Организационная культура и ее роль в организации книжного дела (на материале работы издательства "Эксмо")

- стабильная культура, которая сориентирована на действия по аналогии с прошлым, во избежание риска и допущение перемен лишь в кризисных ситуациях. Такая культура свойственная бухгалтерии и плановому отделу;

- реактивная культура использует современный опыт для решения текущих внутренних проблем. Она также минимизирует риск и допускает перемены лишь при неудовлетворительном уровне эффективности. Это культура производственного отдела;

- оптиципационная культура нацелена на ближайшее будущее и решает проблемы на основе экстраполяции возможностей. Она ориентирована уже не только на внутренние, но и на внешние проблемы организации, допускает риск и частичные изменения. Такая культура свойственна плановому и маркетинговому подразделениям;

- исследовательская культура ориентирована на отдаленное будущее, поиск вариантов решений на основе новых возможностей, постоянно балансирует между риском и выгодой. Она характерна для службы стратегического планирования;

- креативная культура ориентирована на создание и внедрение новшеств, поэтому ей присущи: постоянный поиск, неопределенность и риск. Она свойственна действующим в рамках современных фирм венчурным подразделениям.

Но наиболее краткую и точную классификацию организационных культур дал американский исследователь У. Оучи, который выделил три основных их вида [8]:

- рыночная культура, которая характеризуется господством стоимостных решений и ориентаций на прибыль. Источником власти в рамках этой культуры является собственность на ресурсы;

- бюрократическая культура, основанная на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации;

- клановая культура, дополняющая предыдущие культуры. Ее основу составляют внутренние ценности, традиции организации, направляющие деятельность бюрократической культуры.

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из других организаций, для которых характерна иная культура, и привносящих в нее новые элементы другой организации. В одной организации может быть несколько "локальных" культур: преобладающая в организации культура и культура ее частей - уровней, подразделений, профессиональных, возрастных, половых и других групп. Эти различные субкультуры могут сосуществовать в пределах одной общей культуры.

В данном параграфе были охарактеризованы несколько основных классификаций организационных культур: первая, предложенная С.Хонди, выделяет культуру власти, культуру роли, культуру задачи и культуру личности. Вторая – классификация стратегической деятельности, выделяет стабильную, реактивную, оптипационную, исследовательскую и креативную виды культур. И последняя, наиболее точная классификация, данная У.Оучи, выделяет рыночную, бюрократическую и клановую культуры.

1.3 Современная теория имиджа организации

Создание положительного имиджа и высокой репутации организации является сложным и длительным процессом, главным условием которого является активность организации на рынке. В настоящее время реальными становятся завоевание определенной известности, приобретение репутации, обеспечение финансового успеха и положительного имиджа организации. Поэтому эти категории определяют высокий общественный рейтинг предприятия, которые являются гарантом выгодного положения организации в рыночной среде.

Многие отечественные исследователи в области организационной культуры определяют все эти категории следующими определениями: репутация есть приобретенная объектом общественная оценка его качеств, достоинств, недостатков по средствам формирования имиджа; престиж - это уважение статуса, которое сложилось в общественном, деловом мнении.

Престижность формируется некоммерческими информационно-справочными материалами, направленными на завоевание у общественности хорошего впечатления и закрепление в сознании целевых аудиторий модели положительного имиджа (образа) фирмы, товара, услуги, деловой репутации.

Имидж организации - это целенаправленно сформированный образ, который является фундаментальной основой общественного рейтинга организации и отражает эффективность ее деятельности, а также призванный оказать эмоционально-психологическое воздействие на кого-либо своим устойчивым представлением об объекте в целях его популяризации [10].

Успешная деятельность организации во многом определяется ее восприятием коллектива. Имидж одной и той же организации может быть несколько различным для разных групп общественности, поскольку желаемое поведение этих отдельных групп в отношении организации может различаться. Иначе говоря, одна и та же организация может по-разному восприниматься инвесторами, госструктурами, местной и международной общественностью.

