Опрос на изучение сложившейся на предприятии системы мотивации персонала

Опрос на изучение сложившейся на предприятии системы мотивации персонала

Министерство образования и науки Российской Федерации

Саратовский государственный технический университет

Институт Развития Бизнеса и Стратегий

Дисциплина

«ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

На тему

«Опрос на изучение сложившейся на предприятии системы мотивации персонала»

Исполнитель

специальность

«Менеджмент организаций»

заочное отделение

группа № 43

зачетная книжка № 0905755

Преподаватель

Семенов А.И

САРАТОВ – 2010г.

«Потребностям и желаниям человека нет числа»

А. Маршалл

Система мотивации

1. Действие системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала

Как известно, главный залог успеха организации заключается в ее сотрудниках. И от того, насколько высок их уровень самоотдачи, результативность труда и его производительность, зависит возможность достижения этих целей. Для того чтобы сотрудники были заинтересованы в достижении высоких результатов, улучшении продуктивности своего труда, необходимо действие такой системы мотивации и стимулирования труда, которая создает условия для возникновения желания и возможности работать эффективно.

Организация действует на рынке, в это время происходит множество изменений: расширяется структура предприятия, увеличивается количество сотрудников, открываются новые направления и пр. Организация развивается вместе с общими изменениями, происходящими как внутри организации, так и в общей политике страны, обновляется система мотивации. Неизменными остаются только цели организации: повышение трудовой активности, эффективности труда и его качества, с одной стороны, и обеспечение благосостояния и самореализации сотрудников - с другой.

Характеристика системы мотивации и стимулирования

Цель существования организации предполагает обеспечение самореализации и благосостояния работников соответственно их вкладу в дело. Стратегическими целями являются рост, развитие и совершенствование. Реализация этих целей идет в нескольких направлениях:

- территориальное (расширение имеющихся и приобретение новых площадей);

- коммерческое (увеличение финансовых оборотов, привлечение денежных средств, поиск новых партнеров);

- расширение уже имеющихся сфер бизнеса и открытие новых направлений;

- развитие интеллектуального и профессионального потенциала организации.

Как известно, главный залог успеха организации заключается в ее сотрудниках. И от того, насколько высок их уровень самоотдачи, результативность труда и его производительность, зависит возможность достижения этих целей. Для того чтобы сотрудники были заинтересованы в достижении высоких результатов, улучшении продуктивности своего труда, необходимо действие такой системы, которая создает условия для возникновения желания и возможности работать эффективно. Поэтому одной из важных составляющих корпоративной политики современной организации является многоуровневая, развивающаяся система мотивации и стимулирования, действующая по следующим принципам:

1. Дифференцированность: в организации работают люди различных социальных слоев, разного уровня культуры, с разным уровнем притязаний и потребностей. Необходимо строить свои отношения с сотрудниками на принципах понимания их потребностей и личных ожиданий. Для этого действует система мотивации и стимулирования, рассчитанная на разные уровни своих сотрудников. Как известно, наиболее эффективной считается такая система мотивации и стимулирования, при которой в соответствии с возможностями организации и потребностями сотрудников разработаны и реализуются разнообразные формы мотивы. Кроме системы материального стимулирования (существует несколько систем заработной платы, учитывающих специфику работы, в соответствии с этим разрабатываются эффективные схемы оплаты, создаются бонусные системы) разрабатывается дополнительная система нематериального стимулирования сотрудников, ориентированная на удовлетворение их социально-психологических, внеэкономических, но тоже очень важных и значимых потребностей. Например, заработная плата персонала магазинов рассчитывается из оклада, суммы коэффициентов, бонусов и премий; рабочие по производству стального сайдинга и фасадных панелей, строительного подразделения, службы доставки материалов работают по сдельной оплате труда, сотрудники офиса - по окладной системе. Следуя этому принципу, разрабатывается индивидуальная система мотивации и стимулирования для высшего и среднего состава руководителей. При ее разработке используются такие факторы, как планирование деловой карьеры, планирование обучения, наделение большими полномочиями, признание достижений, что направлено на удовлетворение потребностей высшего порядка.

