Операционная стратегия

Сущность роли операций в обеспечении конкурентоспособности отображена на рисунке 1.В первом столбце перечисленные 4-е этапа, которые постепенно проходить сервисная компания в процессе достижения высокого уровня конкурентоспособности. В шапке таблицы приведены 4-е основные критерия, которые необходимо учитывать операционным менеджерам высшего звена при разработке стратегии. В других ячейках представлена интерпретация мыслей, высказанных высшими руководителями компаний, которые представляют каждую из оговоренных стадий. Касательно данной модели есть такие замечания:

1.                Следует помнить, что каждая стадия, достигнута конкретной фирмой, не является однозначной. Любая компания, работающая в сфере услуг, соединяет в себе уникальный набор вариантов качества сферы обслуживания, кадровой политики и т.д.

2.                Уровень конкурентоспособности фирмы может быть очень высоким (стадии 3 и 4), несмотря на то, что она не достигла наилучших показателей по всем результатам (перечисленным в таблице).

3.                Стоит помнить, что обойти какую-нибудь из вышеперечисленных стадий невозможно. Каждая фирма должна достигнуть определённого уровня квалификации, прежде чем достичь уровня компетенции, который выделял бы её среди конкурентов; и она должна пройти стадию достижения такой компетенции, прежде чем выйти на международный уровень, однако некоторые фирмы проходят все стадии очень быстро. Так например авиакомпания Scandinavian Airlines System (SAS) очень оперативно ввела предложенный ею спектр услуг около 120 усовершенствований, что позволило ей всего за полгода перейти из 1-й стадии к 3-ей.

3. Место и роль операционной стратегии

Операционная стратегия относиться к конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми центрами распределения при решении текущих и ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность. Главная ответственность за разработку данного типа стратегий ложится на руководителей среднего звена, производственных (операционных) менеджеров.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ЗАМЫСЕЛ

Рис. 2. Место и роль операционной стратегии и взаимосвязи с потребностями.

Менеджеры среднего звена – это составная часть команды по разработке стратегии компании. Поэтому много производственных звеньев имеют стратегически важные для всей компании задачи и необходимо иметь стратегические планы на местах, чтобы достичь цели всей организации. Менеджеру по производству необходима стратегия, взаимозависимая с целями предприятия, сформулированными в рамках общего плана действий, с какими-либо близкими стратегическими проблемами существующими на предприятиями.

Операционная стратегия не может реализовываться изолированно, она должна быть связана с потребителями (по вертикали) и с другими структурными элементами организации (по горизонтали). На рисунке 2 наочно отображена структура взаимосвязей между запросами потребителей, их приоритетами относительно технических характеристик и требованиями к операционным процессам, а также производственными и другими возможностями предприятия, предназначенными для удовлетворения этих потребностей.

Данная структура отображает виденье менеджерами стратегии высшего уровня, с которой в общем начинается целевой рынок фирмы, её производственная структура, а также её определяющее производство и возможности.

Обычный процесс реализации стратегии протекает таким образом: запросы потребителей относительно новой продукции или той, что уже выпускается, приводят к формированию приоритетов, которые в будущим становятся обязательными для операций. На рисунке 2 наочно изображено, что эти приоритеты сочетаются в своеобразную «папку» возможностей предприятия, поскольку производство не может удовлетворить покупательские потребности без проведения научно-исследовательских и конструкторских работ, без связи со сбытом.

Определив потребности к рабочим характеристикам, производственное (операционное) подразделение фирмы использует все свои потенциальные возможности (в т.ч. возможности всех поставщиков) для того, чтобы эти потребности исполнить. Возможности компании включают в себя технологию, системы, персонал. В каждой из отрасли используются такие фундаментальные концепции и инструменты, как интегрированная производственная система, общее управление качеством и принцип «точно в срок». Компании, работающим в новом, современном контексте жесткой глобальной конкуренции, необходимо не только наращивать количество новых технологий, но и реконструировать всю систему освоения новой продукции таким образом, чтобы она отличалась и была более эффективной в сравнении с теми системами, какими пользуются конкуренты.

