Мотивація трудової діяльності персоналу

Проблеми підприємства у сфері мотивації праці насамперед пов’язані з існуючою соціально-економічною політикою держави.

Роль держави все ж є визначальною при створені мотиваційного механізму на підприємстві.

Ефективність реалізації основних положень, що мають впливати на мотиваційну політику підприємства, значною мірою залежатиме від того, наскільки зваженою, дійовою буде політика держави щодо встановлення мінімальної заробітної плати, забезпечення виконання останньою притаманних їй функцій.

Розробка і запровадження в дію нового Трудового Кодексу, справедливих законів про прожитковий мінімум, об’єднання роботодавців, професійні спілки, методики визначення прожиткового мінімуму для різних категорій населення, положення про перегляд неоподаткованого мінімуму заробітної плати і трудових доходів допоможе підприємству при розробці стратегії управління трудовими ресурсами.

Дані заходи на загальнодержавному рівні дадуть змогу досліджуваному підприємству залишати в своєму розпорядженні більший обсяг фінансових ресурсів, частина з яких може бути використана на підвищення мотиваційного потенціалу.

На рівні підприємств необхідною є розробка спеціального відносно самостійного мотиваційного механізму, покликаного сприяти максимально ефективній реалізації мотиваційного процесу, здійснюючи безпосередній і опосередкований вплив на мотиви поведінки працівників. Основна засада вдосконалення організаційно-економічного механізму мотивації праці персоналу на підприємстві може бути сформульована наступним чином: для кожного працівника найвищий рівень матеріального достатку та морального задоволення можливі лише в тому разі, коли цей працівник досягне найдоступнішого для нього рівня продуктивності праці.

На основі результатів теоретичного і практичного дослідження доцільно запропонувати ефективні шляхи вдосконалення організаційно-економічних аспектів мотивації праці на наступний період, які дозволять покращити економічні показники діяльності ВАТ "Володимирецький молочний завод". При здійснені пропозицій слід враховувати реальні можливості підприємства та практичне значення запропонованих заходів. Важливим моментом є вивчення і освоєння досвіду економічно розвинених країн, в яких мотивація праці займає належне місце в управлінні персоналом. На підприємствах різних країн формуються різні мотиваційні системи. Найпоширеніші такі:

1. Системи мотивацій, що ґрунтуються на заробітній платні і матеріальних винагородах. їх застосовують для стимулювання продуктивності та збільшення обсягів продажу.

Система зацікавлення у фінансових результатах. До неї належать участь у капіталі, у зростанні продуктивності, методи колективної винагороди за кінцеві результати роботи підприємства. Цю систему оформляють контрактом унаслідок переговорів між дирекцією і персоналом.

Система мотивації, що ґрунтується на людських стосунках. її реалізують через потреби у повазі, сприйнятті іншими, участі у виробленні керівних ухвал.

Системи мотивації, що ґрунтуються на відповідності. їх втілюють через систему участі та свободу дій, участь у самокеруванні (трудовий колектив може брати участь в ухваленні рішень, висуваючи своїх представників у раду керування підприємством) [6, с.141]

З огляду на різноманітність мотиваційних моделей необхідно обрати таку з них, яка б повніше задовольняла управління досліджуваного підприємства.

Як один із шляхів вдосконалення може бути запропонована нова модель мотивації праці, яка враховує мотиватори зовнішнього середовища (соціально-психологічний вплив яких змінює мотиви людини до праці) і елементи внутрішнього середовища (матеріальні, змістовні, процесуальні, національно-етнічно-регіональні мотиватори).

Ефективність моделі залежатиме від результату сумарного впливу на працівників підприємства усіх мотиваторів. Більшість з діючих мотиваторів мають випадковий характер. Впливаючи на людину, точніше на її ставлення до праці, вони можуть і впливати один на одного, посилюючи або послаблюючи спонукаючу дію кожного складового елемента мотиваційної моделі. Ефективне функціонування мотиваційної моделі підприємства можливо тільки у разі створення всіх необхідних організаційно-економічних умов.

Мотиваційна модель як об’єкт управління дає можливість постійно здійснювати контроль за її ефективністю і, за необхідності, втручатися в її функціонування з метою одержання бажаного результату.

Суб’єктом управління нової мотиваційної моделі на ВАТ "Володимирецький молочний завод" є керівництво підприємства, об’єктом управління - система мотивів, що спонукають людину до праці на основі впливу внутрішніх і зовнішніх факторів, а також коригувальних управлінських рішень. Для здійснення порівняльного аналізу необхідний обчислювальний центр, що володіє необхідними інформаційними ресурсами для постійного відстеження фактора, який характеризує продуктивну працю та порівняння його з показниками попередніх періодів. Показником продуктивності праці виступатиме виробничий потенціал персоналу, співвідношення обсягу товарообігу на 1 працівника.

