Лидерство, стили управления, стиль руководителя

· прем на работу и увольнение сотрудников,

· улаживание конфликтов в коллективе.

Руководитель не всегда может позволить себе быть мягким и добрым. В интересах коллектива он обязан проявить твердость, а иногда и бесчувственность. Самое главное в его работе – вызывать энтузиазм у подчиненных, иначе трудно добиться высоких результатов работы коллектива.

Можно даже сказать, что продуктом деятельности лидера является особая атмосфера в коллективе, заставляющая всех работать более эффективно. Настоящий лидер умеет сделать интересной и важной любую работу, поможет сотрудникам реализовать свои таланты при ее выполнении.

Лидерство в менеджменте слагается из трех компонентов: личностные качества; социально-профессиональный инструментарий; технология лидерства. Лидер не может быть альтруистом. Эгоизм лидера проявляется и в том, что достижение общественно значимых целей для него – только фон для решения собственных задач. Чаще он агрессивен, ему свойственно особое ресурсное мышление, когда окружающий мир воспринимается в первую очередь как ресурс для достижения цели.

К социально-профессиональному инструментарию относят, прежде всего, власть, ментальность (социальные и национальные особенности характера и мировосприятия), образовательная и специальная подготовка. Различают два направления использования власти лидером: для самоутверждения и для самореализации. Конструктивным является второй вариант.

Технология лидерства подразумевает использование какого – либо из трех его стилей:

1) “агрессивный;

2) информативно-технологический;

3) креативный” [5, с. 45].

При первом стиле формируются отношения превосходства лидера над окружением. Это эффективный стиль, но очень энергозатратный.

Второй стиль лидерства подразумевает создание команды лидера, его ближайших помощников.

Третий стиль лидерства требует сосредоточения на постановке целей и конкретных задач по их достижениях.

В 80-е годы предметом особого интереса в теории менеджмента стало изучение механизма “привлекательности” лидера, так называемой харизмы. “Этот феномен связан с наделением личности свойствами, вызывающими преклонение перед ней и боговорочную веру в ее возможности” [6, с. 214].

Ряд специалистов считают, что некоторые лидеры, такие, как президент США Рейган и знаменитый менеджер, президент компании “Крайслер” Ли Якокка, завоевали успех в большей степени за счет трудноопределяемых личностных качеств, личного обаяния, притяжения, даже магнетизма. Исследования американских ученых позволили выделить пять основных факторов поведения, характерных для харизматических лидеров:

· концентрация внимания на главных вопросах с целью привлечения других людей к анализу, решению проблем и планированию действий;

· способность идти на риск, но только основанный на тщательных расчетах шансов на успех;

· искусное двухстороннее взаимодействие с людьми с помощью механизмов взаимопонимания, сопереживания, активного слушания и обратной связи;

· демонстрация последовательности и надежности в своем поведении, открытое выражение своих взглядов и следование им в практических целях;

· выражение активной заботы о людях и усиление у них чувства собственного достоинства через механизм вовлечения в процессы принятия и реализация важных решений, формирования высокого самоуважения и адекватной самооценки.

Талант руководства людьми основывается на целом комплексе социально-психологических качеств и свойств. Большую роль играет доверие и любовь членов группы к своему лидеру. Доверие к лидеру – это признание его высоких достоинств, заслуг и полномочий, признание необходимости, правильности и результативности его действий. Это внутреннее согласие с носителем авторитета, готовность действовать в соответствии с его установками производительности труда.

2.1. Решетка менеджмента

По мнению Роберта Блэйка и Джейн Мутон, результаты производственной деятельности достигаются в “силовом поле” между производством и интересами человека.

Цепями первой “силовой линии” является максимальный объем прибыли, рост объемов производства, снижение издержек. Целью второй “силовой линии” является достижение соответствия условий труда потребностям и желаниям человека, его хорошему самочувствию и удовлетворенности работой.

Внимание к производству

Рис. 1 “Решетка менеджмента” Р.Блейка и Д.Мутон

Разбив обе координаты “внимание к производству” и “внимание к человеку” на 9 градаций, получаем пять характерных типов управленческого поведения:

“1.1. - минимальное внимание к результатам производства и к человеку (сотрудники видят в своей работе только источник существования);

1.9. - заинтересованное внимание к человеческим потребностям и отсутствие стимулов к производству (работа в роли дома отдыха или клуба по интересам);

9.1. - полная ориентация на производство без внимания к человеку, постоянное административное давление со стороны руководителя (проблемы сотрудников – это их личное дело);

5.5. - компромиссный стиль руководства, позволяет получить, 50% возможного производственного результата (баланс между качеством работы и удовлетворенностью работников);

9.9. - наивысшие результаты при максимальному учете потребностей людей. Этот стиль управления основывается на том, что успех, признание, оптимальная организация труда и перспективы роста – основанные из возможных мотивов. Цели фирмы разделяются ее сотрудниками.” [2, с. 90]

Р. Блейк и Д. Мутон назвали предложенную ими в 1964 г. классификацию стилем управления “решеткой менеджмента”. В соответствии с “решеткой” руководство фирмы должно одновременно заниматься производственной деятельностью (ставить цели предприятия, составлять планы их достижения, организует работу персонала фирмы) и обращать внимание на подчиненных (организовывать двустороннее общение, стимулировать их участие в принятии решений, проявлять уважение и способствовать решению их проблем).

