Методы оценки управленческого потенциала руководителей и роль центров оценки в современной организации

Методы оценки управленческого потенциала руководителей и роль центров оценки в современной организации

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ

Реферат на тему:

“МЕТОДЫ ОЦЕНКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА РУКОВОДИТЕЛЕЙ И РОЛЬ ЦЕНТРОВ ОЦЕНКИ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ”

ВВЕДЕНИЕ

Говоря о способах оценки человеческого потенциала (ЧП), необходимо в первую очередь уточнить само понятие «человеческий потенциал». С этой целью логично воспользоваться определением термина «потенциал», приведенным в «Словаре современных понятий и терминов» [3]. Под потенциалом (от лат. potentia — сила) понимается:

 совокупность возможностей, источников, средств, запасов и др., которые могут быть приведены в действие, использованы для решения определенных задач, достижения поставленных целей;

 возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области.

Принимая данную формулировку за основу, мы можем определить понятие «человеческий потенциал» следующим образом: ЧП — это совокупность возможностей отдельных лиц, общества, государства в области использования человеческих ресурсов для решения определенных задач и достижения поставленных целей.

ТРУДОВОЙ ПОТЕНЦИАЛ КАК ОСНОВА ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

С экономической точки зрения основным элементом ЧП является трудовой потенциал (ТП).

Результаты деятельности каждой современной организации напрямую связаны с состоянием и степенью использования ее ТП. В специальной литературе термины «трудовой потенциал» и «кадровый потенциал» (КП) часто употребляются как синонимы, однако между этими понятиями имеются различия.

ТП компании — это максимально возможное качество и количество труда, которое способен обеспечить коллектив организации при данном уровне научно-технического прогресса. Под КП компании понимается совокупная оценка профессиональных и личностных возможностей кадрового состава организации, в основе которой лежит изучение ТП работников и компании в целом.

ТП работника — это возможности сотрудника, определяющие степень его участия в трудовой деятельности. ТП работника проявляется через его КП. Под КП работника понимается совокупность количественных и качественных характеристик сотрудника, определяющих его возможности. Существует большое количество личностных и профессиональных характеристик КП работника: возраст, здоровье, уровень компетентности, способность к профессиональному росту, непрерывному образованию, отношение к труду, знания, опыт, навыки, стаж работы по данной специальности, семейное положение и др.

Анализ КП организации проводится с целью определения возможностей его использования, формирования кадровой политики и организации целенаправленных мероприятий по ее реализации. Анализ необходимо проводить по каждой из составляющих КП, а затем разрабатывать единый комплекс мероприятий, направленных на повышение потенциала и степени его использования. Для осуществления поставленной цели нужно: 1) сформировать требования к КП; 2) определить КП и оценить достигнутый уровень развития его отдельных составляющих; 3) провести оценку КП и определить степень его соответствия должностным требованиям; 4) определить степень использования КП.

Рассмотрим обозначенные этапы более подробно на примере компании «Русская Трапеза», крупнейшего российского производителя фасовочно-упаковочного оборудования и флексографической продукции для упаковочной отрасли.

Требования к КП определяются путем установления требований к каждому рабочему месту или группе однотипных рабочих мест (должностей) исходя из поставленных перед организацией задач. Требования к рабочему месту — это характеристики, которыми должен обладать сотрудник, и условия, которые он должен выполнять, занимая данное рабочее место или должность. Такие требования формулируются при разработке должностных инструкций, квалификационных характеристик, карт компетенций и пр.

Для компании «Русская Трапеза» в большей степени характерно формирование должностных инструкций, нежели других документов. Так, например, руководитель отдела управления персоналом совместно с руководителями структурных подразделений проводит анализ, составляет описание работ и на основании полученных данных разрабатывает должностные инструкции. Кроме того, должностные инструкции пересматриваются с периодичностью не реже одного раза в год и корректируются в зависимости от изменения целей и стратегии развития компании.

Для того чтобы определить КП организации, не о бходимо воспользоваться следующей формулой:

где ПО — КП организации; ПРО — КП руководства организации; ПФПО — КП i-го функционального подразделения аппарата управления организации; ПППО — КП i-го производственного подразделения организации; ПИПО — КП i-го инфраструктурного подразделения организации; n — количество подразделений (функциональных, производственных, инфраструктурных) соответст венно.

