Общая характеристика стратегического менеджмента

Маркетинговый срез охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции: стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации: поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности; создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.

Анализ организационной культуры

Большое значение в анализе внутренней среды организации имеет изучение организационной культуры. Нет организаций, не имеющих своей культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, корпоративные мероприятия, предания, герои и т.п. И насколько об этом осведомлены все сотрудники организации, насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, традициям и организационным символам, то можно уверенно предположить, что организация обладает сильной организационной культурой.

Комплексный анализ внешней и внутренней среды – SWOT – анализ

SWOT – анализ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

SWOT – это аббревиатура слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Threats (угрозы). Внутренняя обстановка организации отражается в основном в S и W, а внешняя — в О и Т. После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT – анализа, которая имеет следующий вид (рис. 1.1).

Рисунок 1.1. Матрица SWOT – анализа

Слева выделяются два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.[10]

3. Формирование миссии и целей организации

Наиболее важным этапом в процессе стратегического менеджмента является определение миссии и целей предприятия.

Миссия предприятия – основная философия существования фирмы. Корпоративная миссия дает персоналу понимание целей и помогает в выработке единой позиции, способствующей укреплению организационной культуры.

Наукой менеджмента не выработаны какие-либо универсальные правила формулировки миссии, но любой из подходов должен рассматривать миссию предприятия с точки зрения определения основных потребностей покупателей (клиентов) и их эффективного удовлетворения. Например, для мукомольных предприятий зернопродуктового подкомплекса Саратовской области миссия может быть сформулирована следующим образом: "Удовлетворение потребностей населения и хлебопекарной отрасли Саратовской области и регионов мукой высокого качества". [8]

Как считает Ф. Котлер, миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

1.                история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировался ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

2.                существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

3.                состояние среды обитания организации;

4.                ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

5.                отличительные особенности, которыми обладает организация.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря, цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Значимость целей для организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, лежат в основе построения организационных отношений, на них базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, они являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. В принципе в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, — долгосрочные. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет, и, соответственно, долгосрочными — цели, достигаемые через три – пять лет.

Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять). Иногда, если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.[9]

4. Выбор стратегии организации

Стратегия фирмы – это общее направление, способ управления, набор правил и принципов, руководствуясь которыми обеспечивают достижение устойчивых конкурентных позиций и других главных целей фирмы, исходя из ее реальных возможностей, определяемых с помощью глубокого анализа прошлых результатов деятельности, внешней среды и сложившихся отношений с конкурентами и поставщиками, а также на основе прогноза их изменения в будущем.

Самое главное требование к стратегии – она должна быть эффективной.

Ключевые характеристики эффективности стратегии:[6].

Первая такая характеристика – ментальная правильность выбираемой и разрабатываемой стратегии. К ментальной правильности относятся не только простое понимание, но и определенное постижение того, что все связанное со стратегией и стратегическим управлением есть некоторый органичный синтез менеджмент – науки, менеджмент – искусства и феноменов успешной бизнес – практики.

Вторая характеристика – ситуационность. Ситуационный подход в современном менеджменте вообще занимает особое место, а в частности, эффективная стратегия всегда интегрирует характерные особенности именно данной конкретной ситуации в ключевые факторы будущего, т.е. стратегического успеха данной конкретной фирмы.

Третья характеристика – уникальность стратегии. Для достижения будущего бизнес – успеха в стратегию конкретной организации должны быть заложены некоторые сильные содержательные моменты, которые в реальной практике ведения бизнеса делают ее значимо отличной от стратегий всех главных конкурентов.

Четвертая характеристика — будущая неопределенность как стратегическая возможность. Будущее является неопределенным в принципе — ив этом источник развития конкретной фирмы. То есть внешняя среда фирмы в наше время меняется все быстрее и, с точки зрения традиционных представлений, становится все более непредсказуемой. Но при этом в каждом таком изменении заключаются не только угрозы, но и новые дополнительные возможности для достижения будущего бизнес – успеха. Поэтому современная стратегия должна быть способна превращать изменения внешней среды в уникальные стратегические конкурентные преимущества конкретной фирмы.

Из четвертой логично вытекает пятая характеристика эффективной стратегии – гибкая адекватность. Для того чтобы можно было реализовать новые возможности, которые потенциально заключаются в изменениях внешней среды фирмы, ее собственные стратегические изменения должны быть адекватны изменениям внешним.

Эффективность бизнес – адекватности практически достижима только тогда, когда стратегия фирмы не случайно, а по существу является достаточно гибкой.