Эволюция дефиниции "имидж" может быть представлена следующим образом: понятие "имидж" близкое к известному греческому слову "харизма", которое в Древней Греции означало одаренность, авторитетность, мудрость и святость. Люди, обладающие совокупностью всех этих качеств, во все времена имеют силу влияния на окружающих. Поэтому руководителей, наделенных харизмой, обычно называют харизматическими людьми.

Позднее формируется понятие имиджа, которое изначально относился к личности. Имидж личности связан с внешностью, поставленным голосом, умением держаться и выступать перед публикой, вести диалог и так далее. Все эти характеристики прочно закрепились в обществе, а впоследствии появилось новое понятие "имидж организации".

Разработки в области организационного имиджа начались в Западной Европе, Северной Америке и Японии с 1950-х годов. Сначала имидж рассматривался лишь для крупных коммерческих структур и сводился к ограниченному набору графических элементов фирменного стиля в сочетании с единым подходом к оформлению интерьеров и продукции. Присутствовала также и вербальная составляющая, связанная с названиями и слоганами. Целью такого формирования в этот период являлось придание уникальности организации в глазах общественности.

В начале 1980-х годов более половины крупнейших компаний Великобритании начали проводить исследования по имиджевой тематике. Отдельные средства массовой информации уделяли значительное внимание этому вопросу. В России же главными источниками организационного восприятия являются журналы "Маркетинг в России и за рубежом", "Менеджмент в России и за рубежом". Существует структура имиджа организации, которую можно разделить условно на восемь составляющих [5; 8]:

- Имидж товара (услуги). Имидж товара составляет представления людей тех характеристик, которыми обладает товар, его способность выполнять основную функцию и соответствовать показателям качества. Он так же определяется как потребительскими свойствами товара: социальными, функциональными, эстетическими, экологическими и показателями надежности; так и дополнительными услугами для более полного удовлетворения потребностей.

- Имидж потребителей товара. Для товаров широкого потребления имидж пользователей товаров включает представления о стиле жизни, общественном статусе и характере потребителей.

- Внутренний имидж организации. Его основными качествами являются культура организации и социально-психологический климат.

- Имидж основателя и/или основных руководителей организации формируется за счет не только внешнего вида, но и поведения, речи и умственных способностей руководителей.

- Имидж персонала формируется, прежде всего, на основе прямого контакта с работниками организации. При этом каждый работник может рассматриваться как "лицо" организации, по которому судят о персонале в целом.

- Визуальный имидж организации - это такие представления об организации, субстратом которых являются зрительные ощущения, фиксирующие информацию об интерьере и экстерьере офиса, торговых и демонстрационных залах, внешнем облике персонала, а также о фирменной символике.

- Социальный имидж организации формирует представления у широкой общественности о социальных целях и роли организации в экономической, социальной и культурной жизни общества.

- Бизнес-имидж организации. Здесь в качестве основных свойств выступают деловая репутация, соблюдение этических норм бизнеса в осуществлении предпринимательской деятельности, а также деловая активность организации.

Имидж организации обладает относительной стабильностью. Требуются длительное время и большие усилия, чтобы изменить представления потребителей, так как одним из факторов потребительского поведения является максимальная внутренняя согласованность личности.

К середине 1990-хгодов повышается озабоченность организаций тем, как они воспринимаются общественностью. В российских организациях создаются подразделения по связям с общественностью, основной целью которых является формирование имиджа организации. В начале третьего тысячелетия понятие "имидж организации" постепенно трансформировалось в понятие "организационный имидж", который создается средствами маркетинговых коммуникаций и помогает формировать у общественности определенное впечатление об организации.

Позитивный имидж создается основной деятельностью организации, информационной работой, ориентированной на целевые группы общественности. Эта работа осуществляется при помощи комплекса маркетинговых коммуникаций, включающего в себя основные (реклама, стимулирование сбыта, связь с общественность), синтетические (участие в ярмарках, выставках) и неформальные (телефонный разговор, переписка).