2. Гибкость: система мотивации и стимулирования должна чутко реагировать на происходящие изменения. Известно, что при удовлетворении потребностей одного порядка возникают потребности другого порядка, одни изменения влекут за собой следующие. По мере становления и развития деятельности организации многое меняется и в соответствии с изменениями пересматриваются должностные инструкции, корпоративный кодекс, принципы кадровой политики, приема, адаптации, обучения, мотивации, аттестации и построения карьеры сотрудников, создаются корпоративные традиции. Если в начале деятельности организации наиболее важной потребностью у большинства сотрудников было материальное обеспечение (достойная заработная плата, льготы при покупке товара и пр.), то потом на первое место выступили потребности в социальной защищенности. Реализуется программа-минимум по социальному обеспечению (заключение коллективно-договорных отношений, выплаты по пенсионному и медицинскому страхованию и пр.). Проводится дальнейшее совершенствование социальной сферы (увеличение отпуска, корпоративные выходные дни у всех сотрудников, устранение или компенсация переработок и пр.). Также учитываются внешние факторы. На систему оплаты труда влияют уровень инфляции, действия конкурентов в области кадровой политики, изменения на рынке труда, действия профсоюзов и государства в целом. Таким образом, система мотивации и стимулирования под воздействием внешних и внутренних факторов постоянно претерпевает изменения, учитывающие приоритет первостепенных потребностей.

3. Оперативность: методы воздействия на мотивацию сотрудников должны быть актуальными и своевременными. Этот принцип требует особого внимания, так как именно от оперативности введения какого-либо стимула зависит его эффективность. Для этого необходимы более частые и тщательно подготовленные мероприятия, направленные на исследование актуальных потребностей (беседы, опросы, мониторинг). Длительное ожидание может привести к обратному эффекту. Поэтому очень важно вовремя реагировать на происходящие изменения. Для коррекции системы мотивации и стимулирования в организации регулярно проводятся диагностические срезы: проводятся интервью с ведущими сотрудниками и анкетирование персонала. Регулярность получения обратной связи по оценке действия факторов мотивации зависит от следующих условий:

- этап развития организации;

- численность персонала;

- снижение лояльности персонала, повышение критики сотрудников в адрес руководства;

- возникновение в организации повышенной текучести, причиной которой может быть неудовлетворенная система мотивации и стимулирования;

- исчерпанность финансовых возможностей организации в отношении материальной мотивации сотрудников и необходимость поиска дополнительных факторов нематериальной мотивации;

- изменение мотивационного профиля сотрудников;

- игнорирование (пропуск) сотрудниками общих корпоративных мероприятий (например, праздников);

- отказ от выполнения распоряжений руководства группой сотрудников (или единичными сотрудниками);

- увеличение случаев абсентеизма среди работников (немотивированного пропуска рабочих дней);

- резкое снижение эффективности работы в конкретном подразделении;

- повышение уровня конфликтности в подразделении.

Во всех этих случаях для выяснения причин необходимо провести оценку действия факторов мотивации. Если проблема имеет системный характер и проявляется у подавляющего большинства сотрудников подразделения или организации, рекомендуется провести массовое и анонимное анкетирование. В результате анализа выявленных причин возникшей ситуации необходимо провести комплекс мер по коррекции системы мотивации и стимулирования в организации.

4. Ощутимость вознаграждения: большой ошибкой было бы недооценивать важность этого фактора, так как он определяющим образом влияет на эффективность применяемых элементов стимулирования как материальных, так и моральных. Необходимо сочетать этот принцип с принципом дифференцированного подхода. Например, для одних работников может быть ощутим стимул повышения заработной платы или премии на 100 руб., а для других и 1000 руб. может показаться недостаточным. Или же для одного работника для повышения мотивации к труду ощутимым стимулом является устная похвала, а другого может удовлетворить только благодарность с занесением в трудовую книжку. Все индивидуально, поэтому в настоящее время разрабатываются методы выяснения, еще при приеме на работу, какой порог ощутимости вознаграждения действенен для данного сотрудника.

5. Комбинированность: успех применения системы мотивации во многом зависит от рационального сочетания материальных и моральных стимулов. В системе мотивации и стимулирования организации преобладают моральные стимулы: возможность сделать карьеру, получить достойное образование, возможность работать в дружном коллективе, испытывать чувство, что твой вклад важен для общего дела, и др.