Таким образом, по критериям конечной эффективности конкретные стратегические изменения бизнеса должны быть достаточно адекватными относительно изменений внешней среды фирмы. А это означает гибкую системную адекватность стратегии конкретной фирмы.

Необходимо отметить, что все указанные характеристики являются не альтернативными, а взаимодополняющими и взаимоусиливающими.

Как правило, фактически эффективные стратегии тех или иных конкретных фирм – это тот или иной, но обязательно органичный и весьма содержательный синтез представленных характеристик.

–                   При разработке стратегии важно не только учитывать указанные выше критерии, но и знать общие классификационные рамки, в которые вписываются стратегии. Усложняющим фактором классификации является то, что большая часть стратегий может определяться одновременно по нескольким классификационным признакам, поэтому стратегии будут рассмотрены по следующим укрупненным блокам:

–                   базовые стратегии;

–                   стратегии достижения конкурентных преимуществ;

–                   стратегии поведения в конкурентной среде;

–                   портфельные стратегии;

–                   функциональные стратегии.

К базовым относятся такие стратегии, которые описывают наиболее общие варианты развития фирмы:

–     стратегия роста;

–     стратегия сокращения;

–     комбинированная стратегия.

В основе стратегии роста возможны следующие направления:

–     концентрированный рост предполагает развитие продукта, развитие или захват рынка, не переходя при этом в другую отрасль;

–     интегрированный рост – развитие фирмы на основе обратной, прямой, горизонтальной интеграции;

–     диверсифицированный рост – развитие на основе проникновения в другие отрасли (горизонтальная диверсификация предполагает реализацию технологически новой продукции на существующем рынке; конгломеративная диверсификация – реализацию технологически новой продукции на новых рынках; концентрическая или центрированная диверсификация – создание новых производств, совпадающих с профилем организации).

Стратегия сокращения означает либо закрытие, продажу одного из своих подразделений, бизнесов; либо "сбор урожая" (постепенное сокращение бесперспективного бизнеса для получения максимального совокупного дохода); либо ликвидацию фирмы.

Комбинированная стратегия предполагает сочетание отдельных базовых стратегий, в зависимости от ситуации или условий для каждого вида бизнеса.

Стратегии достижения конкурентных преимуществ относятся к группе конкурентных стратегий, к которым можно отнести также и стратегии поведения в конкурентной среде.

Каждая из этих стратегий базируется на необходимости достижения определенного конкурентного преимущества. Под конкурентными преимуществами при этом понимаются уникальные осязаемые или неосязаемые активы фирмы, либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса (оборудование, торговая марка, права собственности на сырье).

Стратегия минимизации издержек (лидерство по издержкам) нацелена на обеспечение более низких системных издержек на товар по сравнению с конкурентами. Продукция при этом может продаваться либо по более низким ценам, чем у конкурентов, либо по сопоставимым ценам.

Преимущество низких издержек создает относительно эффективную защиту против пяти конкурентных сил М. Портера [6], [1].

Вместе с тем существует риск появления технологических новинок, роста инфляции, изменения предпочтений потребителей и т.д. и как результат – утрата конкурентного преимущества в низких издержках.

Цель стратегии дифференциации – это или придание продукту-товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный товар как более качественный от предложений конкурентов; или предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующего продаваемым товарам; или наем и тренинг персонала, который работает с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов; или создание более выгодного имиджа фирмы, рекламной марки продуктов, т.е. бренда.

Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает организацию от конкурентных сил, но совершенно иным способом. Несмотря на то, что успешная дифференциация основана на более высоких издержках, она позволяет организации добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену.[12]

Стратегия фокусирования, т.е. специализации на нуждах различных сегментов рынка строится без стремления обхватить весь рынок. Цель стратегии – удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство в минимизации издержек, но только в рамках целевого сегмента. В результате стратегия фокусирования может быть представлена либо стратегией фокусированного лидерства по издержкам либо стратегией фокусированной дифференциации [6].

Фирмы заставляет выбирать эту стратегию либо отсутствие, недостаток ресурсов, либо усиление барьеров входа в отрасль или на рынок.

Стратегия оперативного реагирования предполагает достижения успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде [7]. Например, для того чтобы приспособить выпускаемую продукцию к новым потребностям рынка, необходимо время. Фирма, выбравшая данную стратегию, приложит все усилия к тому, чтобы в максимально короткие сроки осуществить адаптацию. Если она это сделает быстрее своих конкурентов, ей представится возможность получить дополнительные прибыли в связи с временным отсутствием конкурентов нового (модифицированного) товара (услуги). Данная стратегия в самом простейшем варианте может быть реализована фирмами-имитаторами, осуществляющими подделку марочной продукции всемирно известных производителей.

