Менеджер в системе управления, его имидж и стили руководства
Следует
заметить, что по отношению к некоторым людям и в некоторых ситуациях
традиционный стиль руководства оказывается более эффективным, чем современный:
если подчиненный не делает ничего, что заслуживало бы похвалы, то ему надо
указать на его ошибки и определить пути их устранения. Однако при достижении им
первых же хороших результатов его следует похвалить.
Деловой стиль
руководства проявляется
в том случае, когда для руководителя самое важное - это интересы дела, конечные
цели коллектива.
Данный стиль
руководства подразумевает максимальное использование следующих качеств
руководителя:
* способность
ориентироваться на основную цель деятельности коллектива, т.е.
целеустремленность, практичность и др.;
* умение
выбирать кратчайший путь к достижению цели, т.е. умение аналитически мыслить,
деловая активность, смелость;
самостоятельность
мышления, инициативный и новаторский подход к делу, т.е. умение генерировать
идеи, рассудительность, инициативность, способность к оправданному риску,
стремление к повышению квалификации;
критицизм
практического мышления, т.е. умение анализировать и делать выводы, мудрость,
гибкость, практичность, наличие здравого смысла;
оперативность
решений и действий, т.е. умение находить кратчайшие пути решения управленческих
задач; самостоятельность, деловая активность, гибкость; умение эффективно и
рационально использовать свое время;
предвидение
новых проблем, умение заниматься ими до того, как их разрешение потребует
больших усилий;
ориентация на
компетентность подчиненных;
Бюрократический
стиль руководства характеризуется
господством формы (т.е. самой бюрократической структуры) над содержанием
(задачами управления производством) и подразумевает наличие следующих
признаков:
слепая вера в
рациональность однажды сложившихся организационных структур и порядка;
представление,
что абсолютным критерием важности является мнение вышестоящего начальства;
удаленность
внутренних закономерностей и целей бюрократической иерархии от реальных
запросов жизни;
отсутствие
контроля снизу, неподотчетность трудовым коллективам;
стремление
переложить ответственность на начальство, результатом чего является
безответственность (при этом выше стоящие также стремятся снять с себя
ответственность, создавая систему виз и процедуру согласований);
оценка
работника не по знанию дела, умению найти эффективное, нестандартное решение, а
по способности действовать, ориентируясь, прежде всего, на внутренние закономерности
функционирования аппарата;
затруднение
доступа масс к субъектам бюрократического управления;
создание
ситуации, когда отдельные лица или отдельные организации находятся вне критики
(особенно снизу);
сужение
гласности;
В зависимости
от степени проявления коллегиальности и единоначалия можно выделить три
основных стиля руководства: авторитарный (автократический), демократический и
либеральный, которые, однако, редко встречаются в «чистом виде».
Авторитарный
стиль - это использование приказов, указаний,
распоряжений, не предполагающих возражений со стороны подчиненных. Руководитель
сам определяет, кому, что, когда, как делать, дает команды и требует докладов
об их исполнении. Авторитарный стиль руководства используется в чрезвычайных
ситуациях - в военной обстановке, при возникновении различного рода природных
или техногенных катастроф. Кроме того, некоторые работники, которые не любят
самостоятельно принимать решения, предпочитают именно авторитарный стиль
руководства.
Основная
потребность автократа - находиться в центре внимания руководимой им группы, ему
должна принадлежать вся власть без остатка, и он сам решает все вопросы -
мелкие и крупные. Его указания кратки, строги, порой имеют угрожающий подтекст.
На его взгляд, подчиненные чересчур пассивны, постоянно нуждаются в указаниях,
а если высказывают свою точку зрения, то посягают на его авторитет. Такой
авторитет, зачастую формальный, автократ старается поддержать и внешними
атрибутами власти: обращается к подчиненным подчеркнуто официально, вводит
дополнительные формальности для посетителей.
Он
предпочитает послушных работников, невзирая на наличие у них необходимых
знаний.
Отрицательные
качества автократа особенно проявляются в том случае, когда руководителю не
хватает организаторских способностей, общей культуры, профессиональной
подготовленности. В данных обстоятельствах такой руководитель может
превратиться в самодура.