Ефективність функціонування мотиваційної моделі визначається на основі вихідного параметра, що характеризує продуктивність праці шляхом порівняння фактичної величини з даними попередніх досліджень. Дуже важливо визначити функціональну залежність величини цього параметра від впливу мотиваторів, які використані в мотиваційній моделі.

Проте, вимірити вплив мотиваційних процесів на ріст продуктивності праці важко. Якщо неможливо чи важко виявити зміни продуктивності праці так само як і соціальну ефективність в залежності від дії мотивації, реально спробувати виміряти силу мотивації на базі теорії "очікування - валентність".

Оцінити силу мотивації праці можна на основі наступної формули:

n

M= ∑ViPi, (3.1)

i=1

де М - сила мотивації праці,

V - вагомість кожного з мотиваторів,

Р - ймовірність запровадження певного мотиватора;

n - кількість мотивуючих факторів.

Цілі можуть досягатись при різних стратегіях. Оптимальна з них відповідає максимальному значенню М. Підсумкова вагомість усіх застосованих мотиваторів є функцією продуктивності праці [11, с.81].

Результат в теорії очікувань розглядається на двох рівнях. Результати першого рівня - це власне результати виконання роботи, здійснення дій. Вони полягають в якості і кількості виробленого продукту, величині витраченого часу обсягу втрат часу тощо. Результати другого рівня - це ті наслідки для людини, які виходять з результатів першого рівня. Пов’язані вони з можливою винагородою або покаранням, які будуть з боку керівництва підприємства і оточення на основі оцінки ними результатів першого рівня.

Викладені положення базової моделі теорії очікування можна застосувати на ВАТ "Володимирецький молочний завод". Припустимо, у робітника є три варіанти виконання роботи:

витрати великих зусиль;

витрати помірних зусиль;

витрати малих зусиль.

Оцінки по кожному з результатів дані в табл.3.1

Таблиця 3.1

Базова модель мотивації праці на ВАТ "Володимирецький молочний завод"

На основі даної таблиці можна розрахувати мотиваційні сили для кожного з можливих варіантів поведінки [10, с.45].

1варіант.

Валентність результатів 1-го роду при витратах великих зусиль:

1. При досягненні високих результатів дорівнює:

2 х 0,8+4 х 0,5+4 х 0,3=3,3.

2. При середньому результаті валентність дорівнює:

2 х 0,5+4 х 0,2+4 х 0,1=1,6.

3. При низьких результатах:

2 х 0,2+4 х 0,0+1 х 0,1+4 х 0,0=0,5.

Мотиваційна сила дорівнює:

0,2 х 3,3+0,2 х 1,6+0,1 х 0,5=2,68.

2 варіант.

Валентність результатів 1-го роду при затратах помірних зусиль:

При досягненні високих результатів дорівнює:

2 х 0,2+4 х 0,4+0,4х 0+4 х 0,1=2,8.

При середньому результаті валентність дорівнює:

2 х 0,1+4 х 0,4+1 х 0,1+4 х 0,0=1,9.

При низьких результатах:

2 х 0,0+4 х 0,4+1 х 0,0+4 х 0,0=1,6.

Мотиваційна сила дорівнює:

0,2 х 2,6+0,6 х 1,9+0,2 х 1,6=2,02.

варіант.

Валентність результатів 1-го роду при затратах малих зусиль:

При досягненні високих результатів дорівнює:

2 х 0,1+4 х0,6+1 х 0,1+4 х 0,0=2,7.

При середньому результаті валентність дорівнює:

2 х 0,0+4 х 0,6+ 1 х 0,0=2,5.

При низьких результатах:

2 х 0,0+4 х 0,6+1 х 0,0+4 х 0,0=2,4.

Мотиваційна сила дорівнює:

0,1 х 2,7+0,2 х 2,5+0,7 х 2,4=2,45.

Таким чином можна побачити, що найбільша мотивуюча сила у першого варіанта, а далі на другому місці по привабливості йде третій варіант. У відповідності з теорією очікування підприємству слід зробити вибір на користь першого варіанту.

При втілені даної мотиваційної моделі в практиці управління підприємством необхідно пам’ятати, що за цією теорією мотивація людини до діяльності визначається рівнем і структурою очікувань результатів другого роду і ступенем їх зв’язку у свідомості робітника з результатами першого роду. Тому в якості обов’язкових умов успішного мотивування необхідно знати структуру, валентність і величину очікування результатів другого роду. При цьому варто пам’ятати, що не може бути єдиного підходу до всіх робітників, тому що очікування результатів другого роду у всіх індивідуальні. Крім цього потрібно досягти ув’язки в свідомості робітника результатів другого року з результатами першого роду. Використовуючи різноманітні прийоми, менеджер для успішного управління підлеглими можна побудувати управління організацією таким чином, що б робітник був впевнений, що, працюючи на досягнення організаційних цілей, він тим самим створює умови для найкращого досягнення результатів другого рівня.