Для определения КП организации и дальнейшего изучения его отдельных составляющих отдел управления персоналом компании «Русская Трапеза» ежеквартально проводит соответствующие расчеты. Так, например, с января по сентябрь 2009 г. в условиях нестабильной экономической ситуации величина КП организации незначительно снижалась (на 1–3%), однако с октября 2009 г.

И по настоящее время наблюдается ее повышение (опять же незначительное — на 2–5%). Определение конкретного размера КП позволяет оценить достигнутый уровень его отдельных составляющих.

Оценка КП организации осуществляется на ос нове сравнения его величины с требованиями к КП. В стандартном виде оценка КП предполагает:

 во-первых, выявление требований к занимаемой должности, рабочему месту, КП конкретного работника;

 во-вторых, определение возможностей сотрудника, занимающего данное рабочее место;

 в-третьих, оценку степени соответствия потенциала работника требованиям рабочего места.

Определив потенциал каждого работника и степень его соответствия требованиям рабочего места, можно получить средневзвешенные по подразделению показатели потенциала. Для оценки степени использования КП организации необходимо провести количественный анализ кадрового состава руководителей и специалистов. В зависимости от специфики деятельности компании и ее масштабов возможен анализ различных показателей. Службы кадров российских организаций традиционно оценивают следующие основные показатели:

 степень укомплектованности кадрового состава (как по ключевым уровням и подразделениям аппарата управления, так и по организации в целом);

 структуру кадрового состава для определения избыточного количества / дефицита кадров по различным группам специалистов и руководителей;

 степень качественной укомплектованности кадрового состава по соответствию профиля и уровня образования занимаемым должностям;

 интенсивность карьерного роста руководителей и специалистов в организации;

 стабильность состава кадров и др.

Однако современные организации дополняют и корректируют вышеприведенный перечень. Например, отдел управления персоналом холдинга «Русская Трапеза», помимо перечисленных параметров, анализирует эффективность использования рабочего времени с по мощью фотографии рабочего дня и тематических наблюдений за определенными сотрудниками. С этой целью периодически в различные подразделения компании под видом новых работников внедряются эксперты. Также дополнительно анализируются рациональность использования квалификации работников (определяется путем сопоставления трудоемкости работ, выполняемых в соответствии с общей длительностью рабочего дня и должностной инструкцией) и равномерность загрузки сотрудников в течение рабочего дня.

Таким образом, подобный анализ позволяет оценить правильность подбора работ в соответствии с квалификацией сотрудников. Такой анализ, проводимый по всем основным подразделениям организации и категориям работников, способствует эффективной расстановке рабочей силы, выявлению отделов с избытком / дефицитом кадров. Также на его основании представляется возможным корректировать численный состав некоторых категорий сотрудников, уточнять должностные инструкции и перераспределять функции между специалистами разных должностей или подразделений, а также изменять технологию выполнения работ или оказания услуг. По мнению авторов, результаты оценки КП являются основой для разработки кадровой политики организации.

ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПОТЕНЦИАЛА РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Теперь следует остановиться на оценке управленческого потенциала руководителей. Потребность в профессиональных руководителях постоянно возрастает, вместе с тем все острее ощущается дефицит таких специалистов. Проводимая во многих организациях аттестация руководителей не всегда позволяет успешно решать задачи повышения эффективности работы руководящего состава и выявления наиболее перспективных руководителей.

Основной целью оценки потенциала руководителей является расширение возможностей данной категории персонала, а также поиск путей повышения эффективности работы всех структурных подразделений и организации в целом.

Таким образом, оценка потенциала управленческих кадров предполагает не только определение степени успешности руководителя в процессе решения конкретных задач, стоящих перед ним или его структурным подразделением, но и выявление возможностей для улучшения работы оцениваемых руководителей.

Достижение поставленной цели возможно только в случае выполнения двух условий: 1) каждый руководитель должен максимально полно использовать открывающиеся перед ним или его структурным подразделением возможности; 2) руководящие должности должны занимать наиболее достойные и способные люди.

