Маркетинг и организация продаж консультационных услуг

В конце концов, консультант надеется, что сделка будет заключена. Но в реальной жизни этот процесс очень похож на «течение по трубе, имеющей дыры, сквозь которые вода уходит неизвестно куда»: не все перспективные клиенты, которые входят сюда с одной стороны, могут показаться с другой в качестве реальных клиентов.

На каждой стадии могут быть свои потери. Пропорция перспективных контрактов, которые в итоге заканчиваются сделкой, обычно очень мала – всего несколько процентов. Поэтому консультанту придется вступать в переговоры с большим количеством перспективных клиентов, прежде чем заключите хотя бы одну сделку. Консультантам, начавшим заниматься продажей консалтинговых услуг, можно дать два совета:

а)                 Не впадать в депрессию из-за того, что какой-то перспективный клиент не появился на встрече, или встречи не закончились просьбой представить предложение и т.п. Это все часть нормального процесса.

б)                При условии, что консультант правильно определили перспективных клиентов (и техника продаж не кошмарна!), несколько следок будут в итоге заключено.

Кроме того, следует отметить и то, как должно распределяться время и усилия при организации продажи консалтинговых услуг:

- тем больше времени, внимания и усилий надо прилагать, чем ближе заключение сделки.

Конечно, организация процесса продажи консалтинговых услуг должна соответствовать организации процесса покупки этих услуг клиентом, что показано на рисунке 3.

Получение технического задания на консалтинг является кульминацией, как совместной деятельности клиента и консультанта, так и усилий каждого в отдельности.

Рисунок 3 указывает на то, что консалтинговый проект в действительности является совместным предприятием консалтинговой фирмы и организации клиента, а все действия, связанные с продажей-покупкой услуг, просто направлены на уточнение деталей этого совместного предприятия. Такой взгляд на вещи часто помогает продавать свои услуги новичкам в консалтинговом бизнесе, многие из которых считают, что процесс продажи сводится к убеждению людей купить то, что они в действительности покупать не хотят. Это, конечно же, совершенно неверно в случае организации продаж консалтинговых услуг. Если консультант продает клиенту проект, который ему не нужен, он очень рискует:

- заниматься проектом, заведомо обреченным на то, что его результаты разочаруют покупателя;

- разрушить отношения с клиентом.

Рисунок 3 – Взаимосвязь организации процессов продажи и покупки консалтинговых услуг

Таким образом, организация процесса продажи консалтинговых услуг связана с выявлением частично совпадающих интересов консалтинга и клиента в их же интересах.

Консультанты имеют способности, которых нет у клиента или их у него недостаточно. И, наоборот, у клиента может быть целый ряд спорных вопросов или проблем, которые консультант может помочь ему разрешить, но они должны отвечать некоторым критериям, прежде чем для их решения будет запрошена помощь со стороны:

а)                 Проблема должна быть распознана как таковая, и клиент должен определиться в том, что что-то надо делать для ее решения. Проблема может быть очевидной (например, передислоцирование офиса или фабрики). Но консультанты и сами могут стимулировать потребности в результате своей маркетинговой деятельности. За последние несколько лет, например, основу для пересмотра компаниями решения вопроса об эффективности использования ими своих ресурсов создали новый метод калькулирования издержек посредством оценки хозяйственной деятельности и теория реорганизация хозяйственных процессов.

б)                Разрешение проблемы должно быть вопросом первостепенной важности и клиент должен хотеть что-то предпринять в этом отношении уже сейчас.

в)                Клиент должен верить, что проблема может быть решена. Маркетинг консалтинговых услуг должен быть нацелен на формирование такой уверенности, равно как и на то, что стоящая перед клиентом проблема имеет для него первостепенное значение. Например, во всех организациях допускается определенный уровень потерь рабочего времени, но, если станет известно, что легко сократить его наполовину, многие организации, которых раньше такое положение дел устраивало, будут стремиться к тому, чтобы его изменить.

г)                 Клиент осознает необходимость помощи со стороны – будь то экспертиза или опыт, или просто объективное мнение известного профессионала в данной области.

Часть процесса организации продажи консалтинговых услуг сводится к тому, чтобы заручиться тем, что покупатель соответствует указанным выше критериям готовности. В момент заключения сделки консультант стремится получить от перспективного клиента нечто вроде признания:

- «да, данный вопрос соответствует моему бизнесу и его следует рассмотреть»;

- «он заслуживает внимания именно сейчас»;

- «этот вопрос может быть решен с посторонней помощью (оказанной консультантом)».