Достоинствами
руководителя-автократа являются молниеносная реакция, энергичность,
решительность, быстрота принятия решений, настойчивость. Они уверены в себе и
не сомневаются в своих способностях руководить коллективом.
Демократический
стиль руководства
подразумевает доброжелательные советы, поручения в виде просьб, активное
участие подчиненных в выработке управленческих решений. Это наиболее
эффективный стиль руководства, ибо он воспитывает в подчиненных инициативу,
творческое отношение к труду, чувство ответственности, сопричастности.
Руководитель-демократ
не командует, а воодушевляет, не инструктирует, а советует. Работники чувствуют
себя не столько подчиненными, сколько сотрудниками, ответственными за
выполняемую коллективом работу.
Прежде чем
принять решение, руководитель-демократ старается обсудить его с сотрудниками,
систематически информирует их о положении дел в коллективе, не скрывая ни
успехов, ни трудностей, правильно реагирует на критику в свой адрес, никогда и
ни в чем не проявляет своего превосходства, не избегает ответственности за
собственные решения или ошибки подчиненных, свои указания формулирует четко и
убедительно.
Либеральный
стиль руководства - это
невмешательство руководителя в работу подчиненных, по крайней мере до тех пор,
пока сами подчиненные не попросят у руководителя совета. Такой стиль допустим
лишь в тех ограниченных случаях, когда подчиненные по уровню своей квалификации
выше руководителя или равны ему и при этом не хуже него знают основные
производственные задачи коллектива.
Либерал не
демонстрирует свое руководящее положение, к подчиненным обращается подчеркнуто
вежливо, что, безусловно, импонирует подчиненным.
Однако
руководитель-либерал не слишком активен в работе, нерешителен, легко поддается
чужому влиянию, готов отказаться от только что принятого решения, в сложных
ситуациях не проявляет принципиальности и последовательности.
На
предприятии, руководимом демократом, активность работников постоянна,
независимо от того, присутствует ли на своем рабочем месте начальник. Совсем
другая картина в организации, руководимой автократом: стоит ему удалиться, как
трудовая активность резко падает; столь же резко она возрастает сразу после его
возвращения. А на предприятии, управляемом либералом, отсутствие руководителя
только поощряет трудовую активность, с его возвращением она катастрофически
падает - очевидно, такой начальник попросту мешает работать.
Автократ
приемлем, терпим в сложных и динамичных условиях, но вряд ли стоит доверять ему
руководство творческими, педагогическими, научно-исследовательскими
коллективами и особенно общественными организациями. Либерала же
нецелесообразно назначать руководителем коллектива, где возникает необходимость
принимать и энергично выполнять решения, рисковать. Итак, из трех основных
стилей руководства предпочтение следует отдать демократическому стилю.
Автократический стиль целесообразен лишь в исключительных случаях (аварийная
ситуация, особый склад характера подчиненного и т.п.), а либеральный может
применяться лишь в виде исключения по отношению к отдельным подчиненным особо
высокой квалификации - в иных случаях он может привести к анархии, резко
снизить эффективность управления. При наличии авторитарного стиля, как уже
говорилось, упор делается на административные методы руководства, т.е. на
распорядительную деятельность руководителя; при наличии демократического стиля
- больше на социально-психологические методы руководства, т.е. на умение
контактировать с людьми, воодушевлять их на производительный труд; при наличии
либерального стиля - на организационные методы, т.е. на четкое
регламентирование прав и обязанностей работников, которые они должны
реализовать без непосредственного вмешательства самого руководителя.5
3.2
Многомерные стили руководства
В
современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений
между руководителем и подчиненными и степенью свободы, которая им
предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Отражением этого являются
"многомерные" стили управления, представляющие собой комплекс
взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от
других, поэтому может реализовываться наряду с ними.
Первоначально
сложилась идея "двумерного" стиля управления, основывающегося на двух
подходах, один из которых ориентируется на создание в коллективе благоприятного
морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой
— на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых
человек достаточно полно сможет раскрыть свои способности.