Позитивный имидж обеспечивает наиболее выгодные конкурентные преимущества и необходим любой структуре. Во-первых, привлекая потребителей и партнеров, он ускоряет продажи и увеличивает их объем, повышая конкурентоспособность коммерческой организации на рынке, что облегчает доступ организации к финансовым, информационным и материальным ресурсам. Во-вторых, позитивный имидж обеспечивает государственным структурам поддержку населения, бизнеса, средства массовой информации. Университетам, больницам, общественным фондам помогает вести сбор средств и пожертвований и осуществляет выбор лучших ресурсов из возможных. В-третьих, работа по формированию, поддержке и оптимизации имиджа ведется сегодня не только для организаций и персон, но и для стран, городов и регионов. В-четвертых, имидж ассоциируется со связью с общественностью (паблик рилейшнз). Это можно определить как установление и поддержание связей между организацией и общественностью.

Все рассмотренные аспекты позитивного имиджа позволяют сделать вывод о том, что имидж является не только средством, инструментом управления, но и объектом управления. Работа по созданию имиджа должна вестись целенаправленно для каждой группы общественности с использованием различных видов маркетинговых и организационных коммуникаций. Для крупных организаций при формировании и поддержке имиджа особенно важна работа со средствами массовой информации, поскольку деятельность организации требует достаточно широкой известности. Значительная часть российских организаций сводит проблему создания позитивного имиджа к внешним атрибутам, в качестве которых в основном выступают: логотип, вывеска, фирменный знак, слоган, внешний вид здания и т.п [10].

Организационный имидж - это сформированный благоприятный образ, способный отражаться в создании потребителя, побуждать его к покупке товара/услуги и обеспечивать конкурентные преимущества организации на потребительском рынке. Имидж организации является фундаментальной основой формирования репутации организации. Структурными элементами организационного имиджа являются: внутренний имидж, имидж товара, имидж основателя, визуальный имидж и имидж потребителя. Работа по созданию имиджа должна вестись целенаправленно для каждой группы общественности с использованием различных видов маркетинговых коммуникаций.

Таким образом, анализ имиджа позволил определить особенности современной теории имиджа организации.

1.4 Система методов поддержания организационной культуры и ее изменение

Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как: контроль над ее состоянием со стороны менеджеров; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов.

Сила и устойчивость организационной культуры определяются рядом ее ведущих факторов:

- количество верований, ценностей, разделяемых работниками или "толщиной" культуры;

- глубина разделяемости культуры членами организации;

- ясность приоритетов культуры и другие.

"Толщина" организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации. В одних культурах разделяемые верования и ценности четко расшифрованы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшает роли каждой из них. В других - относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны.

Для поддержания организационной культуры существует система методов, основными группами которой являются [5; 7]:

- Объекты и предметы внимания, оценки, контроль со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер ориентирует работника на то, что важно.

- Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в какой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введение новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

- Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные "культурные" сигналы в программы обучения.

- Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура организации может изучаться через систему наград и привилегий. Привилегии, в свою очередь, привязаны к определенным образцам поведения и расставляют для работников приоритеты, а также указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом.

- Критерии принятия на работу, продвижения и увольнение. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно персоналу по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут, как помочь, так и помешать укреплению существующей в организации культуры.

- Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. Определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как организационные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.

Но стечением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. При наличии твердой воли к проведению намеченных изменений можно и нужно начинать процесс, но всегда легко найти правильное решение, так как последствия могут быть непредсказуемы. Право осуществлять те или иные изменения в культуре зависит, прежде всего, от финансовых последствий и риска, с которым это связано для предприятия. Политика и цели руководства предприятия должны быть направлены в первую очередь на сохранение предприятия и получение прибыли.

Основой управления процессом изменения культуры является знание руководством того, что могут и хотят сотрудники. Это должно достигаться регулярными беседами по вопросам выполнения служебных обязанностей. Цели, суть и политика изменений должны быть хорошо продуманы и доведены до сведения всех участников. Основными характеристиками программного планирования изменения культуры организации являются:

- комплексная постановка целей;

- сжатый период времени и ограниченный объем;

- одноразовый характер;

- различные функции;

- ответственность и компетентность.

