Мотивационные аспекты стратегии управления персоналом на микроуровне
(2.4.)
Где:
I крит. – общая оценка по критерию;
Iср.n – средний балл по категории;
n – оценочная категория.
Общая оценка менеджмента организации (ТМЕ) определяется
суммой оценок по всем пяти оценочным критерия ФМОМ (максимум 100 баллов):
(2.5.)
Где:
TME – общая оценка менеджмента (Total Management Estimation);
I крит. – оценка по каждому критерию; n – оценочный критерий.
Адекватность руководства компанией определяется следующим
образом.
Преимущество двухсторонней системы оценки состоит в том, что
можно определить, насколько представление руководителей о положении дел на
предприятии соответствует мнению работников. Оценка руководителей (I рук) по
каждой из 25 оценочных категорий сравнивается с соответствующей оценкой
работников (I РАБ). Вычисляется коэффициент адекватности менеджмента (КАМ) по
следующей формуле:
(2.6.)
Где:
КАМ – коэффициент адекватности менеджмента;
Iрук – средняя оценка руководителей;
Iраб – средняя оценка работников;
4 – максимально возможная оценка по категории.
Анализ коэффициента адекватности менеджмента по отдельным
оценочным категориям можно вести с помощью графика (см. рис 2.2.).
Рис. 2.2. Зона адекватной оценки
Зона адекватной оценки возможностей менеджмента: от -0,1 до
0,1 (верхняя и нижняя точки включаются в данную зону)
Показатели этой зоны характеризуют адекватное восприятие
работниками управленческих решений, руководитель и коллектив руководствуются
одинаковыми принципами в работе, что способствует гармоничному развитию
организации. Руководители, пользуясь такой ситуацией, имеют возможность
постоянно совершенствовать бизнес-процесс.
Зона недооценки возможностей менеджмента: от -1 до -0,1
(нижняя точка включается в данную зону).
Показатели зоны недооценки отражают недостаточные лидерские
качества менеджеров предприятия. Существуют потенциальные возможности для
совершенствования системы управления. Работники оценивают деятельность
предприятия выше, чем руководители. Следует использовать эту ситуацию для
корректировки позиции управленческого персонала и активизации процессов
совершенствования.
Зона переоценки возможностей менеджмента: от 0,1 до 1
(верхняя точка включается в данную зону).
Показатели зоны переоценки отражают расхождения мнений
руководителей и работников относительно ситуации на предприятии. В этом случае
большинство управленческих решений могут сталкиваться с внутренним
сопротивлением коллектива, а разного рода преобразования, инициируемые
руководством, будут абсолютно неэффективными. Первоочередными задачами
менеджмента здесь являются:
1
выявление
причин несоответствий, анализ категорий, где прослеживаются максимальные
расхождения в оценке;
1
установление
более тесного контакта с персоналом;
1
определение
степени удовлетворенности работников;
1
укрепление
корпоративной культуры.
Сплоченность коллектива.
Важным элементом анализа в системе самооценки на базе ФМОМ
является определение коэффициента согласия в коллективе (КСК). Он отражает
полярность мнений внутри организации. По каждому вопросу (категории)
рассчитывается дисперсия оценок работников по следующей формуле 2.7.:
( 2.7.)
Где:
КСК – коэффициент согласия в коллективе;
m – число опрашиваемых работников;
I раб – оценка работника;
n – номер вопроса (категории).
Анализ ответов работников дает возможность выявить зоны
единства и полярности мнений в коллективе. Зона единства находится в рамках
значения коэффициента согласия от 0 до 1 включительно. В зоне полярности
значение коэффициента соответственно между 1 и 4. Категории, по которым
работники дали равнозначную оценку, имеют больший потенциал для проведения
эффективных изменений, так как положение дел по данному направлению одинаково
воспринимается всем коллективом. Показатели, находящиеся в зоне полярности,
требуют первоочередного анализа причин разногласий. Иначе любые планы улучшения
будут неадекватно восприняты коллективом, и результативность изменений будет в
лучшем случае низкой, либо эффект вовсе будет отрицательный.
Дальнейший анализ результатов анкетирования предполагает выявление
корреляций между коэффициентами адекватности менеджмента и коэффициента
согласия в коллективе. Основной задачей финального этапа самооценки является
более точное определение эффективности изменений в той или иной области.