Наиболее
простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая
"управленческая решетка" Р. Блейка и М. Муттона, изображенная на
схеме 3. Она представляет собой таблицу, состоящую из 9 строк и 9 столбцов,
пересечение которых образует 81 поле. Если такую таблицу наложить на правый
верхний квадрат, образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно
отобразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается тот или
иной конкретный руководитель, и определить
занимаемое им поле на "решетке", характеризующее применяемый им на
практике стиль управления.
В
результате руководитель, ориентация которого в каждом направлении оценивается
одним баллом, попадает на поле 1.1., пребывание на котором свидетельствует о
том, что он в равной мере не уделяет внимания ни первому, ни второму подходам.
Понятно, что при таком отношении к делу он долго на своем посту продержаться не
сможет.
Руководитель,
занимающий поле 1.9., главное внимание уделяет людям, созданию и упрочению
коллектива, благоприятного морально-психологического климата и творческого настроя
в нем, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов даже при
отсутствии внимания к организационно-техническим условиям. Зачастую такой
подход вовсе не является признаком однобокости, Поскольку во многих
организациях, например, в научных коллективах, основа успеха состоит именно в
этом.
Схема 3.
«Решетка управления» Р.Блейка и М.Муттона
Руководитель
с поля 9.1., наоборот, основное внимание уделяет организационно- технической
стороне дела, мало внимания обращая на отдельных людей и коллектив в целом. Но
и здесь в основе такого стиля могут лежать объективные обстоятельства,
например, технологические процессы, в которых роль взаимоотношений работников и
их коллективных действий минимальна. Руководитель, находящийся на поле 5.5.
примерно поровну делит свои "привязанности" между людьми и
организационно-техническими факторами производства. Он твердо стоит на ногах во
всех сферах управленческой деятельности, однако не хватает с неба звезд.
И,
наконец, руководитель, позиции которого характеризуются баллами 9.9. создает
команду единомышленников, способных на любые дела. Здесь совместно определяются
цели деятельности, совместно создаются благоприятные условия для их
осуществления и самореализации людей.
Пользуясь
"управленческой решеткой", можно заранее определить комбинацию
оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной
штатным расписанием организации, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов,
определить их пригодность к ее замещению. В современных управленческих
концепциях западных специалистов делается попытка осуществить иные комбинации
подходов, формирующих стиль управления. Так, считается, что авторитарные методы
руководства, содержащие в себе опасность культа личности руководителя, в
большей степени сочетается с подходом, ориентированным на создание
благоприятных организационно-технических условий производства, а
демократические, раскрепощающие людей, с подходом, ориентированным на создание
и укрепление коллектива. Быстрый же уход от авторитарного стиля руководства
может привести людей в состояние растерянности, ничуть не улучшив ситуации.
Правда, это в большей мере свойственно коллективам низового уровня; в верхних
же эшелонах имеет место обратная картина, когда раскрепощение людей приводит к
росту производительности и сокращению текучести кадров. По мнению Френка
Фидлера, особенности управления во многом зависят от ситуации, и поскольку
руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить себя, как правило, не
может, нужно, исходя из стоящей задачи, помещать его в те условия, где он
сможет наилучшим способом себя проявить.
В
зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера их отношений с
подчиненными, четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов
различных ситуаций, варианты которых приведены на схеме 4.
Схема 4.
Зависимость руководства от ситуации. Модель Фидлера.
Когда
задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а
его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко
воздействовать. В противоположном случае, когда, наоборот, — все плохо,
руководителю, по мнению Фидлера, лучше ориентироваться на решение
организационно-технических проблем, отодвинув вопросы создания коллектива и
налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство
целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.
В данной
ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, руководитель может
придерживаться авторитарного стиля, не забывая, однако, что легкое диктаторство
и тирания — далеко не одно и то же. Первое люди могут воспринять с пониманием,
а против второй на законном основании возмутятся и откажутся сотрудничать с
руководителем вовсе.
Стиль
управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих
отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя
ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый
уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в
основном склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на
организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и
без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще больше.
Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и
улучшить отношения с подчиненными.
Другую
модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т.
Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей
организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная
задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в
случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать
необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.
Естественно, что руководитель при этом должен быть правдивым и не обещать то
вознаграждение, которое организация не в состоянии будет предоставить.
