Методы управления конфликтными ситуациями в организации
– принятие соглашения по процедурным
вопросам;
– поочередное слушание каждой
стороны;
– вычленение интересов, проблем,
предложений;
– раздельное слушание сторон ;
– расчленение проблемы;
– подведение к первому предложению;
– выдвижение альтернатив;
– работа с эмоциональной стороной
конфликта, «вентиляция» чувств;
– поиск подходов к соглашению,
формулирование предложений;
– выработка уступок.
3. Завершение переговоров:
– выработка соглашения, его проверка
на реальность, принятие и подписание;
– принятие мер по предотвращению
«послеконфликта».
На каждом из этапов при реализации
указанных направлений используются свои приемы, методы и техники. При этом
менеджер, выполняющий функции медиатора, должен обладать рядом специальных
качеств, навыков и умений, психологической устойчивостью, развитой коммуникативность,
определенными характеристиками интеллекта, креативностью, специальными
техническими навыками и опытом подобной работы.
Поскольку сами переговоры по поводу
конфликтов – явление, в основе которого лежит общение в сложных условиях, то,
кроме того, менеджеру необходимо владеть специальными знаниями и умениями и в
этой области. В самом общем виде и в деталях формирование и развитие указанных
свойств возможно в рамках различных модификаций социально-психологического
тренинга, хорошо разработанного теоретически и широко внедряемого в
практику не только менеджмента, но и других профессий, связанных с человеческим
фактором.
Овладение техниками и технологиями
деятельности менеджера как медиатора осуществляется в ходе специальных
тренингов и достаточно продолжительной практической работы с реальными
конфликтами. Приведем некоторые рекомендации, регламентирующие поведение
менеджера (посредника, медиатора) и конфликтующих сторон, которые обеспечивают
конструктивность переговоров:
• Конфликтующие стороны принимают
менеджера и доверяют ему ведение процесса, переговоров.
• Менеджер должен быть лицом
нейтральным, не вовлеченным в конфликт и не становящимся ни на одну из сторон.
• Стороны «терпят» присутствие
менеджера, соблюдают процедурные соглашения, учитывают рекомендации при поиске
подходов к соглашению и выработке его конкретного содержания.
• Менеджер подводит стороны к
максимальному раскрытию существа их интересов, вместе с ними убеждается в
реалистичности их требований, мер и предложений.
• В ходе переговоров менеджер
собирает информацию, выясняет проблему. Стороны принимают решение под его
руководством.
• Менеджер помогает интегрировать
информацию, раскрыть содержание проблем, проявиться чувствам, найти зоны
пересечения интересов и возможных уступок.
Профессионально подготовленный
менеджер способен «подняться» над конфликтами и успешно управлять ими. Владение
арсеналом современных разработок посреднической деятельности позволяет ему
успешно справляться с возникающими межличностными осложнениями, повышая тем
самым свой авторитет и достигая успеха. Отметим, что отдельные случаи
конфликтных отношений в организациях выходят за пределы возможностей
продуктивного воздействия менеджеров и требуют участия профессиональных
посредников (медиаторов).
2.3 Личностные и групповые
особенности протекания конфликтов
В реальной практике управления
конкретным конфликтом менеджер оказывается перед выбором одной из принципиально
возможных стратегий: 1) подавления всего, что не соответствует его
интересам, борьбы; 2) ухода от конфликта; 3) выработки
соглашения; 4) продуктивного использования результатов конфликта и др.
Кроме того, действия менеджера могут
носить как активный, так и пассивный характер, осуществляться как совместно с
другими людьми, так и индивидуально. Такие варианты возможны по отношению к
конфликтной ситуации в целом, но также названные стратегии реализуются каждой
стороной, что соответствует известной классификации стилей (типов) поведения
в конфликтах: избегание, приспособление, конкуренция, компромисс и
сотрудничество. Данная классификация может быть применена для анализа
деятельности менеджера в области управления конфликтами. На рис. 1 приводится
типология стилей поведения менеджера в конфликтах во взаимной зависимости
собственных интересов и интересов других участников этого взаимодействия.
Стиль поведения менеджера в конфликте
зависит от того, насколько он хочет удовлетворить собственные интересы, будучи
либо активным, либо пассивным, и интересы другой стороны, действуя совместно с
ней либо действуя самостоятельно, индивидуально. Пассивная реакция означает
стремление уйти от конфликта, активная – попытки разрешить его. То же относится
к характеру действий: стремление к совместным усилиям указывает на то, что
конфликт будут разрешать, и, наоборот, индивидуальные устремления приводят к
избеганию либо решению проблемы в интересах одной стороны.