Инструментом анализа здесь выступает матрица возможности улучшений (см. рисунок
2.3.).
В зависимости от того, в какую из зон попадает точка с
координатами (КСК; КАМ), определяется степень возможности улучшений по
исследуемому показателю. Мы выделяем четыре зоны анализа:
1.
Эффективная:
результативность программы улучшений высока.
2.
Рабочая:
большая вероятность улучшения деятельности.
3.
Умеренная:
реализация программы улучшений требует детальной подготовки и предварительного
анализа коэффициентов.
4.
Проблемная:
разработка и реализация программы улучшений должны начинаться только после
глубокого изучения неудовлетворительных показателей КСК, КАМ.
Рис. 2.3. Матрица возможности улучшений.
Прикладной аспект модели.
Наш опыт экспериментального применения модели в ОАО
«Одессельмаш» показывает, что модель функциональной оценки помогает
систематизировать подход к управлению, повышая тем самым конкурентоспособность
и улучшая бизнес-результаты организаций. В таблице 2.6. мы конкретизировали
конкурентные преимущества, которые получило предприятие, применяя ФМОМ.
Таблица 2.6.
Конкурентные преимущества при применении ФМОМ
Ключевые точки приложения
Получаемые конкурентные
преимущества
Совершенствование процессов
Ясное понимание того, как
создавать ценности для потребителей
Достижение целей организации
Реализация стратегических
целей и задач на основании имеющихся возможностей и раскрытия потенциала
сильных сторон организации с учетом мнения работников
Эталонное сопоставление
ключевых результатов деятельности
Способность измерять динамику
совершенствования и уровень достижения установленных целей
Создание системы оперативного
планирования на основе политики и стратегии организации
Ясность и единство целей
внутри всей организации способствуют эффективности процесса непрерывного
совершенствования
Объединение всех инициатив по
совершенствованию в единый процесс
Взаимосвязанность всех
направлений деятельности в рамках системного подхода к принятию управленческих
решений
Развитие командной
деятельности
Сплочение коллектива на
основе общих ценностей, доверия, корпоративной культуры
В целом, алгоритм организационной самооценки на базе
функциональной модели оценки менеджмента можно представить следующим образом:
Шаг 1: Вычисление общей оценки менеджмента (формула 2.3).
Шаг 2: Анализ полученных результатов по 25 категориям модели.
Определение сильных и сильных областей в системе менеджмента.
Шаг 4: Вычисление коэффициента согласия в коллективе, Кск
(формула 2.5.).
Шаг 5: Построение матрицы возможности улучшений (рисунок
2.3.).
Анализ и определение возможных направлений для улучшений.
Шаг 6: Повторная оценка и анализ изменений (повторение шагов
1-5).
ГЛАВА 3. ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ
РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИИ МОТИВАЦИИ
3.1. Проблемы формирования стратегии
мотивации на Украине
В отечественной экономической литературе практически
не рассматриваются термины «мотивации», «стимулирование», «кадровая политика» и
стратегии их внедрения.
Нет и адаптированных переводных изданий по данной
проблеме. Хотя о том, что сейчас в Украине жизненно необходимы, новейшие и
действенные теории мотивации, спорить не приходится. Рассмотрим действительное
состояние теорий мотивации в практике украинских предприятий и науки. Учитывая,
что наряду с другими немаловажными проблемами в отечественной науке пока очень
незначительное внимание уделяется мотивации, особенно интересной будет теория доктора
Бугуцкого А.А. [10]
Суть сегодняшней практики мотивирования работников
можно отразить в условной схеме соотношения факторов мотивации и зависящего от
них роста производительности труда. Фактором мотивации в данном случае будет
выступать любой аспект деятельности, прямо или косвенно воздействующий на
результативность труда.
Таблица 3.1.