Рассматривая потенциал руководителя и его способность со временем решать все более сложные задачи, необходимо в первую очередь оценить уровень развития управленческих компетенций. К наиболее важным управленческим компетенциям можно отнести:

 уровень квалификации руководителя (наличие высшего образования, профессионального опыта для успешного выполнения управленческих функций, хорошая ориентация в смежных областях);

 умение оптимизировать процесс управления подразделением или организацией в целом (определение полномочий, планирование работы подчиненных, способность к грамотной расстановке персонала и др.);

 навык формирования эффективной команды (подбор кадров, создание условий для результативной работы подразделения или организации, формирование чувства приверженности организации и др.);

 ориентацию на результат (в том числе решительность, упорство, умение рисковать, способность к проявлению инициативы);

 умение анализировать проблемы и вырабатывать альтернативные решения;

 способность поддерживать дисциплину в коллективе путем четкой постановки целей и задач, определения конкретных требований к результатам работы и осуществления контроля за их выполнением;

 умение мотивировать коллектив на работу (владение средствами материального и морального стимулирования, способность добиться отдачи от подчиненных);

 готовность оказать подчиненным помощь с учетом затруднений, с которыми сталкивается коллектив в процессе работы;

 эффективное использование руководителем собственного потенциала (планирование карьеры, повышение квалификации, планирование рабочего времени, умение грамотно организовывать собственную деятельность и др.). Безусловно, список вышеперечисленных компетенций не является исчерпывающим. В некоторых случаях руководителю требуется наличие дополнительных компетенций, связанных с особенностями деятельности организации или со спецификой персонала, работающего в возглавляемом им подразделении. Так, например, отдел управления персоналом компании «Русская Трапеза» с целью определения эталонных компетенций, которыми должен обладать руководитель проекта по продажам сложного технического оборудования, провел опрос группы менеджеров по продажам, работающих в различных подразделениях организации.

По результатам опроса был составлен рейтинг основных компетенций руководителя (рис. 1), в который соответственно вошли: 1) навык ведения переговоров (способность и стремление достигать результата на основе взаимопонимания в процессе непосредственного делового общения); 2) нацеленность на результат (способность четко представлять конечный результат и стремление к его достижению в процессе организации производственной деятельности); 3) динамичность мышления (способность быстро переключаться с одного вида деятельности на другой, умение устанавливать и структурировать связи между элементами информации, строить целостный образ анализируемой ситуации); 4) лидерские навыки (способность вдохновить других, побудить их к действиям, демонстрация высокого уровня активности, влияния, участия в принятии решений); 5) навык планирования (способность разрабатывать планы и графики для координации своих действий и работы коллектива подразделения); 6) ответственность (умение брать на себя определенные обязательства, самостоятельно принимать решения и отвечать за их выполнение); 7) аналитические способности (умение проводить анализ проблемы, выделять ее составляющие, делать логичные выводы, основанные на правильно отобранной информации); 8) коммуникабельность (способность выстраивать процесс общения с людьми независимо от их должности, социального статуса и личностных особенностей).

В условиях современной экономической ситуации работа каждого руководителя предполагает решение значительного числа разнообразных задач, поэтому для оценки его потенциала необходимо применять комплексный подход. Среди наиболее часто используемых методов оценки потенциала управленческих кадров можно выделить следующие:

 экспертные оценки;

 оценка потенциала руководителя со стороны подчиненных;

 ситуационно-поведенческие тесты и личностные опросники;

 проведение специализированных семинаров.

Вышеперечисленные методы являются оптимальными с точки зрения соотношения надежности и валидности, а также экономических затрат.

Рассмотрим каждый из них более подробно.

Экспертные оценки Данный метод наиболее часто используется для оценки потенциала управленческих кадров.

Традиционно руководители оцениваются одновременно несколькими экспертами:

 вышестоящими руководителями;

 руководителями того же уровня;

 подчиненными.

При этом соблюдается строгая конфиденциальность не только со стороны оценивающих, но и со стороны оцениваемого.