Типология поведения в конфликте не
является раз и навсегда заданной. Каждый может использовать весь арсенал стилей
в зависимости от ситуации. Кроме того, некоторые стили могут применяться для
вполне конкретных типов конфликтов. Рассмотрим стили поведения менеджеров
(избегание, приспособление, конкуренция, компромисс и сотрудничество по
следующей схеме: а) случаи, когда целесообразно применение стиля; б)
использование стиля в условиях предотвращения конфликтов; в) использование
стиля при разрешении возникшего конфликта.)
Избегание. Менеджер реализует этот стиль тогда,
когда он, просто уклоняясь от разрешения конфликтной ситуации, не отстаивает
своего руководящего положения и не сотрудничает ни с кем для решения проблемы.
Впрочем, для ухода от попыток отстоять как собственные интересы, так и интересы
другого человека, безусловно могут быть основания.
Случаи целесообразного применения
стиля
• менеджер ощущает высокую
напряженность в отношениях и чувствует необходимость снижения накала;
• у самого менеджера много забот, и
он считает, что его вовлечение в данную ситуацию принесет дополнительные заботы
и непродуктивные потери времени;
• менеджер считает, что исход
малозначим и не следует тратить на разрешение конфликта время и силы;
• менеджеру необходимо выиграть время
(заручиться поддержкой, получить дополнительную информацию и т.д.);
• менеджер не находит в себе сил и
ресурсов для решения данной проблемы;
• менеджер видит, что этот вопрос
невозможно решить при его полномочиях, что это может сделать лучше другая
инстанция;
• менеджер считает, что немедленное
обсуждение проблемы может привести к обострению ситуации.
Предотвращение конфликтов
Менеджер применяет тактику отхода на
задний план: у окружающих создается впечатление, что он проявляет недостаточный
интерес к делу, но это могут быть ложные представления о явном и неявном
поведении. Находясь в тени, всегда можно незаметно наблюдать и вовремя
включиться в решение проблемы. Доводя распоряжения до сведений сотрудников,
менеджер избавляет себя от необходимости глубоко анализировать их, являясь по
существу лишь передаточным звеном: «Я им передал, а они...» или «Они не
выполнили, но я тут ни при чем». Таким образом менеджер избегает
ответственности и включения в ситуацию разрешения конфликтов. Сосуществовать с
конфликтной ситуацией ему помогает уход от ее разрешения.
Разрешение возникшего конфликта
Менеджер прежде всего стремится
сохранить нейтралитет, не реагировать и не раскрывать своих взглядов. Тем самым
он обеспечивает себе безопасность. Столкнувшись с проблемой, он использует
отговорки: «Сейчас я не могу заниматься этим ...», «Я не слышал...», «Я в этом
не специалист...», «Вам виднее...», «Это ваша проблема, вам ее и решать...» и
т.д. В случае непосредственного обращения он дает расплывчатые ответы: «Я
думаю, что это возможно ...» и т.д. Решение принципиальных вопросов
затягивается: «Надо немного подождать ...».
Такой руководитель нередко делает
ссылки на уникальность местных условий и предоставляет подчиненным возможность
проявить собственную активность. Зачастую он занимает двойственную позицию и
неожиданно может примкнуть к побеждающей точке зрения. В действительности уход
от решения, игнорирование конфликтной ситуации, смена темы или перенос внимания
могут привести к разрешению конфликта спонтанно, само собой разумеющимся
способом. Если же этого не произойдет, то остается возможность заняться им
после более тщательной подготовки, получив выигрыш во времени.
Приспособление. Менеджер взаимодействует с другими,
но при этом не пытается решать свои проблемы, уходя от собственных интересов.
Подобное «жертвенное» отношение возможно в случае, когда решение проблемы
является особо значимым для другого, для менеджера же не представляется
таковым. Жертвуя своими интересами, менеджер проявляет снисхождение, жалость к
другому. Вместе с тем это должно быть осознанно и оправданно: если менеджер не
получает ответной реакции (должной оценки, последующего отношения) либо сам
много теряет, то этот стиль нежелателен.
Случаи целесообразного применения
стиля
• менеджер стремится сохранить
отношения с подчиненными;
• менеджер владеет информацией и
считает, что результат в данном случае важнее для другого;
• менеджер понимает, что правда не на
его стороне; кроме того, у него недостаточно полномочий;
• менеджер считает, что возможно
достичь положительного воспитательного эффекта, уступив желаниям подчиненных;
• менеджер считает, что результат не
значим.
Предотвращение конфликтов
Возможно в результате поддержания
«равного» отношения как с подчиненными, так и с вышестоящим руководством,
противоречий не возникает из-за того, что они не высказываются. Как правило,
прежде чем высказаться, менеджер выслушивает другого.