Следует заметить, что перспективность клиента напрямую связана с вопросами, которые вызывают у него наибольшее беспокойство. Задача консультанта, как продавца – установить связь между такими вопросами и услугами, которые он должен предложить клиенту. Когда клиент решил начать проект и ищет помощи со стороны, он должен выбрать консультанта среди тех, кого он знает или у кого хорошая репутация в соответствующей области. Если данный консультант помогал клиенту выявить проблему и начать проект, то у него есть хороший шанс получить от клиента подряд на всю работу. Если этого не было, то, что будет выбрана данная консалтинговая фирма, будет зависеть от осведомленности клиента о ней и её репутации, а это, в свою очередь, будет зависеть от эффективности её маркетинговой деятельности.

По этим же причинам привлекательность любого перспективного проекта можно упорядочить следующим образом, наименее привлекательные проекты идут первыми:

а)                  Случайная работа: здесь инициатива целиком и полностью принадлежит консультанту. Консультант и клиент не знают ничего друг о друге. Но все-таки, несмотря на всю непривлекательность случайной работы по сравнению с теми, которые следуют ниже, ими все-таки стоит заниматься.

б)                 Работа, полученная по знакомству. Новым клиентам консультанта могут представить уже существующие клиенты или «посредники».

в)                 Работа «по примеру»: Разница между данным типом работы и предыдущим в том, что в данном случае вероятная потребность в консалтинговых услугах уже определена. Инициатива в проведении такой работы может исходить от клиентов, контактом, "посредников" и т.д.

г)                  Расширение: это дальнейшая работа, которую консультант может проводить с существующим клиентом. Стоит обратить внимание, что одним из результатов осуществления консалтингового проекта являются более тесные отношения между консультантом и клиентом. Это значит, что у данного консультанта есть преимущество, когда он участвует в конкурсе предложений своих услуг уже имеющимся клиентам.

Этот бытовой опыт подтверждает перечисленное выше. «Если к Вам в дверь звонит маляр, у него мало шансов, что Вам потребуется что-то покрасить, и Вы захотите, чтобы именно он это сделал»; такова же вероятность успеха и случайной консультационной работы. «Возможно, Ваши друзья уже пользовались услугами этого маляра для покраски своего дома и порекомендовали его Вам» – это выход на клиента по знакомству. Но что от этого меняется? Работа «по примеру» – это «когда Вы хотите произвести какие-то малярные работы и просите друзей, которые недавно отделывали свой дом, и Вы видели качество выполненной работы, порекомендовать Вам их маляра». И, наконец, расширение – это «когда Вы просите маляра, работой которого Вы вполне удовлетворены, назвать цену за две дополнительные комнаты».

Статистика в консалтинговом бизнесе отражает относительную легкость заключения подобных сделок. Бизнес с настоящими или бывшими клиентами составляет 2/3 и больше всех сделок. В самом деле, даже обширная консультационная практика может иметь определенный список конкретных клиентов, это означает, что, например, в Великобритании, 90% новых сделок необходимо заключать с уже имеющимися клиентами. Сделки, заключаемые по знакомству или «по примеру» составляют большую часть оставшихся сделок, и лишь совсем незначительный процент сделок оказался случайными. А так как случайные сделки оказываются наименее успешными, необходимо как можно больше времени отвести на деятельность, связанную с организацией продаж, особенно если фирма только начинаете свою консалтинговую практику.

Важный вывод, который вытекает из этого:

- для любой консалтинговой практики ценность представляет ее сеть взаимоотношений и контактов с ее бывшими и настоящими клиентами, посредниками и т.д. И обязанность каждого консультанта создавать и поддерживать эти связи.

2.3 Организация выполнения консалтингового проекта

Консалтинговый проект является, таким образом, только одной частью отношений между клиентом и консультантом. Он представляет особенно напряженный период в их развитии и может значительно повлиять на них – как положительно, так и отрицательно. Этими отношениями необходимо управлять и по завершении проекта, если консультант хочет получить заказ на следующую работу.

Иметь хорошие взаимоотношения с клиентом жизненно важно для поддержания сети профессиональной практики, а в основе находится то, как эти отношения начинаются. Когда консультант и клиент встречаются, у обеих сторон есть как свои ожидания, так и обязательства. Основой успешного консалтингового проекта, следовательно, и хороших взаимоотношений, является четкая договоренность между консультантом и клиентом о: - содержании работы;

- том, как она должна выполняться;

- том, сколько это будет стоить;

- том, что в итоге получит клиент.

