Методи і стилі керівництва

Крім того, продуктивний додаток корисних якостей керівництва вищої ланки сприяє підвищенню ефективності його підлеглих. Це дозволяє концентрувати продуктивні зусилля підлеглого таким чином, щоб вони знайшли розуміння й адекватне застосування нагорі. Подібний підхід також дозволяє підлеглому досягти поставлених перед ним цілей.

Лестощі і підлабузництво не допоможуть використанню сильних якостей керівника. Для початку необхідно визначити напрямки і представити них у прийнятній для керівника формі.

Це виходить з того, що його начальник є насамперед людиною (про це схильні забувати молоді, добре освічені працівники). Кожній людині властиво мати свої сильні і слабкі сторони. Ґрунтуючись на сильних якостях керівника, тобто даючи йому можливість робити те, що він найкраще вміє, можна підвищити як його власну ефективність, так і його підлеглих. Виходити з його недоліків так само недоречно і безглуздо, як намагатися організувати роботу, виходячи з відсутності явних слабкостей у підлеглого. Умілий підлеглий задасть наступні питання: "Яку роботу може виконувати мій начальник на високому рівні?", "У чому він уже виявив себе з найкращої сторони ?", "Що йому потрібно знати, щоб застосувати свої корисні якості?", "Яку допомогу з моєї сторони йому потрібно для якісного виконання своїх обов'язків?". Як видно з цих питань, такий підлеглий не дуже цікавиться тим, що його начальник робити не вміє.

Усі ми є "фахівцями" по іншим людям і бачимо їх більш чітко, ніж вони самі себе. Процес підвищення ефективності начальника, як правило, не представляється складним. Але це вимагає концентрації на його сильних сторонах і на тім, що він уміє робити найкраще. Це ж вимагає побудови всієї діяльності на цих сторонах при ігноруванні недоліків. При всій очевидності, орієнтація на сильні якості керівника найбільшою мірою веде до підвищення ефективності керуємого ним підлеглого за службовою структурою організації.

Взаємини між керівником та підлеглими, між керівником та керівником вищого ступеню в сучасності називається культурою організації [8].

Керівництво використовує цю культуру для залучення працівників визначених типів і для стимулювання визначених типів поводження. Культура, образ, форми підкріплюють або послабляють репутацію компанії.

1. Культура організації - це шлях виконання роботи і характер відносини до людей в організації.

2. Різні типи організацій мають різні ідеї, переконання і традиції; вони відрізняються зовнішнім виглядом, атмосферою і методами роботи.

3. На культуру організації впливають наступні фактори:

- походження,

- вид власності,

- технологія,

- яскраві події.

4. Багато основних ідей, переконання і традиції, з яких складається культура організації, є, скоріше, неявними, багато чого приймається без доказів і рідко піддається сумнівові.

5. Культура - важливий фактор у досягненні ефективності організації.

В табл.1.1 наведений приклад анкетування співробітників організації для виявлення стану та класифікації культури організації

Таблиця 1.1

Анкета ідентифікації культури організації ”Проектна фірма мого батька” (анонімний опит 10 працівників)

Ваша характеристика

ГАРНИЙ НАЧАЛЬНИК:

Сильний рішучий і твердий, але справедливий, захищає відданих підлеглих, великодушний і поблажливий до них.

Об'єктивний і точний, уникає використовувати владу у своїх інтересах, жадає від підлеглих тільки те, що відповідає посадовим обов'язкам.

Уникає протиріч, легко піддається впливові в питаннях, що стосується виконання задачі, використовує владу для одержання ресурсів, необхідних для виконання роботи.

Піклується про особисті нестатки інших, використовує своє положення для забезпечення можливостей, що стимулюють роботу підлеглих.

ГАРНИЙ ПІДЛЕГЛИЙ:

Догідливий, працьовитий і відданий інтересам свого начальника.

Відповідальний і надійний, виконує свої обов'язки й уникає дій, що турбують начальника.

Бажає внести свій внесок у рішення задачі, висуває ідеї і пропозиції, проте, охоче поступається першістю іншим, більш компетентним і здатним.

Украй зацікавлений у розвитку своїх потенціалів, немає упереджень проти одержання допомоги, навчання, шанобливо відноситься до нестатків і цінностей інших, охоче допомагає сам.