Формирование общей стратегии

Общая (деловая) стратегия организации разрабатывается на основании корпоративной и определяет основные направления деятельности предприятия. Операционная стратегия в свою очередь, может быть очень эффективной только тогда, когда будет находиться в чёткой взаимосвязи с основной стратегией.

Специфика операционной стратегии и условия жесткой международной конкуренции определили три очень важных принципа:

1.                Производство по принципу «точно в срок», соответственно которому предприятие стремиться получать все материалы и комплектующие точно в тот срок, когда они необходимы для производства конечного продукта. При такой схеме поставщик должен поставлять комплектующие на сборку несколько раз в день, а не раз в неделю, как это обычно бывает.

2.                Комплексный контроль качества («делать все правильно с первого раза»). В этом случае качество обеспечивается путём включения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производимого объекта по каждой из операций.

3.                Комплексное профилактическое обслуживание. На производственных рабочих накладывается обязательство- тщательным образом производить профилактику и обслуживание оборудования, для исключения поломок и неисправностей.

Итак операционная стратегия поддерживает стратегию организации так, чтобы в центре внимания находились задания, сформулированные с учётом потребностей клиента.

При этом операционная стратегия требует принятия целого ряда решений относительно мощностей, вертикальной интеграции, технологических процессов, качества, оборудования, персонала, нового поколения продукции и т.д.

1.                Решения производственных мощностей. Главный вопрос здесь: размер предприятия и сосредоточенность вблизи рынков сбыта, источников сырья, рабочей силы.

2.                Вертикальная интеграция. Главный вопрос здесь: покупать или выпускать самим исходные материалы, полуфабрикаты, если да, то какие. Важные моменты:

·                   предприятие, принимая решения вертикальной интеграции, должно быть уверенным, что может создать такой внутренний механизм, который будет эффективнее, чем соответствующий на рынке, который заменяется;

·                   всегда помнить, что реально эффективность любой операционной цепочки определяется не собственностью, а эффективностью координации и качеством соответствующего менеджмента.

4. Органичность операционной стратегии

Технологические процессы. Стратегии определяющие динамику технологий, основаны на сравнении разных элементов возможных технологий, выборе и реализации наиболее эффективной из них. Основное в выборе операции - необходимость увязки требований изделия с производственными возможностями. Расхождения между успехом и неудачей в производстве иногда прослеживается с момента выбора операции. Продукция имеет широкий диапазон - от уникальной до высоко стандартизированной. Конечно требования к объёмам увеличиваются в меру роста стандартизации: уникальные товары имеют малый объём, а стандартные - большой. Эти факторы стоит учитывать при определении, какой процесс использовать. Так возникают конкурентные решения- совокупность стратегий, определяющих уровень конкурентоспособности производства и способы его повышения.

3.                Масштаб производства новой продукции. Решение о новой продукции в обязательном порядке требует специального стратегического анализа. Кроме того каждый новый продукт необходимо опробовать на рынке в небольшом количестве.

4.                Масштаб производства традиционных продуктов. Здесь необходимы оценки по таким ключевым позициям:

·                   оценки будущего спроса;

·                   информация о стадиях жизненного цикла соответствующих рынков;

·                   данные о главных конкурентах.

5.                Использование производственного персонала. Предусмотрение стратегических мероприятий, определяющих состав персонала и характер субординации на производстве. Для какого-либо современного производства, функционирующего в нормальных рыночных условиях, человеческий фактор является определяющим. Так процесс кадровых решений включает: оценку организационного потенциала, потенциала работников и руководителей, профессиональная подготовка рабочих, уровень их культуры и компетенции, тесть определяется соотсетсвие состава и структуры коллектива- стратегическим заданиям развития предприятия.

6.                Управление качеством продукции. Качество продукции существенно зависит от системного качества его производства. Качество- это не только важнейшая характеристика потребительских свойств товара, но чаще всего она является главным критерием принятия продукта тем или иным рынком.