Горизонтальные и вертикальные
отношения являются гармоничными, что достигается проявлением интереса к
неформальной стороне жизни сотрудников, комплиментарностью. В группах
поддерживается взаимодействие, разногласия и различия нивелируются, создается
дух сплоченности и защищенности.
Это позволяет избегать острых
отношений. Возникающие разногласия и противоречия сглаживаются, собственное
мнение затушевывается, отрицательные факты замалчиваются, раздаются обещания и
извинения. Приспосабливающийся менеджер в интересах предотвращения конфликтной
ситуации может отказаться от своей точки зрения. Если необходимо проявить
требовательность и настойчивость, отдать приказ менеджер данного стиля редко
достигает желаемых результатов.
Вместе с тем тактика приспособления
может быть и достаточно совершенной. При этом проблема разбивается на части, не
кажущиеся подчиненным столь сложными и категоричными; кроме того, отдельные ее аспекты
приукрашиваются.
Разрешение возникшего конфликта
Менеджер применяет две типичные в
этом случае тактики: забывчивость и «вентиляцию» чувств («выпуск пара»).
Конкуренция. Менеджер проявляет высокую активность
и идет к разрешению конфликтов своим путем. Его мало интересуют мнения других,
он не стремится к сотрудничеству и все решает волевым усилием.
Случаи целесообразного применения
стиля
• менеджер обладает высоким
авторитетом, и его решение является лучшим;
• менеджер вынужден принимать решение
в ограниченные сроки и имеет для этого достаточно полномочий;
• исход ситуации чрезвычайно важен
для менеджера, и он стремится добиться своего;
• менеджер должен сохранить свое лицо
и действовать, хотя решение может быть и не самым лучшим.
Предотвращение конфликтов
Как правило, руководитель данного
стиля предотвращает конфликты путем четкого распределения обязанностей и
высокой требовательности в отношении их выполнения. Сильной стороной является
то, что работа планируется: даются четкие разъяснения стоящих задач,
осуществляется контроль за их выполнением. Вместе с тем не допускается
возможность непонимания заданий, и подчиненные вынуждены скрывать это.
Разрешение возникшего конфликта
Менеджер отвергает аргументы
подчиненных и навязывает им свою точку зрения: «Меня не интересует ход ваших
мыслей. Я знаю, что делать надо так... А вы...» и т.д. Такой стиль подавляет
инициативу и стремление участвовать в общем процессе и даже может породить
вредительство. Равных по статусу менеджер заставляет отказаться от их точек зрения.
Подчиненные принижаются, их достоинства и заслуги умаляются. Иногда считается,
что это может привести к полной победе и навсегда. Инакомыслящие коллеги и
оппоненты-подчиненные ставятся на место: «На вашем месте я бы этого не
предложил...». В полную силу используются угрозы и наказания, причем скрытые и
отсроченные. Зачастую это приводит к подавлению сотрудников и их увольнению.
Компромисс. Овладение этим стилем при разрешении
конфликтов поднимает менеджера до уровня профессионального посредника (медиатора).
Процесс представляет собой обмен уступками, торг в интересах достижения
компромиссного решения. Хотя по сравнению с сотрудничеством компромисс является
более поверхностным подходом, он позволяет приходить к общим решениям.
Случаи целесообразного применения
стиля
• менеджер знает, что обе стороны
обладают одинаковой силой и имеют пересекающиеся интересы;
• менеджер должен быстро договориться
– это эффективно и экономично;
• менеджеру выгодно получить
временное решение проблемы;
• менеджер заинтересован в сохранении
взаимоотношений и предпочитает получить хотя бы минимальный результат.
Предотвращение конфликтов
Менеджер этого стиля применяет такие
приемы, как установление правил поведения, использование позитивных примеров
прошлого, уклонение от разногласий с окружающими. Правила, в выработке которых
принимали участие сами сотрудники, безусловно работают на предотвращение
напряжений даже без участия менеджера. Вместе с тем это формализует отношения
между людьми и сковывает их инициативу. Компромиссный менеджер стремится
побороть естественное сопротивление части сотрудников каким-либо нововведениям.
Прежде чем принять решение, он долго мучается, изучает мнения окружающих и т.д.
Это позволяет избегать лишних столкновений и напряжений, противоречивых оценок.
Подобное поведение приводит к потере времени, иногда не позволяет столкнуться
личным точкам зрения и стимулировать творческую дискуссию.
Разрешение возникшего конфликта
Менеджер данного стиля стремится
достичь снижения напряжения. Иногда, если конфликт затяжной и деструктивный,
менеджер прибегает к разведению конфликтующих сторон. Хотя это и позволяет
ослабить напряженность, но является только временным выходом, половинчатой
мерой. К сожалению, конфликты разрешаются не путем поиска оптимальных методов и
позиций, а лишь путем выработки удобных способов ослабления напряжения.