Цель изменений - поиск, определение, интерпретация, формулировка осуществимых и приемлемых решений. При наличии целей их можно использовать в качестве ориентиров для составления планов. План делится на фазы, этапы и контрольные вехи. Для каждого раздела плана разрабатываются действия по времени, средства достижения целей и сроки исполнения.

Организация процесса изменения культуры должна происходить в установленных рамках, определенных стратегической целью. Кто, что должен делать, когда, кто несет ответственность, каков бюджет, каковы другие средства и т.д. Для управления изменениями на каждом направлении необходимо назначить руководителя, который по своим знаниям, способностям, опыту и авторитету в состоянии обеспечить достижение поставленных целей в указанные сроки и с помощью выделенных средств.

Для координации действий и контроля над ходом осуществления изменений в культуре организации необходимо создать определенную структуру. Организационную структуру процесса изменений должны составлять комиссия по управлению, проектные и рабочие группы [12].

Организационная структура, созданная с целью реализации изменений в культуре, не является основной частью организационной структуры предприятия. Привлеченные к этому сотрудники занимаются решением поставленных задач либо все свое рабочее время, либо его часть.

Для работы комиссии по управлению рабочих и проектных групп требуются отдельные планы. У рабочей группы должен быть детально разработанный план на исполнительском уровне, проектная группа составляет еженедельные планы на уровне управления, комиссия по управлению работает по месячным планам на уровне всего предприятия. Важной задачей при проведении изменений является подбор состава проектной и рабочих групп. Необходимо создать команду, состоящую из специалистов различных отделов и секторов, которые хотят и могут творчески работать и в сжатых временных рамках [15].

Работа проектной группы над осуществлением изменений вызовет "сопротивление" среды работников предприятия, у которых могут быть возражения в отношении проводимых перемен. Возможными причинами "сопротивления" могут быть:

- противоположность интересов;

- нетерпимость в отношении перемен;

- отсутствие необходимого доверия.

Фундаментом проводимых изменений должна быть причастность высшего руководства. Именно такая позиция может определить успех или неудачу в проводимых изменениях. Все их усилия нужны для того, чтобы обеспечить единство действий в достижении поставленной цели по выходу из кризисного состояния [3].

Работа над осуществлением изменений в культуре организации означает: творческий подход, тщательную подготовку, хорошее планирование, выбор правильного пути, добросовестную работу и так далее. Это означает, что при условии тщательной подготовки риск и сопротивление сводятся к минимуму. От вышестоящего руководства требуется твердо отстаивать принятые решения, успешно преодолевать сопротивление и руководить процессом перемен.

Если руководство предприятия вдруг обнаружит, что реализация проекта наталкивается на сильное сопротивление или противоречит собственным планам, то оно резко может прекратить работу над проектом. В начале или в ходе работы по внедрению изменений, затрагивающих культуру предприятия, необходимо проводить сравнение с другими предприятиями, которые уже осуществили подобные изменения [21].

Итак, для успешной реализации программного планирования изменения культуры организации необходимо: создание определенного центрального руководства с достаточными полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно; определение и четкая формулировка целей, описание изменений; своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений (желательно провести обучение еще до начала реализации проекта); обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию; постоянный контроль над узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности; постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение); постоянный контроль за полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия[14].

Глава 2. Применение организационной культуры на российских предприятиях

2.1 Особенности деятельности издательства «Эксмо»

Сегодня "Эксмо" – универсальное российское издательство, одно из крупнейших в Европе. По данным Российской Книжной палаты (2007), издательство является лидером отрасли по тиражам. Компания "Эксмо" была основана в 1991 г. как дистрибьютор книжной продукции, в начале 1993 года занялась самостоятельной издательской деятельностью.

В издательстве придерживаются нескольких основных читательских потребностей – это досуг или развлечение, получение информации и обучение. Если перевести это в терминологию жанров, то издаются: остросюжетная литература, современная проза, детская литература, отечественная и зарубежная фантастика, деловая и обучающая литература, а также литература научно-популярная и прикладная.