Соотношение факторов мотивации и производительности
труда
Фактор мотивации
Рост производительности в %
Внутренняя мотивация
70-80
Высокий уровень образования и интеллекта
20-30
Профессионально-квалификационный уровень
15-20
Условия труда и быта
5-30
Дисциплина и творческое отношение к труду
10-15
Совершенствование организации и форм коллективного труда
10-40
Нормирование
10-20
Как видно из этой таблицы, наиболее существенное
воздействие на производительность труда оказывает именно внутренняя мотивация
личности. Если рассматривать схему мотивационного процесса, предложенную
Бугуцким, то станет понятнее спад производительности в Украине. По мнению этого
автора, мотивация содержит в себе четыре основных компонента: материальную
заинтересованность; личный интерес к работе; отношения в коллективе; содержание
работы с точки зрения общественных интересов.
Сегодняшнее положение в украинской экономике
красноречиво свидетельствует о недостаточном материальном подкреплении труда
работников. Хотя, как уже указывалось выше, деньги и материальное
стимулирование не имеют решающего значения, но в современных условиях
недостаток материальных средств превращает производственную деятельность
зачастую лишь в экономическую необходимость. Достаточно вспомнить, что такое
положение в сфере мотивации давно ушло в прошлое для западноевропейской
экономики. Для сравнения можно указать, что в 2004 году удельный вес затрат на
заработную плату составлял 33%, тогда как 2005 году – лишь 19% и продолжал
неуклонно падать [10, 53].
Личный, внутренний интерес к работе также существенно
снизился наряду с разрушением моральных стимулов труда, которое было связано с
девальвацией общественных ценностей в целом. Ввиду аномии и роста недовольства
большинства населения своим социальным статусом увеличивается склонность к
личному труду и недоверие к коллективным производственным отношениям. Пока
государство не в состоянии обеспечить большинству работающих социальную
защищенность, бесплатное повышение квалификации и т.д., будет неизбежно падать
популярность государственных предприятий. Фирмы, которые смогут обеспечить
своим работникам условия для социальной адаптации, выработать новые ценности
труда, существенно повысят свой мотивационный потенциал.
Однако существует еще одна проблема не финансового
характера. Оклад, проценты, бонусы, подарки - вот те инструменты, на которые
менеджеры всех уровней возлагают свои надежды, пытаясь расшевелить свой
персонал. В погоне за "бодрящей" сотрудников системой оплаты труда,
основанной на большом количестве параметров оценки и разработанной для каждой
штатной позиции, некоторые предприятия проводят месяцы, а то и годы. Затем
создается целая служба, которая должна регулярно собирать данные по тысячам
разных параметров (если речь идет о шести-десятитысячном заводе, например),
чтобы корректно рассчитать ежемесячную заработную плату для каждого
сотрудника...
Руководители этих предприятий соглашаются:
"Конечно, деньги не самое главное, мы стараемся использовать и
нематериальные стимулы - вешаем доски почета, работаем над общими
ценностями..."... Но, как показывает опыт, они снова и снова обращаются к
экспертам за помощью - потому что уходят ценные сотрудники, уходят
топ-менеджеры, а оставшиеся не проявляют должного рвения и энтузиазма.
Все это касается внешних систем мотивирования, т.е.
различных способов, которыми организация может повысить эффективность
производственного поведения своих сотрудников. Но есть еще один сильнейший
фактор, определяющий трудовое поведение, манипулировать которым организации
гораздо сложнее. Речь идет о внутренней мотивации. О том, почему сам человек
хочет выполнять порученную ему работу на наивысшем уровне, или наоборот
Заставить кого-то что-нибудь полюбить или захотеть
чем-то заниматься - чрезвычайно сложно. Поэтому многие руководители, осознавая,
что не могут так глубоко повлиять на своих подчиненных, оставляют вопрос
внутренней мотивации на совести специалистов по найму. Они полагают (впрочем,
достаточно справедливо), что эта задача должна решаться на уровне входа в
организацию - т.е. надо брать на работу только тех, у кого уже есть эта самая,
странная и неуловимая, внутренняя мотивация работать именно в их компании и
именно над поставленными задачами.
Тезис этот абсолютно бесспорен. Тем не менее, в
долгосрочной перспективе даже самые изощренные многоступенчатые методы отбора
кандидатов не решают проблемы внутренней мотивации.