7.                Производственная инфраструктура. Как правило, затраты на её поддержку значительны и почти всегда имеют финансовый резерв, и стратегические решения по развитию данной инфраструктуры всегда следует рассматривать как реально значимый фактор обеспечения конечного результата производства.

8.                Связи с поставщиками и другими партнерами. Значимость является достаточно очевидной.

9.                Распределение готовой продукции

10.           Управление производством. Стратегические решения по данной позиции касаются развития операционного менеджмента как особенной подсистемы в общей системе управления организацией. Таким образом, в отличии от предыдущих 9-ти позиций, решения по которым, обеспечивают развитие производства как объекта управления, решения по данной позиции развивают именно управленческую структуру, тоесть субъект управления.

4.Органичность операционной стратегии.

1.                Во-первых, в рамках общей системы стратегического контроллинга организации мониторинг операционной стратегии и её гибких изменений должны осуществляется согласно производственной логике. Соответственно ей, к примеру стратегические указания существенно детерминируют производственный раздел бизнес-плана, в зависимости от специфики производства конкретного продукта могут уточнятся в несколько раз в год, и один раз в 5 лет.

2.                Операционная стратегия как органическая составляющая корпоративной стратегии должна адекватно взаимодействовать со всеми остальными составляющими. При этом в каждом таком взаимодействии тоже может быть своя особенная логика и своя специфика, проявляющая себя в каждой конкретной ситуации.

Стратегия управления персоналом и операционной стратегией организации, к примеру пересекаются по позиции «Использование производственного персонала». По данной позиции как фактором производства все стратегические решения должны приниматься самостоятельно именно в рамках операционной стратегии. А исполнение этой позиции, тоесть реальная формировка и развитие производственного персонала, отвечающего заданным производственным критериям,- это предмет именно стратегии управления персоналом.

При парном взаимодействии операционной и продуктивно- маркетинговой стратегии ведущая роль и соответствующее влияние, принадлежит продуктивно- маркетинговой стратегии.

В рамках данной контрольной работы необходимо выделить общую глобальную тенденцию, связанную с всеобщим переходом современного производства из системы, традиционно изготавливающей отдельные продукты-товары, в систему, создающую некоторый материальный продукт-товар и широкий спектр сопроводительных сервисных к нему услуг. Суть системы «продукт-сервис» состоит в том, что организация вместо завершённых продуктов начинает производить и продавать так называемые «пакетные решения», что наряду с самим продуктом, включают и гранично широкий спектр услуг, связанных с его использованием разными потребителями.

По оценкам ряда авторитетных экспертов, оговоренный способ производства в ближайшие 10 лет на всех открытых рынках мира станет ключевым фактором бизнес-успеха.

Так, с точки зрения главы правления «Дженерал Электрик»(ДЭ) Д. Уэлча, его компания не сможет успешно развиваться за счёт лишь одного традиционного производства. Поэтому Уэлч заявляет: «Нам необходимо научится продавать клиентам что-то большее, чем простое железо».

С этой целью руководители подразделений Дженерал Электрик с 1996 г стали усиленно занимается разработкой планов с предоставления разного рода услуг- от помощи энергокомпаниям в повышении эффективности эксплуатации до обустройства мастерских по обслуживанию двигателей самолетов гражданской авиации. Для самого Уэлча прорыв в сферу услуг, возможно, станет действительно звёздным часом в его многолетней службе во главе крупнейшего в мире промышленно-финансового конгломерата. В системе мероприятий для обеспечения дальнейшего роста эффективности Уэлч особенно надеется на отдачу от расчитаной на много лет программы по повышению качества (программа «Шесть Сигм»), принятой к выполнению в 1996 г. По его мнению, ДЭ должна стать своего рода эталоном качества во всём, что она делает, будь то установка газовой турбины на электростанции или исполнение заказа клиента, у которого вышла из строя стиральная машина.