Ценности издательства:

- Профессионализм и командность - Постоянное развитие и самосовершенствование. Творческая, профессиональная и личностная реализация в процессе работы. Отношение к работе как к личному делу.

- Постоянное развитие и самосовершенствование. Творческая, профессиональная и личностная реализация в процессе работы. Отношение к работе как к личному делу.

- Долговременные отношения с авторами - Развитие авторских брендов и долговременное сотрудничество с авторами — основной принцип. Издательство ориентировано на открытие новых имен, создание новых брендов. Развитие авторских брендов и долговременное сотрудничество с авторами — наш основной принцип. Мы ориентированы на открытие новых имен, создание новых брендов — и на сотрудничество с лучшими отечественными и зарубежными авторами; на поддержку, продвижение и защиту прав наших авторов. Такая стратегия позволяет привлекать новые таланты и развивать отношения с авторами-«звездами».

- Положительная репутация и надежность - являются основными факторами, влияющими на создание долговременных партнерских отношений со всеми целевыми аудиториями от клиентов до читателей.

- Надежность и репутация Издательства являются основными факторами, влияющими на создание долговременных партнерских отношений со всеми целевыми аудиториями от клиентов до читателей.

- Инновационность - Выявление новых трендов и применение инноваций необходимы не только для будущего компании, но и для развития рынка в целом. Использование современных методов управления и технологий, выявление новых трендов и применение инноваций необходимы не только для будущего компании, но и для развития рынка в целом, удовлетворения и предупреждения читательских ожиданий.

- Эффективная система дистрибуции - решает проблему «книжного голода» в огромном количестве регионов России. Для партнеров издательства это является гарантией стабильности их собственного успешного развития.

· Эффективность системы дистрибуции «Эксмо» решает проблему «книжного голода» в огромном количестве регионов России. Для партнеров Издательства это является гарантией стабильности их собственного успешного развития.

- Социальная ответственность - неотъемлемая ценность и обязанность издательского дела. Издательство активно работает над тем, чтобы словосочетание «социальная ответственность» было характеристикой не только «Эксмо», но и отрасли в целом.

«Эксмо» — член Российского книжного союза и является одним из инициаторов и разработчиков Национальной программы поддержки и развития чтения, добивается того, чтобы теме культуры и образования уделялось должное внимание на государственном уровне.

Миссия издательства «Эксмо» — открывать людям возможности для проведения досуга, развития и вдохновения, создавая многообразие книг и обеспечивая их доступность. «Мы активно работаем над тем, чтобы интерес к книге не угасал ни в одном из поколений читателей». Миссия издательства «Эксмо»: повышение интереса к чтению как к важнейшему фактору развития национальной культуры и традиции.

Поворотным моментом для издательства стала работа с начинающими российскими писателями, прежде всего авторами остросюжетной литературы. Издательство по праву гордится сотрудничеством с современными российскими и зарубежными писателями, среди которых ведущие мастера различных литературных жанров. В дальнейшем издательство «Эксмо» намерено развивать и укреплять свои связи с лучшими российскими и зарубежными писателями.

В 2007 году «Эксмо» признали лучшим европейским издательством в области фантастики. А умение издать классику в новом притягательном формате неоднократно удостаивалось лестных слов и дипломов со стороны Российской государственной библиотеки. В 2007 году «Эксмо» признано лучшим работодателем России и награждено премией «HR-бренд года» в номинации «Маркетинг, реклама, медиа», в 2008 году «Эксмо» снова становится Лидером интернет — голосования соискателей, проводимого в рамках премии «HR-бренд года»).