ГАРНИЙ ЧЛЕН ОРГАНІЗАЦІЇ НАСАМПЕРЕД ВИКОНУЄ

Особисті накази начальника.

Обов'язки, вимоги своєї власної ролі і додержується звичних зразків поводження.

Дії, вимоги, що випливають із задачі або професії і з можливостей, енергії і матеріальних ресурсів.

Особисті інтереси.

ЛЮДИ, ЩО ПРОЦВІТАЮТЬ В ОРГАНІЗАЦІЇ

Розважливі, суперничають один з одним, із сильними устремліннями до влади.

Сумлінні і відповідальні, із глибоким почуттям відданості організації.

Компетентні і корисні, з великим бажанням зробити справу.

Ефективні і компетентні в особистісних взаєминах, що бажають допомогти ростові і розвиткові інших співробітників.

ВІДНОШЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЇ ДО СПІВРОБІТНИКА

Таке, начебто його час і енергія знаходяться в розпорядженні осіб, що займають місце вище по службовим сходам.

Часом і зусиллями співробітників організація розпоряджається в рамках контракту, що має права й обов'язки одночасно.

Як до партнера, що зв'язує свої уміння і здібності з загальною справою.

Як до цікавої і коштовної людини зі своїми правами.

СПІВРОБІТНИКАМИ КЕРУЮТЬ І НА НИХ ВПЛИВАЮТЬ

Особистим проявом економічної і політичної сили (нагороди і покарання).

Безготівковим проявом економічної і політичної сили, щоб нав'язати методи і норми виконання робіт.

За допомогою обіцянки й обговорення вимог, висунутих задачею і ведучих до досягнення мети шляхом відповідної діяльності, мотивованою особистістю.

Внутрішній інтерес і задоволення від майбутньої роботи і (або) участь, турбота про нестатки інших людей, втягнених у цю діяльність.

ОДИН СПІВРОБІТНИК МАЄ ПРАВО КОНТРОЛЮВАТИ ДІЯЛЬНІСТЬ ІНШОГО,

Якщо в цього співробітника більше авторитету і влади в організації.

Якщо йому запропоновано керувати іншими.

Якщо в нього більше знань про виконувану задачу.

Якщо інші розуміють, що допомога і керівництво першого можуть сприяти його ростові і знанням.

ПІДСТАВА ДЛЯ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧІ:

Особисті нестатки і думка тих, хто знаходиться при владі.

Формальний розподіл посадових обов'язків і відповідальності в системі.

Вимоги до ресурсів і експертні оцінки для виконання роботи.

Особисті бажання і необхідність придбання знань окремими членами організації.

РОБОТА ВІДБУВАЄТЬСЯ ЧЕРЕЗ

Одержання винагороди, страху покарання або особистої відданості окремим впливовим особам.

Дотримання договірних зобов'язань, підкріплених санкціями й особистою відданістю організації або системі.

Задоволення від роботи і досягнень і (або) через особисту відданість ідеї.

Любові до роботи заради самої роботи й інтересу і поваги до запитів і цінностей співробітників.

ЛЮДИ ПРАЦЮЮТЬ РАЗОМ,

Коли цього вимагає вищестояще керівництво, або коли розуміють, що можуть використовувати один одного для особистої вигоди.

Коли координація й обмін визначаються формальною системою.

Коли їхній спільний внесок необхідний для досягнення мети.

Коли співробітництво особисто прийняти, стимулює і викликає на змагання.

СУПЕРНИЦТВО

За особисту владу і вигоду.

За положення з високим статусом у формальній системі.

За максимальний внесок у виконання задач.

За увагу до або особистих запитів.

КОНФЛІКТ

Контролюється утручанням вищого керівника і часто їм заохочується, щоб зберегти свою владу.

Придушується посиланням на правила, процедури поводження і визначення відповідальності.

Дозволяється через обговорення якості результатів роботи.

Дозволяється за допомогою відкритого і глибокого обговорення особистих запитів і цінностей.

РІШЕННЯ

Приймаються особою, що володіє більшою владою.

Приймаються особою, що зобов'язана це робити.

Приймаються особами, що краще інших знайомі з задачею.