Стратегии поведения в конкурентной среде

Анализ конкурентной среды, структуры конкурентных сил, изучение конкурентов, понимание фирмой своего положения в конкурентной среде позволяет разработать и соответствующую стратегию поведения в конкурентной борьбе.

Рассмотрим возможные стратегии конкуренции фирм, занимающих различное положение на рынке, при условии, что все они реализуют стратегию, связанную с изменением продукта и (или) рынка, не меняя при этом отрасли и технологии.

Лидер рынка

Так, лидер рынка в данном случае может пытаться реализовать ее следующими способами:

–                   расширить общий рынок продукта за счет привлечения новых потребителей, поиска новых возможностей использования продукта либо же интенсификации потребления продукта;

–                   расширить свою долю на рынке в том случае, если взят курс на ускоренный рост, или сохранить имеющуюся долю рынка в случае, если не предполагается ускоренного роста фирмы.

Отстаивая свои ведущие позиции на рынке, лидер может применить одну из четырех стратегий конкуренции:

1.                он может придерживаться стратегии инновации, базирующейся на ведущих позициях в создании новых продуктов и систем их доведения до клиентов;

2.                лидер может использовать стратегию закрепления, позволяющую сохранять конкурентную силу;

3.                лидер может реализовывать стратегию конфронтации, предполагающую быстрые и направленные ответные действия в отношении бросающего вызов;

4.                лидер может задаться целью доставить беспокойство конкуренту. Для этого фирма может организовать критику конкурента, попытаться воздействовать на его основных поставщиков и т.п.

Стратегия конкуренции фирм, знающих свое надлежащее место на рынке, сконцентрирована на поиске и захвате тех мест на рынке, которые не вызывают интереса или временно не заняты более сильными конкурентами. Для того чтобы успешно вести бизнес в этих незанятых нишах рынка, фирма должна иметь очень строгую специализацию, очень внимательно изучать свой участок на рынке, развиваться только в пределах четко выверенных допустимых темпов роста и иметь сильного и влиятельного руководителя.

Таким образом, при формировании своего стратегического поведения в конкурентной борьбе любая фирма может планировать определенные действия, которые носят либо наступательный, либо оборонительный характер.[13]

5. Реализация стратегии и контроль

На первый взгляд может показаться, что выполнение стратегии — это полностью или почти то же, что и "обычная" деятельность по реализации плана. Может показаться, что раз стратегия фирмы определена, то дальше должна начинаться рутинная работа по ее выполнению, которая очень далека от стратегического управления. И, следовательно, на стадии выполнения стратегии нет места чему-то особому, что можно охарактеризовать как составляющую стратегического управления. На самом деле в таком рассуждении содержится большое заблуждение. Стратегическому управлению отводится очень важное место в процессе функционирования организации при осуществлении выбранной ею стратегии, так как именно на этой стадии формируются условия для осуществления стратегии. Именно это в первую очередь является содержанием того, что принято называть в стратегическом управлении стадией выполнения стратегии.

Выполнение стратегии направлено на решение трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения, которое фактически является сердцевиной выполнения стратегии. Именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.

Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке.

Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей.

Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации.

Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт.

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации.

Выработка стратегии позволяет организации определить направление и способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает условия для того, чтобы организация могла реализовать свою стратегию. Может показаться, что если стратегия была выбрана правильно и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то, что она должна изменить в своем поведении.

Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля. [11]

Практическая часть

Проранжируйте следующие качества руководителя, необходимые для принятия управленческого решения, и прокомментируйте свой выбор:

·                    умение выделить суть основных взаимосвязей проблемы;

·                    смелость отклонить стандартные методы решения проблемы и искать новые, оригинальные;

·                    видеть дальше непосредственно данного;

·                    предложить новый вариант реорганизации элементов для иного функционирования;

·                    переключить действие объекта для нового его употребления;

·                    предвидеть несколько различных вариантов и выбрать наиболее эффективные;

·                    переключаться с одной зрительной модели на другую, заложенную в том же образе;

·                    иметь чутье к наличию проблемы там, где кажется, что все уже решено;

·                    предвидеть последствия.

По моему мнению, для того чтобы руководитель мог принимать эффективные управленческие решения необходимо:

–                    эффективное использование института делегирования полномочий;

–                    умение справедливо разрешать конфликтные ситуации по отношению ко всем сторонам конфликта;

–                    совмещать деловой авторитет и роль духовного лидера.