Итак, мы можем подвести некоторые итоги о деятельности издательства. Сегодня «Эксмо» — это:

- Лидер рынка по тиражу и количеству наименований издаваемых книг

- Один из лучших работодателей России

- Награды: премия ««HR-бренд года-2007» в номинации «Реклама. Маркетинг. Медиа»; лидер голосования соискателей в номинации «Реклама. Маркетинг. Медиа; победитель премии People Investor 2009 в номинации «Инновации в управлении человеческими ресурсами»; член Экспертного Совета по оценке проектов, представляемых на соискание премии «HR-бренд года»)

- Компания, ориентированная на инновации и обогащение прежнего опыта

- Современные технологии и методы управления

- Решение проблемы «книжного голода» во многих регионах России

- Лучшая в отрасли, постоянно растущая система дистрибуции

- Социально значимый бизнес

- Деятельность Издательства на протяжении многих лет высоко оценивается читателями и экспертами медиа-отрасли.

2.2 Организационная культура издательства «Эксмо»

Лидерство «Эксмо» сохраняется благодаря вниманию компании к развитию ее сотрудников уже с первых дней работы издательства. Руководство компании целенаправленно подходит к развитию сотрудников, формируя планы развития на основании годовой оценки эффективности. Это делает работу в «Эксмо» ещё привлекательнее.

Компания растет и развивается вместе со своими сотрудниками. Но делает вложения в развитие далеко не каждого работника. «Эксмо» готово «вкладываться» только в развитие самых перспективных и эффективных. У компании существует несколько лозунгов, призывающих работников развиваться и лидировать вместе с издательством:

- «Инновации и развитие — залог лидерства. Вашего лидерства. Нашего лидерства. Издательство «Эксмо» предлагает Вам: давайте лидировать вместе!»

- «Мы поощряем – вы достигаете. Мы обучаем – вы растете. Мы открываем возможности – вы развиваетесь».

- «От этого выигрывают все: Вы, мы и наши читатели!»

Однако успех корпорации невозможен без успешной самореализации сотрудников. Поэтому, чтобы издательство и далее оставалось лидером рынка, сотрудники получают все возможности для достижения наилучших результатов:

- Официальный оклад

- Прозрачную систему изменения оклада по результатам годовой оценки эффективности достижений

- Достойные условия для работы

- Услуги внутренней столовой

- Для сотрудников организован комплекс всесторонних социальных программ

- Добровольное медицинское страхование, в том числе консультации корпоративного врача в офисе

- Материальная помощь в связи с бракосочетанием, рождением ребенка и т.д.

- Скидки на занятия в фитнес-клубе и туристические поездки

- Льготные цены на книги нашего издательства

- Льготное кредитование и др.

Чтобы у работников был смысл стремления к росту, существует система мотивации:

- выявляются наиболее эффективные, желающих развиваться сотрудники и каждому дается возможность управлять уровнем своих доходов:

- Работники получают широкие возможности для того, чтобы добиваться целей, расти вместе с компанией

- Им не нужно выбирать между творческой, профессиональной и личностной реализацией: можно получить всё это, а также реальную возможность влиять на ход событий в издательстве.

- Система грейдов (уровней) оклада позволяет оплате труда расти вместе с развитием умений и компетенций работников.

- Издательство материально поощряет сотрудников, которые привели в «Эксмо» ценных специалистов.

В издательстве созданы специальные учебные программы. Они прежде всего направлены на развитие ключевых компетенций сотрудников. Компетенции — совокупность знаний, умений, способностей и деловых качеств сотрудников, наблюдаемых в процессе работы.

В связи с тем, что в учебных мероприятиях компании принимают участие более 85% всех ее сотрудников, уделяется большое внимание подбору внутренних преподавателей и внешних провайдеров, поэтому:

- Открыт Корпоративный Университет с профессиональной командой внутренних бизнес-тренеров.

- Введён статус внутренних преподавателей для ряда ключевых специалистов издательства

- Приглашаются лучшие сторонние преподаватели, лидеры в своих областях.

Учебные программы:

Курс «Добро пожаловать в «Эксмо» - Предназначен для быстрой адаптации новых сотрудников. Новые сотрудники Издательства знакомятся с историей, миссией, ценностями и стратегией развития «Эксмо».

Институт Редактора - Целью Института Редактора является подготовка сотрудников Редакций в области редакционно-издательских процессов. Выбор курса зависит от занимаемой должности и планов профессионального развития сотрудников: Курс «Младший Редактор»; «Эффективный Редактор»; «Ведущий Редактор».