Приймаються сильно залученими особами, на яких впливає результат.

ВІДПОВІДНЕ КЕРУВАННЯ Й ІНФОРМАЦІЙНА СТРУКТУРА:

Наказ йде зверху вниз у простій піраміді так, що будь-який, хто знаходиться вище в піраміді, має владу над тим, хто нижче; інформація поширюється нагору за допомогою послідовних розпоряджень.

Директиви поширюються зверху вниз і інформація йде нагору в межах функціональних пірамід, що з'єднуються вгорі; влада і відповідальність обмежуються співробітниками, розташованими нижче в піраміді; перехресний функціональний обмін обмежений.

Інформація про вимоги, пропонованих до задачі, і проблемах йде з центра, що вирішує задачу, нагору і назовні, причому ті хто розу-міє найкраще проблему, визначають необхідні ресурси і підтримку від іншої частини організації; координуюча рада може установити порядок черговості і рівні ресурсів на основі інформації від усіх центрів задачі; структура повинна змінюватися відповідно до природи і місцем задачі.

Інформація і вплив йдуть від людини до людини на основі зв'язків, у которые вільно вступають заради роботи, знань, взаємної підтримки і задоволення; координуюча функція може установити загальні рівні внесків (внесків), необхідних для збереження організації; ці задачі визначаються загальною угодою.

НА ОТОЧЕННЯ РЕАГУЮТЬ ТАК, НЕМОВ ЦЕ

Джунглі, де всі проти всіх, і той, хто не експлуатує інших, сам експлуатується.

Упорядкована і раціональна система, де конкуренція обмежена законом, а конфлікти дозволяються шляхом переговорів і компромісів.

Сукупність невизначених форм і систем, які потрібно переформувати і поліпшити шляхом організації.

Комплекс потенційних небезпек і допомоги.

Опитування показує, що в даній організації переважає рольова культура, хоча і не досить явно. На культуру розглянутої організації істотний вплив зробила історія становлення і розвитку підприємства, що відноситься до років (розвитого соціалізму, при якому діяльність усіх підприємств була строго регламентована і визначена.

2. Завдання № 2

Завдання містить ділову ситуацію, за якою необхідно прийняти рішення та оцінити наслідок прийнятих рішень за схемою:

Близькі – позитивні; близькі – негативні;

Далекі – позитивні; віддалені – негативні.

Ви начальник відділу матеріально-технічного забезпечення(ВМТЗ). Керівництво підприємства планує збільшити випуск карбаміду. Є два постачальника сировини. 1-й розташований досить далеко від Вашого підприємства. 2-й – ближче. Придбання сировини в 1-го постачальника обходиться Вам дешевше, ніж у 2-го. Однак 1-й – більш надійний партнер, 2-й постачальник досить часто зриває строки постачань. Прийміть рішення. Наведіть приклад ділової ситуації з Вашої практики.

Рішення

1) Прийняття рішення по наведеній діловій ситуації

Прийняття рішення потребує розрахунків по альтернативним варіантам поставок. Основний показник альтернативних проектів:

- щоденна потреба у сировині зі складу підприємства для виробництва;

- мінімальний запас сировини на складі підприємства (виробнича безпека) у днях використання на виробництво;

- поточні залишки запасу сировини на складі підприємства у днях використання на виробництво;

- обсяг партії сировини, яку одноразово заказує підприємство у поставщиків;

вартість сировини у першого та другого постачальника;

строк поставки партії на склад від часу проплати з врахуванням коефіцієнта підвищення номінальних строків на статистичний рівень зривів строків поставок.

Так, для умовних даних:

Строк поставки партії сировини від 1-го(дальнього) постачальника -10 днів після проплати;

Коефіцієнт статистики гарантії поставки від 1-го(дального) постачальника у строк – 0,99;

Строк поставки партії сировини від 2-го(ближнього) постачальника -3 дні після проплати;

Коефіцієнт статистики гарантії поставки від 2-го(дального) постачальника у строк – 0,5;

Обсяг мінімально - безпечного запасу сировини на складі (у днях використання щоденної норми на виробництво) – 5 днів;

Поточний обсяг залишків сировини на складі (у днях використання щоденної норми на виробництво) – 15 днів;

Вартість обсягу сировини на щоденну норму використання у 1-го (дальнього) постачальника – 5000 грн.