Это значит, что с самого начала необходимо установить четкий круг полномочий; многие трудности консалтинговых проектов возникают из-за несоответствия результатов ожиданиям с самого начала проекта.

В отдельных крупных консалтинговых фирмах работа "продавца" традиционно отделялась от работы специалиста. В наши дни из-за высокой степени специализации рассматриваемых вопросов очень часто по настоянию клиентов в процесс заключения сделки вовлекаются и специалисты, по крайней мере, на завершающих стадиях. Продавцы в консалтинговой фирме могут взять на себя ответственность за управление отношениями с клиентом; они будут первыми, выходить на контакт с клиентами, но затем должны будут привлекаться соответствующие специалисты, которым предположительно будет передано задание для выполнения. Поэтому все консультанты должны быть знакомы с коммерческими аспектами организации выполнения консалтинговых проектов.

Для иллюстрации процесса продаж используем пример:

(Компания ТДН Ltd. Предположим, что ее консультанты специализируются на вопросах организации систем, методов работы и что их первый контакт с перспективным клиентом был сделан по телефону.

Приглашение к тендеру.

Первый контакт может быть установлен в ходе переписки или телефонного разговора. Кроме того, общее приглашение для участия в конкурсе консультантов может быть выпущено каким-то правительственным учреждением или агентством, но это бывает довольно редко. Предположим, что один из консультантов из ТДН Ltd по телефону получил запрос от директора АВС Ltd. Представившись, директор мог продолжить так:

Директор:

«Мне сказали, что возможно вы сможете помочь нам решить проблему управления запасами. Мы подумывали об установлении новой компьютерной системы и хотим, чтобы с нами поработал внешний консультант. Я полагаю, вы сможете помочь».

Консультант может поинтересоваться, откуда директор знает о ТДН Ltd: явился ли этот звонок результатом той маркетинговой деятельности, которую выполняла компания или же к ним обратились по рекомендации другого клиента. Эта информация может помочь в планировании будущей маркетинговой деятельности.

Консультант:

«Мы выполнили ряд проектов различного масштаба в этой области для широкого круга наших клиентов. Не могли бы вы сообщить мне некоторую дополнительную информацию о Вашей фирме и системе управления запасами».

Консультант в принципе понял, что ТДН Ltd сможет помочь потенциальному клиенту. Возможно, он никогда раньше не слушал об АВС Ltd, поэтому ему нужна более подробная информация об этой компании.

Таким образом, они обсуждают характер и содержание проблемы, и, следовательно, процесс продажи консалтинговых услуг пошел. В данном примере клиент сформирует свое мнение о ТДН Ltd в зависимости от того, насколько хорошо консультант продемонстрирует ему свое понимание проблемы, и по качеству вопросов, которые он будет задавать.

На этой стадии консультанту совсем не обязательно предлагать возможные решения – скорее наоборот; даже если проблема технически легко разрешима, могут возникнуть достаточно серьезные внутриорганизационные барьеры.

Беседа может закончиться так:

Консультант:

«Я думаю, что теперь нам надо будет встретиться. Не могли бы мы сейчас условиться о дате?»

Консультант начинает следующий этап процесса заключения сделки.

Директор:

«Я бы вернулся к этом позже. Я Вам перезвоню, скорее всего, завтра».

Не очень-то хорошо организованный директор! Но необходимо показать реакцию консультанта

Консультант:

«Прекрасно; могу я связаться с Вами на следующей неделе, если не получу до того времени никакой информации от Вас?»

Это дает возможность консультанту взять инициативу в свои руки и связаться с директором снова, если это будет необходимо.

Им нужно будет организовать место встречи. Визит в офис или на фабрику клиента может много рассказать о нем, поэтому надо попытаться организовать все так, чтобы, по крайней мере, одна из первых встреч прошла на территории клиента).

2.3.1 Проведение предварительного исследования

Прежде чем заключить контракт по какому-либо определенному проекту, консультант должен провести предварительное исследование, чтобы оценить его характер и размеры. Это исследование уже само по себе мини-проект, в ходе выполнения которого необходимо:

а)                 собрать данные по определенной проблеме;

б)                проанализировать их и выявить основные вопросы;

в)                определить, по каким направлениям следует двигаться для решения этих вопросов;

г)                 спланировать ход работ над проектом;

Страницы: 1, 2, 3, 4