритетными по сравнению с проблемами из «мира фактов»(техника, технология,
организация). Принцип «клиент прежде всего» более предпочтителен, чем «иерархия
прежде всего».
5. Качество как
критерий эффективности. Необходимо работать с пятью взаимосвязанными
подсистемами качества: личное качество, качество команды, качество продукта,
качество сервиса и качество организации.
6. Командный
стиль управления. Все работающие в организации являются сотрудниками. Все они
члены социальной группы (команды). Все команды и отдельные сотрудники, входящие
в команду, вносят вклад как в успех, так и в провалы организации.
7. Обучение -
основа развития и неотъемлемая часть жизненно важного процесса продвижения
организации.
Данные принципы
заслуживают пристального внимания, так как направлены на формирование
корпоративной культуры и всестороннее развитие личности. В сочетании с
современной технологией и консалтингом они позволяют повысить уровень
управления персоналом.
Анализируя изложенные выше концепции, можно обобщить подходы к управлению
персоналом и выделить два направления оценки роли человека в общественном
производстве. Согласно первому человек рассматривается как ресурс производственной
системы (трудовой, людской, человеческий) — важный элемент процесса
производства туристского продукта и управления. С позиции теории подсистем эта
точка зрения относится к группе экономических систем, так как здесь
главенствуют проблемы производства, обмена, распределения и потребления
материальных благ.
Другая часть
исследователей рассматривает вопросы отношения людей, аспекты всестороннего
развития личности, и, следовательно, основой их исследования выступает человек
как личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями - главный
субъект управления. Это направление можно отнести к социальным системам, так
как персонал рассматривается как главная система, состоящая из неповторимых
личностей.
Исследования
литературных источников показывают, что в настоящее время существуют различные
подходы к определению понятия «управление персоналом».
Так в работе
управление персоналом определяют как деятельность, выполняемую на предприятиях,
которая способствует наиболее эффективному использованию работников для
достижения организационных и личных целей.
По нашему мнению, в данном определении понятие «управление персоналом»
трактуется слишком размыто, поскольку неясны объект и субъект деятельности, его
цели, задачи (едва ли можно считать целью «способствование использованию
работников»).
В
противоположность этому определению в работе управление персоналом определяется
как комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и
социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой
деятельности конкурентоспособности предприятия. В данном определении ключевым
является понятие «комплекс методов», что по нашему мнению сужает понятие
«управления персоналом», сводя его только к методическому обеспечению
управления персоналом.
В подходах ряда
ученых определение понятия «управление персоналом» строится на основе
вычленения одной из задач по управлению персоналом.
В работе
управление персоналом рассматривается как обеспечение организации необходимым
числом работников, выполняющих требуемые производственные функции. В данном
определении управление персоналом выступает как процесс обслуживания
производства, что вполне справедливо, но узко, поскольку помимо «обеспечения
организации работниками» существуют другие задачи, не учтенные в данном
определении.
Так, в работе
отражен мотивационный подход, «управление персоналом - это формирование и
направление мотивационных установок работника в соответствии с задачами,
стоящими перед организацией».
Учитывая
приведенные выше определения под управлением персоналом, на наш взгляд, следует
понимать - процесс системного, планомерно организованного, с помощью
взаимосвязанных организационных, экономических и социальных механизмов
управления, воздействия на персонал организации с целью как обеспечения эффективного
функционирования операционного процесса, так и удовлетворения потребностей
персонала в их профессиональном и личностном развитии.
За последние
несколько десятилетий индустрия гостеприимства изменилась до неузнаваемости.
Клиенты ожидают от гостиничного предприятия высоких стандартов обслуживания. В
связи с этим руководители отелей, чье основное внимание до недавнего времени
было сосредоточено на оперативном управлении производством, должны решать новые
задачи, по-иному подходить к разработке и поддержанию в конкурентоспособном
состоянии гостиничной инфраструктуры, поскольку на нее ложится основная
ответственность за создание эффективного бизнеса. Доход и успех отеля напрямую
связан с его имиджем.
В последнее время
стало уделяться много внимания корпоративному имиджу – образу гостиничного
предприятия в представлении клиентов. Он непосредственно влияет на
конкурентоспособность, ускоряет и увеличивает объемы продаж. Это инструмент
достижения стратегических целей гостиничного предприятия, ориентированных на
перспективу.
Для понимания глубинных процессов функционирования гостиничного предприятия,
необходимо проанализировать его корпоративную культуру - совокупность
ценностей, норм и правил, принятых на нем и обусловленных его целями, которые
поддерживают все сотрудники. Корпоративная культура – элемент стратегической
важности, он может принести много выгод.