Временное снятие напряженности в коллективе, достигнутое разного рода
«ухищрениями», полумерами, не устраняет самих источников конфликта, поэтому
подобный подход чреват возникновением новых конфликтов.
Сотрудничество. Менеджер активно участвует в
разрешении конфликтов. Отстаивая свои интересы, он умело сотрудничает с другими
людьми. Если работа при разрешении конфликтов поднимается на уровень
сотрудничества, возможно достижение наиболее качественных и глубинных
результатов: определение источников неудовлетворенности, работа в зоне скрытой
мотивации, достижение более прочных и долговременных соглашений, трансформация
напряжений не только в терпимые, но и продуктивные отношения.
Случаи целесообразного применения
стиля
• решение данной острой проблемы
важно для дела, для каждой из участвующих сторон;
• менеджер находится в тесных
отношениях с обеими сторонами, каждая из которых имеет достаточно сильное
влияние в организации;
• есть время для проработки
напряженных отношений;
• оппоненты высказывают желание
достичь соглашения, при этом существуют возможности его достижения (наличие
времени, совместимость высказываемых притязаний и т.д.);
• стороны готовы выслушивать и
обсуждать собственные и взаимные интересы;
• конфликтующие стороны имеют равные
властные позиции.
Предотвращение конфликтов
Сотрудничество возможно, например на
ранних стадиях возникновения противоречий, при выдвижении альтернативных
предложений и пр. Его применение продуктивно и уместно при сборе информации
относительно существующих разногласий в случае высказанного желания разобраться
с конфликтом, при выработке критериев оценки разногласий и путей достижения
соглашения.
Разрешение возникшего конфликта
Менеджер не уходит от разногласий, а,
наоборот, обнажает, «прорисовывает» их, выявляет интересы каждой стороны, а
затем показывает, что соглашение может быть достигнуто на основе взаимной
выгоды, взаимных уступок и договоренностей. Очень важна проверка на
реалистичность высказываемых претензий и предлагаемых решений. Весьма
положительно на достижении сотрудничества сказывается использование таких
технических приемов, как «вентиляция» чувств, апелляция к третьим лицам
(специалистам в своих областях, признанным авторитетам и др.).
Следует отметить, что подход к
деятельности менеджера на основе типологии поведения в конфликте не является
единственно возможным. Ранее указывалось на сложность связей и отношений, в
которые вступают конфликтующие стороны и менеджер, участвующий в разрешении споров.
Поэтому обращение к его интеллектуальным и поведенческим ресурсам
неизбежно.
Весьма полезными в этом отношении
являются исследования эффективности профессиональной деятельности и общения, в
том числе в конфликтных ситуациях, на основе типологии стилей мышления.
Изучаемые в рамках этого направления способы взаимного влияния при общении
вполне определенно проявляются каждой конфликтующей стороной и менеджером, в
том числе при их взаимодействии. Различают пять стилей мышления и,
соответственно, поведения их обладателей: синтезатор, идеалист, прагматик,
аналитик, реалист. Не вдаваясь в подробности характеристик каждого из
стилей, вычленим лишь составляющие поведенческих реакций, оказывающие влияние
на конфликты. Обратим внимание на тот факт, что в реальности менеджер,
столкнувшись с конфликтом, не всегда может отнести его к тому или иному типу
поведения, принятому в различных научных подходах. Он просто ощущает
сопротивление, исходящее от конфликтующих людей, а может быть, из его
личностных и природных особенностей.
Теоретики и практики разрешения
конфликтов выделяют так называемых трудных людей, также обладающих
определенными личностными характеристиками, затрудняющими общение и без того
сложных, конфликтных ситуациях. Рассмотрим следующие типы:
«Агрессивисты» – лица, которые
говорят колкости, задирают других и раздражаются, если их не слушают.
«Жалобщики» – всегда на
что-нибудь сетуют, сами же ничего не делают для решения проблемы, так как
считают себя не способными ни на что или не хотят брать на себя ответственность.
«Молчуны» – спокойны,
немногословны и невозмутимы. Трудно понять, чего они хотят и о чем думают в
действительности.
«Сверхпокладистые» – всегда
говорят «да», по любому поводу обещают поддержку, но нередко их слова
расходятся с делом, они не оправдывают возложенных на них надежд.
«Вечные пессимисты» – они
всегда и во всем предвидят неудачи.
«Всезнайки» – считают себя
выше других. Их мнимое превосходство дополняется сознанием собственной
важности, на самом деле они лишь играют роль.
Нерешительные, или «стопоры», – лица,
которые не могут принять то или иное решение, поскольку боятся ошибиться.
Страницы: 1, 2, 3, 4
|