Форма опросника при экспертной оценке потенциала руководителя может изменяться в зависимости от специфики деятельности организации. В данном случае наиболее известной является методика «360 градусов». Ее объективность обусловлена тем, что руководитель оценивается одновременно как вышестоящими руководителями, так и коллегами и подчиненными. Целью использования данной методики является установление обратной связи с коллегами в этичной, корректной форме, что дает руководителю возможность планирования дальнейшего обучения, развития и самосовершенствования. Однако наряду с достоинствами (возможность оценки деловых и личностных качеств, особенностей рабочего поведения) данный метод имеет некоторые недостатки, в частности психологические ошибки восприятия (эффект снисходительности, эффект ореола, чрезмерная требовательность и др.).

Оценка потенциала руководителя со стороны подчиненных Традиционно оценка потенциала руководителя подчиненными проводится в современных организациях один раз в год в форме диалога между начальником и подчиненными. Последним предлагается оценить стиль управления своего непосредственного руководителя. Эффективность такой оценки может быть обеспечена только в том случае, если полученная информация будет использоваться конструктивно. Однако как руководитель, так и подчиненный сталкиваются с определенными трудностями и психологическими барьерами при выполнении поставленной задачи.

В качестве примера эффективного использования данного метода рассмотрим опыт компании «Русская Трапеза», в частности одного из ее структурных подразделений — конструкторского бюро. В конце 2009 г. всем работникам данного отдела было предложено оценить стиль руководства, используемый их непосредственным начальником. Для этого им было необходимо ответить на следующие вопросы: «Какого стиля руководства Вы ожидаете от начальника конструкторского бюро в 2010 г.?», «Что Вы могли бы предложить начальнику конструкторского бюро для совершенствования его стиля управления?», заполнив соответствующие разделы матрицы (рис. 2).

Благодаря использованию данной матрицы начальник конструкторского бюро получает уникальную информацию, грамотное применение которой приводит не только к его личному развитию и самосовершенствованию, но также и к повышению эффективности работы подразделения в целом. Однако, с точки зрения авторов, некоторые аспекты деятельности руководителей не могут подвергаться оценке (например, планирование и организация рабочего процесса, финансовое планирование, постановка целей, уровень управленческих знаний, принятие решений, аналитические и технические способности, взаимоотношения с высшим руководством). Соответственно, к аспектам управленческой деятельности, которые могут оцениваться подчиненными, можно отнести: стиль руководства и общения с подчиненными, умение справедливо распределять работу, готовность к сотрудничеству, четкость требований, самоконтроль и др.

Ситуационно-поведенческие тесты

Под ситуационно-поведенческими тестами понимаются определенные оценочные процедуры, в рамках которых эксперты оценивают наличие и степень выраженности профессиональных качеств и личностных особенностей руководителя по его поведению в искусственно созданной проблемной ситуации. Целью данных тестов является воссоздание реальных условий той профессиональной деятельности, пригодность к которой нужно оценить. Результаты ситуационно-поведенческих тестов позволяют определить пути дальнейшего развития руководителя.

Специализированные семинары

В некоторых случаях для определения управленческого потенциала руководителей возможно использование специализированных семинаров, участниками которых являются руководители и специалисты. Проведение подобных семинаров позволяет современным организациям совместить обучение работников с оценкой потенциала руководителей.

Специализированные семинары проходят в течение нескольких дней, каждый из них преследует определенные цели. Как показывает практика, целью таких мероприятий является выделение слушателей, обладающих наиболее высоким потенциалом, с дальнейшим рассмотрением их в качестве кандидатов в кадровый резерв или на должность более высокого уровня.

Оценочные процедуры, включаемые в программу семинаров, напрямую связаны с обучающими процедурами, например деловыми играми, групповыми обсуждениями, анализом практических ситуаций. Совмещение процедур оценки, направленных на определение перспективных кандидатов, с учебным процессом позволяет снять психологические барьеры и разнообразные трудности, с которыми могут столкнуться участники мероприятия. В компании «Русская Трапеза» специализированные семинары для оценки потенциала руководителей проектов и выявления наиболее перспективных специалистов по продажам проводятся ежеквартально. После проведения оценочных процедур участники разбиваются на три группы: 1) кандидаты, которые безусловно подходят для включения в кадровый резерв и могут занимать руководящие должности более высокого уровня; 2) кандидаты, которые условно подходят для включения в кадровый резерв и требуют дополнительной подготовки; 3) кандидаты, которые не подходят для включения в кадровый резерв.

Страницы: 1, 2