В современных организациях существуют два основных способа формирования социального пакета: унифицированный набор благ в соответствии с системой грейдов (для руководителей всех уровней управления и ведущих специалистов); набор благ по выбору в соответствии с иерархической структурой организации (для сотрудников вновь созданных подразделений и развивающих новые виды деятельности).

В крупных организациях с большим количеством персонала целесообразно унифицировать процесс формирования социального пакета. Это значит, что все сотрудники будут получать одинаковый набор благ, но в разном размере, величина которого может зависеть от роли каждого сотрудника в компании.

Система благ по выбору в соответствии с иерархической структурой используется в организациях с небольшим штатом сотрудников. В этом случае каждый сотрудник получает перечень всех или почти всех возможных благ, которые он выбирает согласно своему положению в организации или они ему предоставляются на основе его достижений. Например, работники, получившие два раза высшую отметку по результатам оценки, имеют право на оплаченный абонемент в фитнес-центр. В крупных организациях рассматриваемая система вводится редко, так как очень трудно администрировать эту программу при большом количестве сотрудников. Но для небольших организаций это очень выгодно: во-первых, чтобы поднять лояльность работников, во-вторых, чтобы набор социального пакета нацеливал на выполнение каких-то конкретных задач организации. Например, сотрудникам из предложенного «меню» предлагается набрать такой пакет благ, который бы максимально удовлетворил их и стимулировал достижение высоких результатов. Возможность выбора и моделирования социального пакета предоставляется работникам в зависимости от результатов деятельности и личного вклада в достижение организационных целей. По результатам оценки, нерезультативным работникам такая возможность не предоставляется, им предлагается минимальный набор благ, предусмотренный социальным пакетом в организации.

Изучение мнения сотрудников о системе мотивации стимулирования

Для того чтобы осуществлять поддержку системы мотивации и стимулирования организации или подразделения, необходимо регулярно получать информацию о том, как сотрудники оценивают существующие условия. Например, периодически проводить интервью с ключевыми работниками и неформальными лидерами в подразделении (организации), а также регулярно проводить опрос мнения персонала по поводу содержания социального пакета, позволяющий оценивать их. Это дает возможность отделу персонала, в соответствии с изменением потребностей сотрудников, вносить своевременные коррективы в набор благ, входящих в состав социального пакета. Из-за динамичных изменений во внешнем окружении и внутренней среде организации норма регулярности получения обратной связи от персонала (изучение мнений сотрудников) рекомендуется проводить один раз в год.

Методы изучения мотивации

Сегодня очень часто можно слышать слова о том, что управление людьми является и наукой, и искусством. О "науке" говорится много, рассматривается с разных сторон проблема трудовой мотивации и средства воздействия на мотивацию работников организации. Однако эффективно воздействовать на мотивацию человека нельзя, если не возможно оценить ее наличное состояние. Трудно выбрать действенное средство влияния на мотивацию подчиненных, опираясь лишь на предположения и догадки о том, что им нужно, что их "греет", что заставляет выкладываться на работе или, наоборот, работать спустя рукава. Знание методов оценки мотивации и грамотное их использование позволяет не только повысить отдачу от подчиненных, но и дает возможность лучше понять тех людей, с которыми вы работаете. Это и есть искусство управления людьми: умение точно выбрать самый действенный метод воздействия, знание сильных и слабых сторон подчиненного, способность воодушевлять и заряжать на самоотверженную работу разных людей, умение найти подход к каждому. Среди наиболее часто используемых методов изучения мотивации можно отметить тестирование, экспертные оценки, беседа, наблюдение и самый распространенный - опрос.