Исследование успеха японских компаний выявило важность наличия общих ценностей
у руководящего состава и рабочих, которые в конечном счете трансформировались в
нормы поведения, способствующие повышению качества предоставляемых услуг, и
совместные усилия по решению текущих и долгосрочных проблем.
Сегодня
большинство практиков разделяют мнение, что стратегия гостиничного предприятия,
его структура, тип людей, принимающих решение, системы и способы управления,
как правило, отражают корпоративную культуру предприятия. Она определяет
основные правила и установившуюся практику деловой активности компании.
Корпоративная культура может развиваться, а также изменяться под воздействием
внешнего управленческого звена или неформальных групп в пределах гостиничного
предприятия.
Ключевая фигура на предприятии, создающем свою корпоративную культуру,
безусловно, руководитель. Одна из его основных задач – привести в соответствие
поведение исполнителей гостиничных услуг и цели отеля и его стратегии.
Одно из главных
направлений формирования стратегических конкурентных преимуществ –
предоставление услуг более высокого качества по сравнению с конкурентами, они
должны удовлетворять и даже превосходить ожидания гостей. Ожидания формируются
на основе уже имеющегося у клиентов опыта, а также информации, получаемой по
личным или массовым каналам. Если представление о полученной услуге не
соответствует ожиданиям, гости теряют всякий интерес к этому отелю, а если
соответствует или превосходит, они могут вновь выбрать его.
Корпоративная
культура становится механизмом воздействия на персонал и включает в себя
формальную и неформальную системы ценностей предприятия. Необходимо создать
корпоративную программу, которая отражала бы представление о том, каким мы
хотим видеть предприятие по отношению к гостям, партнерам, сотрудникам,
способствовала бы позитивному настрою.
Например, в московской
гостинице «Националь» в руководстве по гостеприимному обслуживанию используют
девиз: «Вам никогда больше не представится второй возможности для того, чтобы
произвести хорошее «первое впечатление». Очень точно сказано. Если гость
впервые остановился в какой-либо гостинице, поверив рекламе, но получил плохое
обслуживание, он уже никогда не рискнет воспользоваться ею еще раз.
Гостиница
«Славянская» корпорации «Рэдиссон» настраивает свой персонал на то, чтобы гости
на 100% были довольны предоставляемым сервисом. Девиз каждого сотрудника: «Да,
я могу». Общая установка: «Если вы чем-либо недовольны, пожалуйста, дайте нам
знать, и мы решим проблему, или вы не будете платить».
Девиз гостиниц
Renaissance (компания Marriott International): «Я сделаю это с удовольствием».
Сферу гостеприимства часто называют сферой угодливости, но в хорошем смысле
слова. Хорошее обслуживание – дать гостю немножко больше, чем он ожидает, а
отличное обслуживание – сделать это с искренним удовольствием.
Корпоративная
концепция компании Accor состоит из трех основных позициий: уважать гостя;
удовлетворять его потребности; корпоративный дух персонала.
Гостиничные
предприятия компании «Кемпински» придерживаются следующей политики: «Мы
стремимся к высокому качеству обслуживания, чтобы быть эталоном элегантности в
гостиничном бизнесе. Наша основная задача – стать ведущей компанией отелей
класса люкс благодаря постоянному совершенствованию наших услуг, выработке
новых концепций гостеприимства и созданию новых гостиниц, расширяющих географию
компаний».
Философия компании «Мариотт» гласит: «Являться и быть признанной процветающей
международной гостиницей высшего класса, которая предана своим гостям и
сотрудникам, и предоставлять обслуживание самого высшего класса на рынке
гостиничного бизнеса».
Корпоративная
культура компании «Хаятт интернешнл» определяет общие ценности, практику,
поведение, писаные и неписаные правила.
Вот некоторые из них.
- «Мы – новаторы,
мы всегда впереди конкурентов. Новые идеи, открытость, гибкость, способность
превращать недостатки в преимущества, поиск новых способов решений, старые
задачи, поддержка чужих идей и осуществление перспективных проектов позволили
нам занять место лидера на рынке».
- «Мы работаем
коллективно. Вся атмосфера в отелях нацелена на коллективную работу и
взаимопомощь. Сотрудники полагаются на сильные стороны друг друга и ставят
коллективные задачи выше личных».
- «Мы заботимся
друг о друге, поощряем чувство общности и сплоченности, уважения и поддержки
друг друга».
- «Мы
многонациональны. Мы уважаем и ценим различия в культурах друг друга. Мы
собираемся за одним столом, чтобы совместными усилиями решить проблемы и
поставить перед собой новые задачи».