Выбор стиля управления зависит от уровня самостоятельности, опыта и квалификации подчиненного, от степени понимания им задач, ставящихся руководителем, и желание реализовать свои способности и возможности как можно полнее.

Например, при возникновении каких-либо проблем в отдаленном филиале в зависимости от степени подготовки менеджера генеральный директор может:

“а) поручить ему выехать в филиал, взять объяснения с должностных лиц и представить генеральному директору;

б) поручить изучить вопрос на месте и составить проект мероприятий по решению проблемы для последующего рассмотрения; в) поручить выехать и реализовать в филиале утвержденную директором программу мер;

г) поручить выехать в филиал и самостоятельно принять все необходимые меры для исправления положения.” [2, c. 145]

Такие же вариации стилей взаимоотношений между руководителем и подчиненными проявляются и в других сферах деятельности предприятия.

3. СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ

Традиционными является предложенное Куртом Левиным выделение трех стилей управления:

“1. авторитарный – принятие решения без участия подчиненных; подчиненные получают отдельные задания без связи с проблемой в целом;

2. демократический – подчиненные участвуют в принятии решений, готовят его варианты;

3. свободный (либеральный, пассивный, анархитический) – целенаправленное управление отсутствует, руководитель только представительствует” [6, c. 167].

Достоинством авторитарного стиля является быстрое принятие решения и его немедленная реализация. Достоинством демократического – использование творческого потенциала сотрудников.

Недостатком авторитарного является противопоставление руководителей и исполнителей, внутреннее сопротивление подчиненных решениям, спускаемым сверху. Недостатками демократического стиля является: распыление ответственности; неясность решений и исполнителей, взятых на контроль; уход от необходимых, но непопулярных решений.

Свободный стиль может существовать в небольших по численности структурах, с работниками с высокой степенью самоорганизации и ответственности.

В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов этого управления были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно - более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Исследователями установлено, что нельзя утверждать об однообразии связи какого – либо стиля управления с эффективностью предприятия. Работы Курта Левина, автора этой классификации стилей управления, показали, что демократический стиль обычно более предпочтителен для рядовых членов коллектива, однако более продуктивная работа соответствует авторитарному руководству.

“Результаты несколько обескуражили Левина, который незадолго (в 1939 г.) эмигрировал из гитлеровской Германии и был уверен в большой эффективности демократических отношений. Более поздние исследования показали, что и сами рабочие нередко предпочитают авторитарный стиль” [6, с. 345].

Какой стиль управления осуществляет руководитель? Оказавшись у руля руководства, человек в большинстве случаев склонен осуществлять какой-нибудь один стиль – авторитарный, демократический или стиль невмешательства Среди них главную роль играет ситуация.

Авторитарный стиль управления можно сравнить с первой скоростью автомобиля. Чтобы тронуться с места и разогнаться, используют именно эту скорость. Дальше нужно переключать передачи: вторую, третью, четвертую, а затем – повышающую. Все время на первой передачи двигаться автомобилю нельзя: мотор изнашивается, и расход топлива чрезмерный.

Новейшая политическая история показала, что в СССР, кубе, других странах социалистической ориентации первоначальные успехи в экономике были связаны именно с командно-административной системой управления. Эти успехи просто разительны по сравнению с исходным уровнем: разруха в стране после гражданской войны, наличие в Кубе после Батисты только развлекательных заведений для богатых иностранцев. На этом фоне удалось достичь невероятного. Вспомним, что именно СССР принадлежит первенство в освоении космоса, создание водородного оружия. Однако дальнейший подъем и развитие экономики авторитарные методы обеспечить не смогли.

Эти режимы существовали не только в странах социалистической ориентации. У истоков “сингапурского чуда” находится диктатор Ли Куан Ю. Валовый доход этой небольшой островной страны сейчас близок к показателям Великобритании и Италии. Президент Ю, завершая свое правление, сказал: “Нам нужны были порядок, дисциплина для того, чтобы дело пошло. Для того чтобы быть добрым к людям, вы должны проявить твердость, а иногда и бесчувственность. Это удел правителей”. [3, c. 86] Другие примеры авторитаризма: режим генерала Франко в Испании, генерала Пиночета в Чили. Но далеко не всегда подобный режим приводит к процветанию, о чем говорит пример Греции времен “черных полковников” и ряда стран Латинской Америки: Гаити, Никарагуа, Доминиканская Республика… 

Хрестоматийным является сравнение руководителей двух автомобильных корпораций Америки. Генри Форд – яркое воплощение авторитарного метода управления. Он считал, что только высший руководитель вправе принимать важные решения. Персонал предприятия, включая административный, должен как можно точнее и правильнее выполнять распоряжения руководителя. В 1921 г. компания “Форд Мотор” контролировала 56% рынка автомобилей. В 1927 г. Форд вынужден был остановить конвейер для организации выпуска более конкурентоспособной модели “А” вместо модели “Ти” и прежнему безраздельному лидеру осталось всего 10% рынка.