Тестирование

Под тестами в психологии понимают стандартизированные испытания для выявления или оценки тех или иных психологических особенностей человека. Тесты разрабатываются для определения особенностей мотивации конкретного человека и степени выраженности у него тех или иных ее характеристик и обычно включают в себя буклеты с вопросами и отдельные бланки для ответов. При использовании проективных методов, то есть методов опосредованной оценки мотивации, могут предъявляться незаконченные предложения, наборы фотографий, рисунков или картинок. Интерпретируя по определенным правилам оценки предъявляемого стимульного материала, предполагающего множественное толкование, психологи дают заключение об особенностях мотивации тестируемого. Использование стандартных бланков позволяет кандидатам отмечать ответы карандашом или ручкой, а бланки ответов могут быть обработаны с помощью сканера. Тестирование можно проводить на компьютере, что открывает новые возможности, облегчая не только саму процедуру тестирования, но и резко сокращая время обработки полученных результатов. Однако интерпретировать и принимать решения по результатам компьютеризированного психологического тестирования без участия профессионального психолога ошибочно. Это то же самое, что использовать компьютеризированные результаты анализа тех или иных физиологических функций человеческого организма для заключения о состоянии здоровья или выработки стратегии лечения без участия профессионального врача. Говорить о тестировании как о методе изучения мотивации, дающем обоснованную и надежную информацию, можно лишь при том условии, что к тестированию будут привлечены специалисты-психологи, а все тесты отвечают требованиям надежности и валидности. Делать обоснованные заключения по результатам тестирования можно лишь при участии квалифицированных психологов. Важно отметить, что психологическое тестирование является лишь вспомогательным инструментом, дающим дополнительную информацию о мотивации работника. Не следует принимать административных или иных решений только на основе психологического тестирования.

Экспертные оценки

Метод экспертных оценок исходит из того, что достаточно точно оценить мотивацию работников могут лишь люди, которые их хорошо знают. В первую очередь это руководители и коллеги. Иногда в качестве экспертов привлекаются деловые партнеры или клиенты. Как правило, экспертная оценка мотивации является одним из элементов комплексной оценки работника. Главным инструментом эксперта при оценке мотивации работника является специально подготовленная анкета. От качества этой анкеты в значительной степени зависит и точность оценки мотивации работника со стороны эксперта. Для того чтобы использовать метод экспертных оценок, надо предварительно решить ряд вопросов. Во-первых, надо четко определить, каким требованиям должны отвечать лица, включенные в состав экспертов. В любом случае мы должны рассчитывать не только на их осведомленность, способность к вынесению обоснованных оценок, но и на достаточную беспристрастность и честность. Желательно, чтобы до того, как экспертам будет предложено высказать свое мнение, с ними была проведена хотя бы кратковременная учеба, призванная повысить их способность к точным и беспристрастным оценкам мотивации работников.

Иногда при изучении особенностей мотивации работников бывает важно выявить наиболее важные демотиваторы, то есть факторы, оказывающие негативное действие на трудовой настрой персонала. Если есть потребность в быстром получении такого рода данных, то экспертная оценка в этом случае бывает особенно полезна. Руководители, прекрасно зная своих подчиненных, могут стать источником ценнейшей информации об особенностях мотивации работников организации. Так, при проведении семинаров с руководителями по вопросам мотивационного менеджмента, мы предлагаем им выступить в качестве экспертов и ответить на вопрос: "Какие факторы, по вашему мнению, оказывают особенно негативное воздействие на мотивацию работников компании к проявлению инициативы на работе?" Вот типичный список ответов:

- недостаток материальной заинтересованности;

- недоверие к руководству;

- не видят перспектив профессионального роста;

- неуверенность в завтрашнем дне;

- излишний контроль со стороны руководства;

- плохие условия труда;

- плохая информированность;

- нежелание руководства считаться с мнением работников;

- инновации в организации не приветствуются;

- отсутствие внимания к нуждам работников;

- невозможность принятия самостоятельных решений.

Можно видеть, что проблемное поле просматривается достаточно отчетливо. И если у руководства организации есть желание с некоторыми из выявленных проблем разобраться более детально, то это может быть сделано.

Беседа (интервью)

Беседа является одним из наиболее простых и надежных инструментов оценки особенностей мотивации подчиненных. Поговорив с человеком, вы почти всегда можете составить представление о его отношении к делу, о том, что определяет силу его мотивации. В ходе беседы с подчиненным всю необходимую информацию руководитель получает с помощью вопросов. Выделяют следующие типы вопросов:

- закрытые, такие вопросы, которые предполагают однозначный ответ.

Примеры закрытых вопросов: «Устраивает ли вас ваша зарплата? Нравится ли вам работа? Какой уровень зарплаты устроил бы вас?». При закрытых вопросах подчиненный вынужден ограничиваться конкретными сведениями (возраст, стаж, число предложений) либо ответами "да" - "нет", "нравится" - "не нравится", "удовлетворяет" - "не удовлетворяет" и т.п. Поэтому после закрытого вопроса часто задают открытый вопрос, предполагающий развернутый ответ.

Страницы: 1, 2, 3