Например, молодые специалисты. Кому из вас не
доводилось слышать историю о том, как компания взяла на работу выпускника ВУЗа,
талантливого, но еще мало знающего о практике применения своих талантов и
реалиях бизнеса. Компания учила новичка всем премудростям, руководство лелеяло
надежды: "этот энтузиазм плюс немного опыта - и это будет самый
эффективный наш сотрудник". Однако в тот самый момент, когда эти надежды
были, уже на грани реализации, их главный реализатор, поблагодарив за все, чему
его здесь научили, исчезает в офисе другого работодателя (хорошо еще, если не
конкурента)!... Порой это происходит из-за того, что финансовое вознаграждение
молодого специалиста сильно отстает от его фактических успехов. Однако нередко
решающей причиной является смена сильной внутренней мотивации на сильнейшую
внутреннюю демотивацию. Чаще всего - по вине организации.
Итак, особенностью той внутренней мотивации, о которой
идет речь, является то, что организация практически не способна повлиять на нее
в положительную для себя сторону, но в отрицательную сторону - способна.
Именно поэтому в пункте 3.2. мы рассмотрим зарубежный
опыт реализации стратегий мотивации.
3.2. Перспектива внедрения
современных методов мотивации на основе зарубежного опыта
Проблема мотивации и стимулирования имеет свою историю в
нашей стране. Во времена СССР, начиная со знаменитой НОТ, постоянно шли
эксперименты в этой области и опыт передовых коллективов стремились
тиражировать по всей стране. Постоянно анализировалась западная и американская
классика - Маслоу, Герцберг, Аргирис, Мак-Грегор и др. В конце 70-х-начале 80-х
гг. прошлого века много внимания уделялось анализу системы человеческих
отношений, человеческого фактора, особенно на опыте "Дженерал
Моторс", IBM, японских "кружков качества". Во второй половине
80-х - начале 90-х гг. привлекли внимание статьи по анализу концепции ESOP -
Employee Stok Ownership Plan. Однако в последние 10-12 лет в теории и практике
мотивации и стимулирования труда наблюдалось почти полное затишье.
Сейчас вместе с процессами экономического роста и
относительной стабилизации в экономике страны обозначился существенный перелом
в этой сфере. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике
почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без
интеграции в "глобальные лихорадочные усилия" по поиску новых
современных форм мотивации и стимулирования труда. В то же время во многих
странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом
компаний и фирм приобрели еще большое значение, и наш взглыд, эти методы и опыт
мотивации могут быть с успехом адаптированы для условтй укранской современной
экономики.
Поиски новых форм мотивации труда в странах Западной Европы.
В качестве примера европейских исследований по данной
проблематике можно привести исследования мотивации труда в Финляндии,
выполненные Тапани Алкулой. Он замечает, что для работников организация, в
которой они трудятся, является местом проведения значительной части времени и
поэтому представляется интересным окружение, в котором хотели бы работать люди,
и их ожидания по поводу работы. Весь универсум таких ожиданий автор обозначает
понятием "ориентация на работу" ("work orientation") [38,47,52
]. Эта проблема имеет два аспекта.
I. Количественный аспект - какое место в жизни занимает
работа или "центральность работы" ("centrality of work").
Алкула выделяет несколько доминант, определяющих его:
Рабочее время. Автор делает важную оговорку, что было бы
неправильно говорить о прямой корреляции рабочего времени и места, которое
работа занимает в жизни.
Семейный статус. Чем большее значение имеет семья (если она
есть), тем меньшее внимание уделяется работе, и наоборот.
Половой аспект. Влияние пола может быть интерпретировано как
индикация традиционных половых ролей не только внутри семьи, но и в более общем
смысле как показатель полового женского или мужского самосознания,
самоидентификации независимо от семейного статуса.
Рассматривает также проблему соотношения работы и досуга.
Здесь используются данные по Швеции и Финляндии, которые показывают, что в
обеих странах значение работы в жизни имеет тенденцию к снижению. В Швеции это
ведет к увеличению роли досуга, а в Финляндии из-за сильной протестантской
этики - к повышению роли семьи.
II. Качественный аспект. Здесь используется понятие
"работа для вознаграждения" и ставится вопрос, какого рода
вознаграждение превалирует. Для разработки этой проблемы Алкула кратко
обращается в прошлое. Для древних греков, по его мнению, работа не была чем-то
унизительным, так как она была естественна и приносила пользу, красоту и
счастье.