Альфред Слоун возглавил “Дженерал Моторс”, когда эта компания контролировала всего 12% рынка, и ее банкротство считалось неизбежным.

После его прихода к руководству все руководители получили право на действия, необходимые для выполнения возложенных на них обязанностей. Четкое закрепление прав и обязанностей было дополнено действенной системой контроля и системой поступления к высшему руководству достоверной и объективной информации о работе компании. В 1927 г. остановка конвейера Фордом для организации выпуска новой модели автомобиля облегчило захват компанией “Джерол Моторс” 43,5% рынка.

Демократический стиль управления обычно (но не всегда) ведет к более высокой степени удовлетворенности работников, лучшему моральному настрою. Чаще демократический стиль управления повышает степень удовлетворенности высококвалифицированных работников и тех, кто находится на более высоком иерархическом уровне. Однако и повышение степени удовлетворености и улучшение морального климата не всегда приводит к улучшению.

Сравнительная характеристика трех основных стилей руководства

АВТОРИТАРНЫЙ

(директивный, автократический)

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ

(коллегиальный, кооперативный)

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ

(не вмешивающийся, анархический, попустительский)

1. ПОЛНОМОЧИЯ.

Все сосредоточивает у себя (чрезмерная централизация
власти)

Делит с работниками.

Предпочитает действовать по указанию сверху.

2. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ.

Замыкает на себе.

Делит с подчиненными.

Старается уменьшить свою ответственность.

3. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ.

Принимает и отменяет единолично.

Привлекает подчиненных к подготовке и принятию решений.

Обходит решение, постоянно откладывает или перекладывает на других.

4. ОТНОШЕНИЕ К САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ ПОДЧИНЕННЫХ.

Навязывает свое мнение, пресекает мнения, взгляды, идеи, противоречащие руководству.

Предоставляет и поощряет самостоятельность подчиненным, соразмерную их квалификации и выполняемым функциям.

Предоставляет подчиненных самим себе; Сам несамостоятельный (легко поддается влиянию извне).

5. МЕТОДЫ РУКОВОДСТВА.

Чаще приказывает, понуждает, принуждает; часто делает замечания, использует свое волевое давление; исключение методов убеждения, разъяснения, просьбы.

Чаще обращается за советом, убеждает, стимулирует, служит примером вежливости.

Уговаривает, чаще просит, запугивает на словах; выполняет преимущественно функции представительства.

6. КОНТРОЛЬ РАБОТЫ.

Вмешивается в действия подчиненных, мелочно опекает, придирается несправедливо.

Чаще отмечает успехи, хвалит исполнителей, обеспечивает справедливую оценку труда подчиненных.

Контролирует от случая к случаю, стихийно, система контроля отсутствует.

7. ХАРАКТЕР ТРЕБОВАТЕЛЬНОСТИ.

Не позволяет давать совет, груб и несправедлив в замечаниях.

Регулярно советуется, прислушивается к мнению коллег, справедливо требует.

Подчиненные чаще дают советы, требует не регулярно.

8. ОТНОШЕНИЕ К КРИТИКЕ.

Отрицательное, не признает критики в свой адрес.

Нe обижается, адекватно реагирует, всегда прислушивается.

Критику выслушивает, но недостатки, поведение не корректирует, работу не исправляет.

9. ОТНОШЕНИЕ К НОВОВВЕДЕНИЯМ.

Консервативен, признает только свою инициативу.

Новатор, поддерживает инициативу других.

Избегает всяческих начинаний, боится инициативы.

10. КОНТАКТ С ПОДЧИНЕННЫМИ.

Сознательно ограничивает контакты с подчиненными, держит их на расстоянии.

Общается регулярно, информирует о проблемах.

Испытывает трудности в общении, общается от случая к случаю, без осо­бого желания.

11. ТАКТ В ОБЩЕНИИ.

Обращается, не считаясь с нормами морали, груб, унижает личность.

Вежлив, доброжелателен, не унижает достоинство личности, уважительное отношение к людям.

В общении равнодушен, не видит личности.

12. ОЦЕНКА СЕБЯ.

Считает себя незаменимым, противопоставляет себя коллективу, отказывается от само корректировки, сниженный самоконтроль.

Ничем не обнаруживает превосходства, не противопоставляет себя коллективу, адекватная самооценка.

Терпит позицию зависимого , и идет на поводу у подчиненных.

13. ПРОДУКТИВНОСТЬ РАБОТЫ ПРИ ОТСУТСТВИИ РУКОВОДИТЕЛЯ.

Снижается

Не хуже

Лучше

Подчиненные

Тупицы

Умницы

Ленивые

Не трогать

Достойны высочайших должностей

Трудолюбивые

Уволить немедленно

Отличные управляющие