Вартість обсягу сировини на щоденну норму використання у 2-го (ближнього) постачальника – 6000 грн.

З врахуванням наведених вихідних даних графіки поточного запасу сировини на складі з врахуванням йомівності зривів поставок будуть виглядати наступним чином (рис.2.1 та рис.2.2).

За місяць підприємство зробить передоплату:

а) 1-му постачальнику:

Р(1) = (5000грн./день*10днів)*3= 150 000 грн. - Середній запас на складі становить 10 днів; Середній коефіцієнт безпеки по сировині = 10/5=2,0. Мінімальний коефіцієнт безпеки по сировині = 5/5=1,0.

Рис.2.1. – Поточний запас сировини на складі при орієнтації на 1-го (дальнього) постачальника з тривалістю поставки 10 днів та гарантією 0,99 по строкам поставки

Рис.2.2. – Поточний запас сировини на складі при орієнтації на 2-го (ближнього) постачальника з тривалістю поставки 3 днів та гарантією 0,5 по строкам поставки (від 3 до 6 днів)

б) 2-му постачальнику:

Р(2) = (6000грн./день*5 днів) *8= 240 000 грн. - Середній запас на складі становить 14 днів; Коефіцієнт безпеки по сировині = 14/5=2,8;

Мінімальний коефіцієнт безпеки по сировині становить =9/5=1,8

Таким чином, при наведених вихідних даних доцільно орієнтуватися на 1-го(дальнього) постачальника, оскільки це буде дешевше та знизить середній запас сировині на складі. При зміні вихідних даних аналіз може показати інші пріоритети у виборі постачальника.

Результати прийняття рішення:

Близькі позитивні – економія коштів та підвищення прибутковості

підприємства;

Близькі негативні – банкрутство ближнього постачальника за відсутністю

попиту на продукцію;

Далекі позитивні – можливе зниження ближнім постачальником цін на

рівень дальнього постачальника та переключення на його

поставки;

Далекі негативні – підвищення цін дальним постачальником при банкрутстві

ближнього постачальника та відсутності конкуренції

2)Приклад ділової ситуації з моєї практики

В домі, де я мешкає, вивоз мусору здійснюють 2 комунальні організації:

- ЗАТ “Екологія” (нове підприємство, створене на бельгійських технологіях спеціальних автомобілей та нержавіючих спецконтейнерів на колесах);

- комунальне підприємство “Дніпрокомунтранс” (спадкоємець державного комунального підприємства часів СРСР з застарілою автомобільною технікою та вимогами до наявності власних постійно ржавіючих зварних контейнерів).

ЖСК, в якому я мешкаю, на зборах жителів вирішував питання:

а) продовжити обслуговування в більш дешевому комунальному підприємстві “Дніпрокомунтранс”, яке невчасно вивозить мусор та потребує витрат 150 грн. на придбання нового контейнера на поточний рік

б) перейти на обслуговування в ЗАТ “Екологія”, яке вимагає більшого рівня оплати за вивоз мусора з кожного жителя, але виконує вивоз мусора вчасно та контейнери надає само їз зміною застарілих.

На прийняття рішення зборами жителів ЖСК вирішальний вплив становило: із 72 квартар ЖСК в 26 живуть “пільговики” по оплаті комунальних послуг(від 50% до 100%); ЗАТ “Екологія” не надає пільг по оплаті цим категоріям жителів; Підприємство”Дніпрокомунтранс” надає 50 – 100 % пільги по оплаті послуг вивозу мусора “пільговим” категоріям жителів, оскільки отримує дотації з місцевого бюджету; на збори жителів ЖСК прийшло 44 жителя-представника із 72 квартир (більше 50% і збори були відкриті), при чому всі 26 “пільговиків” були присутні, тобто кількість їх голосів була більше 50% від присутніх на зборах. Прийняте рішення – купити новий контейнер ( по 2,5 грн. з квартири одноразово) та продовжити договір по вивозу мусора з підприємством “Дніпрокомунтранс”. Прийняте рішення є результатом пасивності (неприсутності) представників 26 квартир ЖСК на зборах, що по регламенту роботи зборів дозволило прийняти рішення в пользу “пільговиків”.