На основании вышеперечисленных пунктов, качества руководителя проранжированы в следующем порядке:

1)         умение выделить суть основных взаимосвязей проблемы – руководитель должен понимать, что он хочет от решения конкретной проблемы и что должно решаться в первую очередь и при помощи каких затрат (материальных, трудовых или финансовых);

2)         переключить действие объекта для нового его употребления – способность правильно переключить внимание работника на решение других организационных задач с уверенностью, что подчиненный справиться и проявит себя с положительными характеристиками;

3)         иметь чутье к наличию проблемы там, где кажется, что все уже решено – руководитель должен знать о существовании в его фирме проблем и конфликтных ситуаций и если таковые имеются найти решение, выгодное всем сторонам;

4)         переключаться с одной зрительной модели на другую, заложенную в том же образе – каждый участник проблемы видит ее решение по своему, тем самым руководитель также должен рассмотреть все мнения подчиненных и найти такой способ решения проблемы, который уже заложен в проблеме ни кому не принося серьезных последствий;

5)         предложить новый вариант реорганизации элементов для иного функционирования и смелость отклонить стандартные методы решения проблемы и искать новые, оригинальные – руководители не должны придерживаться традиционных способов решения проблем, применять новые с учетом той ситуации, которая подойдет именно в этом случае;

6)         предвидеть несколько различных вариантов и выбрать наиболее эффективные; предвидеть последствия; видеть дальше непосредственно данного – принимая любое управленческое решение руководитель должен проанализировать все плюсы и минусы от применения того или иного решения для дальнейшего эффективного функционирования организации.

Выводы и рекомендации

В современной российской экономике выдвинута новая концепция долгосрочной стратегии, ориентированной на технологический прорыв в ключевых областях и переход к инновационному пути развития экономики РФ. Все другие варианты развития неизбежно приведут страну к отставанию от мирового уровня, снижению уровня жизни, росту бедности и кризисам.

Мировой опыт показывает, что главным средством, определяющим результаты и эффективность любой организации, а в конечном итоге, страны и общества в целом является разработка и внедрение успешной стратегии.

Для успешной разработки и внедрения стратегий нужны специальные знания. Эти знания дает "стратегический менеджмент", который изучает принципы и методы стратегического управления сложными социально-экономическими системами различного уровня – компаниями, городами, странами.

Фирмы, не использующие принципы и методы стратегического менеджмента, уподобляются кораблям, идущим без компаса. Древнее изречение гласит: "Кораблю не знающему, куда он плывет, ни один ветер не будет попутным". Развитие наугад, без стратегического прогнозирования и планирования, без использования научных методов неизбежно ведет к потере компаниями конкурентоспособности и краху.

Библиографический список

1.           Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. М.:ИНФРА – М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006 – с 13 – 15;

2.           Основы теории управления: Учебное пособие /Под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. М.: Финансы и статистика, 2005 – с 25 – 28;

3.           Портер М. Международная конкуренция /Перевод с англ.; под ред. и с предисловием В. Д. Щетинина М.; Международные отношения, 1993 – с 156 – 157;

4.           Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, М.: Дело, 2007 – с 217;

5.           Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту / Перевод с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008 – с 50 – 52;

6.           Попов С. А. Стратегическое управление: 17 – модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 4. М.: ИНФРА – М, 2009 – с 100 – 102;

7.           Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления: учебное пособие; 2-е изд. М.: Информационно – внедренческий центр "Маркетинг", 2007 – с 152;

8.           Щербаков В. А. Формирование и контроль использования производственно – экономического потенциала предприятия /В. А. Щербаков //Вестник Саратовского Государственного Социально – Экономического Университета – 2007 - №15. – с 61 – 62;

9.           Лобанова А. М. Миссия, стратегия, цели – основа эффективного планирования /А. М. Лобанова //Справочник секретаря и офис – менеджера – 2009 – №1 – с 12 – 14;

10.      Кузнецова С. SWOT – анализ: практика применения /С. Кузнецова, В. Маркова //Проблемы теории и практики управления – 2008 – №5 – с 86 – 88;

11.      Вихановский В. Н. Стратегическое управление: Учебник – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2008 – с 113 – 115;

12.      Иванова А. Н. Стратегический менеджмент: Учебно – методическое пособие /составитель А. Н. Иванова. – Шахты: ГОУ ВПО "ЮРГУЭС", 2009 – с 53;

13.      Парахина В. Н., Максименко Л. С., Панасенко С. В. Стратегический менеджмент: учебник /В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. – 4-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2008, - с 127 – 140.

Страницы: 1, 2