Модель
Митчела и Хауса включает в себя четыре стиля управления, использование которых
предопределяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей,
степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.
Если у
сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу,
то наиболее предпочтительным считается "стиль поддержки", аналогичный
стилю, ориентированному на налаживание человеческих отношений. Когда сотрудники
стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы,
использовать так называемый "инструментальный" стиль, сходный с
ориентированным на создание организационно-технических условий производства. Объясняется
это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая
поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно
делать, и создавали необходимые условия работы.
Там, где
подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут ах достичь,
применяется сталь, ориентированный на "достижение", когда
руководитель перед ними ставит посильные задачи и ожидает, что они без
принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению,
а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.
Стиль
руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, по
мысли Митчела и Хауса, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся
реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен
делиться с ними информацией, широко использовать их идеи в процессе подготовки
и принятия решений.
В
неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше использовать
"инструментальный" стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию
в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако
при этом указаниями нельзя злоупотреблять, так как исполнители могут принять
это за чрезмерный контроль.
В
соответствии с ситуационной теорией П. Херсли и К. Бланшара применение того или
иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за
свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего
желания достичь поставленных целей.
В свете
этого Херсли и Бланшар сформулировали четыре основных стиля руководства, суть
самого простого из которых заключается в указаниях незрелым, не способным и не
желающим отвечать за результаты своей работы сотрудникам, что и как нужно
делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь на решение
организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих
отношений и создание коллектива.
Для
сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они уже хотят брать на
себя ответственность, но не могут делать этого, предпочтителен стиль
руководства, сочетающий в равной мере ориентацию на организационную сторону
дела, с одной стороны, и на коллективность — с другой. Здесь руководитель
должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их
стремление творчески и самостоятельно работать.
Когда
сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря
на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью,
самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений.
Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю
требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность
проявить себя, а где нужно, без навязчивости помочь.
Заключение
В нашей стране профессия
«менеджер» по-прежнему остается одной из самых популярных и, что даже более
важно, одной из наиболее востребованных. Сущность менеджерской деятельности
остается неизменной, меняются только функции менеджера и методы его работы. По
сравнению с другими видами труда имеет ряд особенностей, выражающихся в
характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средств. Менеджеры
делают человеческие, финансовые, физические ресурсы максимально продуктивными.
У них особый предмет труда – информация, преобразуя которую они принимают
решения.
В процессе работы
менеджеру приходится выполнять множество функций:
результатов работы;
Организация и
планирование деятельности коллектива и своей собственной работы
Ознакомление с новинками
в мире бизнеса, техники и технологии, выдвижение и рассмотрение новых идей и
предложений
Ведение переговоров.
Менеджеры самый дорогой
ресурс и быстрее всего обесценивается. Нужны годы, чтобы построить менеджерскую
команду, а разрушить ее можно в одночасье. Растут вложения в менеджеров и требования
предприятий к ним. Эти требования удваиваются с каждым поколением.
Быть
менеджером – значит разделять ответственность и за успехи, и за просчеты
предприятия. Человек, от которого нельзя ожидать такой ответственности, - не
менеджер.
Список используемой
литературы
1. Интернет ресурсы www.geum.ru
2. Ларионов В.Г., Мельников О.Н. "Портрет
современного менеджера”
3. журнал
"Российское предпринимательство" № 5 2001
4. Ларионов В.Г., Мельников О.Н.
“Имидж менеджера”
5. Основы менеджмента учеб. пособие
для сред.-спец. учеб. заведений / В.Р. Веснин. - М. : Элит, 2001. - 440 с.
6. Шекшня С.В.
Управление персоналом современной организации. — 2002. — С. 368.
7. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/ Под
ред. А.А. Радугина
8. Менеджмент в организациях: Учебное
пособие, Саймон Герберт А., Смитбург
9. Вудкок М., Френсис Д.
Раскрепощенный менеджер.
[1] Интернет ресурсы
www.geum.ru
5 Основы менеджмента учеб. пособие для
сред.-спец. учеб. заведений / В.Р. Веснин. - М. : Элит, 2001. - 440 с.
Страницы: 1, 2, 3
|