3. Завдання № 4

Постановка задачі. Послідовність виконання контрольного завдання повинна містити наступні стадії:

побудова мережного графіку;

розрахунок пізнього та раннього терміні настання кожної з подій, а також їхнього резерву часу;

визначення тривалості критичного шляху;

розрахунок раннього з можливих термінів початку і закінчення робіт;

обчислення повного і вільного резервів часу кожної з робіт і коефіцієнта її напруженості;

складання проекту та оптимізації сітьового графіка з метою скорочення тривалості критичного шляху.

Таблиця завдання 4

Вихідні дані для розрахунку сітьового графіку робіт (варіант № 8)

Код роботи	Тривалість, днів	Потреба в ресурсах, чол.
0-1	2	3
1-2	3	4
2-3	4	1
3-4	1	5
4-5	2	6
5-6	3	3
5-7	4	1
5-9	5	2
6-7	1	4
7-8	2	5
8-9	3	3

Рішення

1) Сіткові графіки є інструментом і призначаються для складання календарних планів роботи [5].

Умовні позначки:

– подія, що полягає в закінченні того або іншого етапу роботи .

Ti – час події.

– робота (процес).

ti – час роботи.

– фіктивна робота – застосовується для спрощення сіткових графіків (завжди дорівнює 0).

Рис.4.1. – Сітьовий графік робіт та розрахунок критичного шляху (варіант № 8 –подвійний критичний шлях – 21 день)

Рис.4.2. – План проекту (діаграма Ганта), побудований в Microsoft Project -2007 з автоматичним розрахунком тривалості робіт та резервів часу(варіант № 8– подвійний критичний шлях 20 днів з 19.12.2007 по 15.01.2008)

Обчислення мінімальних і максимальних термінів початку і закінчення робіт:

Примітка: На графіку в дужках біля події показані значення мінімального і максимального часу настання події.

- мінімальний час початку робіт, рівний мінімальному часу настання попередній роботі події (перша цифра в дужках біля події, від якого йде стрілка).

- максимальний час початку робіт, рівний різниці максимального часу настання наступного за роботою події і часу роботи (друга цифра в дужках біля події, до якого йде стрілка, мінус величина t).

- мінімальний час закінчення робіт, рівний сумі мінімального часу настання попередній роботі події і часу цієї роботи (перша цифра в дужках біля події, від якого йде стрілка, плюс величина t).

- максимальний час закінчення робіт, рівний максимальному часу настання наступної за роботою події (друга цифра в дужках біля події, до якого йде стрілка).

Резерв часу - різниця - або - .

Таблиця 4.1

Розрахунок параметрів роботи

Код роботи	T0(i) – очікуваний час виконання роботи	Тр – очікуєма трудомісткість роботи (в чоловікоднях)	Tран(і)- ранні строки початку роботи	Тпіз(і) – пізні строки початку роботи	ΔТрез(і) – резерв часу на виконання роботи	Кнапр(і) – коефіцієнт напруженості роботи
0-1	2	6,0	0	0	0
1-2	3	12,0	2	2	0
2-3	4	4,0	5	5	0
3-4	1	5,0	9	9	0
4-5	2	12,0	10	10	0
5-6	3	9,0	12	12	0
5-7	4	4,0	12	12	0
5-9	5	10,0	12	16	4
6-7	1	4,0	15	15	0
7-8	2	10,0	16	16	0
8-9	3	9,0	18	18	0

Таблиця 4.2

Розрахунок параметрів події

Код події	Tран(і)- ранній строк події	Тпіз(і) – пізній строк події	ΔТрез(і) – резерв строку події	Ознака знаходження події на критичному шляху
0	0	0	0	Крит.шлях
1	2	2	0	Крит.шлях
2	5	5	0	Крит.шлях
3	9	9	0	Крит.шлях
4	10	10	0	Крит.шлях
5	12	12	0	Крит.шлях
6	15	15	0	Крит.шлях
7	16	16	0	Крит.шлях
8	18	18	0	Крит.шлях
9	17	21	4	Крит.шлях
Максимальна довжина критичного шляху – 21 день