- «Мы работаем на
потребителя. Сотрудники «Хаятт» никогда не останавливаются на достигнутом, чтобы
удовлетворить ожидания гостя и даже превзойти их, сделать обычное необычно
хорошо; они относятся к каждому гостю индивидуально и предоставляют
высококлассное профессиональное обслуживание».
Приведем
несколько характерных черт гостиничной цепи «Хаятт»:
- «Мы тепло
приветствуем наших гостей, смотрим им в глаза и по возможности обращаемся к ним
по имени».
- «Мы заботимся о
каждой просьбе и жалобе гостя. Мы делаем это вежливо и быстро, отказывая гостям
только в крайних случаях».
- «Мы высоко
ценим признание и благодарность гостя».
- «Мы
предпочитаем лично проводить гостя, чем только указать направление».
- «Мы отвечаем на
телефонные звонки не позднее чем после третьего гудка, вкладывая в голос
улыбку, и всегда благодарим гостя за ожидание».
- «Мы относимся ко
всем нашим клиентам (гостям, собственникам и друг к другу) с теплотой и
уважением».
- «Мы являемся
послами «Хаятт интернешнл» во всех наших взаимоотношениях с гостем и местной
общественностью».
Корпоративная
культура гостиницы «Державная» отражена в «Кодексе правил»:
- «Обстановка
неподдельной заботы и комфорта, окружающая наших гостей, – наша первоочередная
задача. Выражайте искренний интерес к каждому гостю, делайте это с энтузиазмом,
отдавая ему свое внимание». «Улыбайтесь и здоровайтесь с каждым гостем.
Разговаривая с гостем, делайте это с теплотой, в дружеской и уважительной
манере. Как можно чаще называйте гостя по имени».
- «Прощаясь с
гостем, поблагодарите его, что он выбрал именно нашу гостиницу. Нужно
постараться, чтобы у гостя остались теплые и положительные воспоминания о
пребывании в гостинице».
Корпоративная
культура оздоровительного комплекса «Ватутинки» (пансионат) выражена следующим
образом: «Наше кредо – все для клиента. Это значит удовлетворение и
предвосхищение потребностей нашего гостя. Гостеприимство – наша должностная
обязанность. Поэтому каждый работник разделяет ответственность и обязанность за
удовлетворение потребностей гостя. Забота о наших гостях и удовлетворение их
потребностей – для нас задачи первостепенной важности. Мы и только мы можем
сделать то, что в будущем принесет успех нашему комплексу» Подводя итог, можно
сделать вывод, что именно корпоративная культура гостиничного предприятия
обеспечит ему успех, поможет стать более конкурентоспособным и эффективным.
Последние
полтора десятилетия ознаменовалось для России бурными переменами в политической
жизни и экономическом укладе. Разумеется, эти перемены не оставили в стороне и
воздушный транспорт. Вместо одного авиаперевозчика - монополиста на территории
Российской Федерации образовалось множество относительно самостоятельных
авиапредприятий. Этот процесс происходил на фоне резкого падения объема
перевозок, вызванного существенным снижением платежеспособного спроса населения,
кризисом в отечественной авиастроительной отрасли, прогрессирующим моральным и
физическим старением существующего парка ВС и рядом других причин. Как
следствие возросшего предложения и упавшего спроса на рынке авиатранспортных
услуг, возросла конкуренция. Конкурентоспособность авиапредприятия сегодня во
многом определяется его способностью адаптироваться к условиям рыночной
экономики, способностью сделать механизм управления авиапредприятием
максимально эффективным. Анализируя стратегию развития ведущих авиакомпаний
мира, можно придти к выводу, что у самых успешных из них есть один общий аспект
- развитая корпоративная культура. Их руководители давно поняли, что в конечном
счете успех на рынке есть результат совместных усилий всего персонала организации.
Забота о людях, атмосфера доверия и открытости, создание условий для раскрытия
талантов - неотъемлемые составляющие корпоративной культуры, которая способна
приносить и вполне ощутимые финансовые результаты. Сказанное выше в полной мере
относится к предприятиям воздушного транспорта России, для которых характерны
следующие черты: - около 30% авиакомпаний находятся на грани банкротства, что
порождает сложный психологический климат и конфликтные ситуации в коллективе на
фоне отсутствия у руководящего звена адекватных навыков управления персоналом;
- «идеологический вакуум»: единая для всех партийная дисциплина перестала
существовать, а корпоративная культура еще не заняла достойное место в системе
управления предприятием. Как следствие — ломка менталитетов, переход от системы
взаимоотношений типа «начальник - подчиненный» к системе «руководитель -
сотрудник»; - недостаточно отработаны стратегические концепции управления и
организационные процедуры, тесно увязанные с формированием корпоративной
культуры; - отсутствует четко сформулированная методологическая база
формирования корпоративной культуры.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
|