Принципиально важным Д.Уэлч считает «перенос накопленного на производстве опыта контроля качества в сферу услуг и управления бизнесом,- это позволит ДЭ существенно уменьшить потребности в оборотном капитале и повысить эффективность текущих операций». Если план окажется дееспособным, то уже через несколько лет программа повышения качества обеспечит компании экономию в размере от 7 до 10 млрд.долларов.

Авторитетный специалист в системе реижиниринга М. Хаммер считает, что ДЭ создаёт новую модель ведения бизнеса, которая со временем прейдёт на всю американскую промышленность.

5. Вывод

Если творчески осмыслить все представленные примеры то можно сказать, что главной целью операционной стратегии организации целиком и полностью может быть переход от производства отдельных товаров к созданию высококонкурентных систем «товар-сервис».

6. Япония. Конкуренция на основе операционной эффективности

Как можно объяснить очевидные успехи Японии в международной конкуренции, с одной стороны, и низкие прибыли, ограниченный круг конкурентоспособных отраслей и неспособность сохранять конкурентные преимущества - с другой? Ответ связан с существенными различиями в подходах к конкуренции.

В 1970-х и 1980-х годах Япония служила мировым эталоном операционной эффективности, то есть повышения качества продукции и одновременного снижения затрат, которые успешно работали в широком круге отраслей. Японские компании дали миру целый ряд успешных методов повышения операционной эффективности, таких как всеобщий менеджмент на основе качества, система управления запасами «точно вовремя», система бережливого производства, сокращение времени цикла и другие упомянутые выше методы, которые помогли росту производительности компаний практически во всех отраслях.

Признаки того, что японские компании становятся лидерами в операционной эффективности, были, например, очевидны в производстве мотоциклов уже в 1960-х годах. После насыщения большого внутреннего рынка четыре крупных японских производителя - Honda, Yamaha, Kawasaki и Suzuki - сумели добиться значительного сокращения уровня издержек по сравнению с Harley-Davidson, BMW и другими западными конкурентами и стали проникать на глобальные рынки. Японские производители использовали бережливое производство, сокращение времени цикла и метод «нуль дефектов», агрессивно инвестируя в автоматизированные производственные линии и механизацию. Такие современные технологии, как литье под высоким давлением, холодная и горячая ковка и спекание, позволили сократить издержки производства и отходы металла. Помогали и тесные связи с поставщиками.

Японские производители мотоциклов постоянно улучшали характеристики своей продукции, устанавливая электростартеры, четырехцилиндровые двигатели, дисковые тормоза и пятискоростные коробки передач. Они совершенствовали свои модели мотоциклов и каждый год выпускали новые модификации. К середине 1970-х годов японские компании опередили своих западных конкурентов, предлагая более низкие цены и одновременно более высокое качество.

В 1970-х и 1980-х годах японские компании установили такие стандарты производительности, которые были недоступны многим западным компаниям. Добившись более высокой операционной эффективности, они смогли превзойти западных конкурентов благодаря более низкой себестоимости и большему разнообразию продукции. В успешных отраслях многочисленные японские компании яростно конкурировали друг с другом, реагируя на каждый ход соперников и еще быстрее совершенствуя производственный процесс. Даже если японские компании начинали с выпуска разных типов продукции (как это, например, было в производстве факсимильных аппаратов), постепенно они переходили к выпуску похожей продукции, в результате каждая из компаний предлагала полную линейку продуктов с одними и теми же характеристиками. Однако начиная с конца 1980-х годов разрыв в операционной эффективности между японскими и западными компаниями начал сокращаться. Успешно скопировав японские методы производства, западные компании, в особенности американские, сами стали устанавливать стандарты производительности, в чем им особенно помогало использование информационных технологий. Новые программные решения, ноутбуки, мобильные средства связи и Интернет стали средствами, при помощи которых американские компании создали новые методы оптимальной организации производства и существенно повысили стандарты производительности. Кроме того, компании США активно использовали концепции управления цепочкой поставок и аутсорсинг, внедрению которых помогло развитие информационных технологий, позволившее радикально повысить их эффективность.

Страницы: 1, 2, 3