Курс «Маркетинг и брендинг» - уникальный для Российских Издательств, разработан ведущим провайдером в области маркетинга и направлен на развитие у сотрудников чувствования бизнес-среды, освоение ключевых маркетинговых инструментов.

Курс «Стандарт менеджера» - Долгосрочный модульный курс в течение нескольких лет готовит для компании профессиональных менеджеров среднего звена, способных эффективно организовать работу подразделения и управлять персоналом на основе современных технологий.

Курс «Мастер продаж» - Эффективная подготовка сотрудников региональных дистрибуционных центров компании в области знания продукта и анализа рынка, активных продаж и навыков ведения переговоров с клиентами.

Более 20 тренинговых программ по развитию личной и профессиональной эффективности - Тренинги, направленные на развитие функциональных компетенций сотрудников и повышение личной эффективности (развитие творческого мышления, ведение переговоров, деловые коммуникации, стресс-менеджмент, тайм-менеджмент и другие.)

Заключение

Итогом моей работы стало изучение организационной культуры и ее роли в организации книжного дела. Определены понятия и выделены элементы организационной культуры, проведена классификация организационных культур, была изучена теория имиджа организаций, а также проанализирована деятельность издательства «Эксмо», определены его миссия, ценности, достижения,принципы работы. Раскрыта существующая в нем организационная культура.

Библиографический список

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер, 2005. - 566 с.

2. Базылев И. Анализ влияния составляющих организационной культуры малого предприятия на эффективность его работы // Управление персоналом. - 2007, №10. - с.76-80.

3. Баранников А.Ф. Теория организации: учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 700 с.

4. Белолипецкий В.К. Этика и культура управления / В.К. Белолипецкий, Л.Г. Павлова. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 269 с.

5. Веснин В.Н. Менеджмент: учебник / В.Н. Веснин. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ПРОСПЕКТ, 2007. - 512 с.

6. Глущенко В.В. Менеджмент: системные основы. — г. Железнодорожный, Моск. обл.: ТОО НПЦ «Крылья». 1998.

7. Короткое Э.М. Концепция менеджмента. — М.: 1996.

8. Крассовский Ю.Д. Архитектоника организационного поведения: учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 334 с.

9. Кунаев А.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — М.: МГУК, 1998.

10. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. Дело, 2000.

11. Магура М. Культура организации. Секреты мотивации: или мотивация без секретов / М. Магура, М. Курбатова - М.: ИНФРА-М, 2004. - 687 с.

12. Менеджмент: учебное пособие для вузов/ Под ред. Ю.В. Кузнецова, СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса»,

13. Менеджмент организации: Учебное пособие / Румянцева З.П., СаломатинР.З. и др. — М.: ИНФРА- М, 1995.

14. Мильнер Б.З. Теория организаций. — М.: ИНФРА-М, 2000

15. Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение.— М.: Финансы и статистика,

16. Парахина Т.М. Теория организации / Т.М. Парахина, Т.М. Федоренко. - 2-е изд. - М.: КНОРУС, 2006. - 216 с.

17. Попов Б. Элементы корпоративной культуры // Управление персоналом. - 2007, №18 - с.53-54.

18. Предприятие: стратегия, положения об отделах и должностные инструкции / Казакова К.А. и др.— М: Экономика; НОРМА, 1997.

19. Радченко Теория организации: Конспект лекций.— ч. 1. — М.: Изд-во ГАУ, 1998.

20. Рогожин С.Р. Теория организации: учебное пособие. - М.: Экзамен, 2003. - 32 с.

21. Румянцева Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – Инфра-М, 2001.

22. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учебное пособие для М.: Аудит, ЮНИТИ, 2000.

23. Соколова А.Н., Геращенко Н.И. Электронная коммерция: мировой и российский опыт. — М.: Открытые системы, 2000.

24. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. — 2-е изд., доп. — М.: ЗАО «Бизнес - школа «Интел-синтез», 1998.

25. Официальный сайт издательства «Эксмо» <http://www.eksmo.ru/>.