Рис.4.3. – Оптимізований сітьовий графік робіт та розрахунок критичного шляху (варіант № 8 – критичний шлях – 16 р/днів замість вихідних 20 днів) - перерозподілені 2 чол. з роботи 5-9 по одному дню на роботу 5-6, 5-7, 8-9 (резерв роботи став 0)

Рис.4.4. – Оптимізований план проекту (діаграма Ганта), побудований в Microsoft Project -2007 з автоматичним розрахунком тривалості робіт та резервів часу(варіант № 8– оптимізований критичний шлях 16 робочих днів з 19.12.2007 по 11.01.2008 за рахунок зменшення вільного резерву часу роботи 5-9)

Список використаної літератури

1. Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем: Пер. с англ./ И. Адизес. - СПб.: Стокгольмская шк. экон., 2006. - 285 с.

2. Армстронг М. Менеджмент: методы и приемы: Пер. с 3-го англ. изд./ М. Армстронг. - К.: Знання-Прес, 2006. - 876 с.

3. Бардиш, Григорій Олексійович. Проектний аналіз: Підручник/ Г.О. Бардиш. - 2-ге вид., стер. . - К.: Знання, 2006. - 416 с

4. Беннис Уоррен. Как становятся лидерами: менеджмент нового поколения: Роль эпохи, ценностей и событий в становлении лидеров: Пер. с англ./ У.Дж. Беннис, Р.Дж. Томас. - М.: Вильямс, 2006. - 208 с

5. Веретенников В.І. Управління проектами: Навчальний посібник/ В.І. Веретенников, Л.М. Тарасенко, Г.І. Гевлич. - К.: Центр навчальної літератури, 2006. - 280 с

6. Дафт Ричард. Теория организации: Учебник: Пер. с англ./ Р.Л. Дафт. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 700 с.

7. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". — 2-е изд., изм. и доп. — М.: Издатель-ство НОРМА (Издательская группа НОРМА—ИНФРА • М), 2001. — 528 с.

8. Корпоративная культура и управление изменениями: Пер. с англ.. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 192 с.

9. Мартин П. Управление проектами : Пер. с англ./ П. Мартин, К. Тейт. - СПб.: Питер, 2006. - 224 с.

10. Маркетинговий менеджмент: Навч. посібник/ Ред. М.І. Белявцев, В.Н. Воробйов. - К.: Центр навчальної літератури, 2006. - 407 с

11. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами – М. “Экономика», 2001 – 574 с.

12. Маскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. С анл. – М.: Дело, 1992. – 701 с.

13. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2001. — 688 с.

14. МОДЕЛИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ: Российско-британское учебное пособие /Под ред. Е.Б. Моргунова (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. — 464 с.

15. Нельсон Боб. Библия менеджмента: Пер. с англ./ Б. Нельсон, П. Экономи. - М.: Диалектика, 2006. - 253 с

16. Новак В. О. Інформаційне забезпечення менеджменту: Навчальний посібник/ В.О. Новак, Л.Г. Макаренко, М.Г. Луцький. - К.: Кондор, 2007. - 462 с

17. Осовська Г. В. Основи менеджменту: Підручник/ Г.В. Осовська, О.А. Осовський. - 3-є вид., переробл. і допов.. - К.: Кондор, 2006. - 664 с

18. Результативный менеджмент. Как построить эффективную систему управления: Сборник статей по практическому менеджменту/ Сост. И.В. Липсиц. - М.: Омега-Л, 2006. - 218 с

19. Савченко А.Б. Искусство управления ситуацией: опыт Востока и Запада: Учебно-практическое пособие/ А.Б. Савченко. - М.: Маркет ДС, 2006. - 270 с.

20. Сравнительный менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов/ Ред. С.Э. Пивоваров. - СПб.: Питер, 2006. - 363 с.

21. Скрипко Т.О. Менеджмент: Навч. посібник/ Т.О. Скрипко, О.О. Ланда. - К.: Центр навчальної літератури, 2006. - 174 с

22. Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М. Менеджмент: теорія та практика - Т.: Карт-бланш, 1997.-456с.

23. Фролов С. С. Социология организаций: Учебник. — М.: Гардарики, 2001. — 384 с

24. Хміль Ф.І. Менеджмент – К.: Вища школа, 1995.-351с.

Страницы: 1, 2

МЕНЮ

Методи і стилі керівництва