Даний математичний алгоритм моделі мотивації праці дасть можливість здійснити якісну та кількісну оцінку функціонування моделі на ВАТ "Володимирецький молочний завод", спрогнозувати імовірний вплив визначальних характеристик, факторів зовнішнього та внутрішнього середовища мотиваційної моделі на вихідні параметри фінансово-господарської діяльності.

Для здійснення ефективної мотиваційної політики у наступному періоді необхідно звернути увагу на можливе покращення традиційних методів мотивації та створення нових, прогресивних методів, що забезпечать досягнення певного соціального ефекту.

При нарахуванні заробітної плати працівникам підприємства ВАТ "Володимирецький молочний завод" за виконану ними роботу можна враховувати ступінь її творчості, новизни, самостійності виконання, ступінь відповідальності та спеціалізації. Справедлива оцінка трудової діяльності за цими критеріями сприятиме підвищенню мотивації працівників.

Такою універсальною базовою методикою може вступати кваліметрична оцінка роботи працівників. Оцінка роботи працівників усіх категорій через оцінку кількості чи обсягу виконаних робіт, своєчасності й якості їх виконання прямо пов’язана з кінцевими цілями підприємства. Перший етап експерименту із кваліметричної оцінки роботи працівників полягає у самообліку праці, зокрема в тому, що кожний працівник підрозділу впродовж місяця записує в оціночний лист усі виконані ним завдання, попередньо сформулювавши їх як завершені роботи. Окрім того, всі виконані роботи характеризуються тривалістю робочого часу, яку кожний виконавець сам для себе визначає орієнтовно. Терміни виконання визначаються вищестоящим керівником. Наприкінці місяця результати праці розраховують за формулами, враховуючи якість, кількість та своєчасність виконаних робіт, претензій, що надійшли на певних виконавців.

Запровадження цієї системи нарахування надбавки за високу кваліфікацію дасть змогу вирішити такі проблеми:

припинити конфлікти на підприємстві, зумовлені виплатою чи не виплатою винагороди;

змусити працівників активно займатися впровадженням новацій, на що раніше, як правило, не вистачало часу;

стимулювати працівників підприємства займатися конкретними справами, переглянути організацію праці на своїх робочих місцях;

в адміністрації зникли б проблеми з тимчасовою заміною працівників (через хвороби, відпустки тощо), оскільки останні можуть замінити один одного. Метод кваліметричної оцінки може бути представлений у наступному вигляді (табл.3.2):

Таблиця 3.2

Кваліметрична модель оцінки складності робіт, які виконують

Для розрахунку комплексної оцінки складності кожної роботи необхідно використати наступну формулу:

Кскл. = ∑АiXij, (3.2)

де А - вагомість робіт;

X - значення відповідних критеріїв оцінки факторів.

Для прикладу візьмемо деякі зовсім випадкові дані з таблиці:

Кскл= 0,3 x 0,6+0,25 x 0,5+0,2 x 1,0+0,15 x 0,6+0,1 x 0,6=0,655

Цей коефіцієнт перемножується на час роботи працівника, чим цей фактичний час збільшується на цей коефіцієнт і оплата праці проводиться уже за нововизначеним часом. Таким чином, виконуючи роботу різного ступеню складності, працівник має можливість донарахувати собі додатковий час, а разом з тим і додаткову оплату. Проте, слід враховувати, що запровадження даного коефіцієнта в практичній діяльності ВАТ "Володимирецький молочний завод" викличе зміни у структурі і обсягах фонду оплати праці.

Важливим елементом винагороди працівника за його працю є премії.

Вважається за необхідне розробити підходи до формування преміальних систем для працівників основної діяльності, виходячи з принципів, що повинні стати правилами, а саме:

система повинна бути досить проста і зрозуміла кожному працівнику;

система повинна бути гнучкою, що дає можливість відразу ж заохочувати кожен позитивний результат роботи;

розміри заохочення повинні бути економічно і психологічно обґрунтовані (більше і рідше; частіше, але менше);

заохочення персоналу важливо організовувати за такими показниками, що сприймаються кожним як правильні;

системи заохочень повинні формувати в працівників відчуття справедливості матеріальних винагород;

системи заохочень повинні сприяти підвищенню зацікавленості працівників у поліпшенні не тільки індивідуальної роботи, але і роботи в "ділових зв’язуваннях" з іншими співробітниками.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10