Организационная культура и ее роль в управлении персоналом
Члены организации
должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется
с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание
собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.
В любой организации
работники должны участвовать в следующих процессах:
1) выделять из внешнего
окружения важное и неважное для организации;
2) разрабатывать
пути и способы измерения достигнутых результатов;
3) находить объяснения
успеху и неудаче в достижении целей.
Процесс внешней адаптации
неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением и поддержанием эффективных
отношений по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных
способов совместной работы в организации.
Среди проблем внутренней
интеграции отметим следующие:
-
Общий
язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации; определение значения
используемого языка и концепций);
-
Границы
организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства
в организации, и ее группах);
-
Власть
и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение
и распределение статусов в организации);
-
Личностные
отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных
отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт ит.п.;
определение допустимого уровня открытости на работе);
-
Награждения
и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения
и соответствующих им последствий);
-
Идеология
и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни)
[11];
На формирование корпоративной
культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего
окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя
(его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации.
Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в
стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными
способностями.
Формирование в организации
определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со
скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей
ит.п. Известно, что компаниям отраслей "высокой технологии" присуще наличие
культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения".
Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли
в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.
Организация растет
за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой.
Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого
опыта, в котором нередко таятся "вирусы" других культуры.
Иммунитет организации
от подобных "инфекций" зависит от силы ее культуры, которая определяется
тремя моментами:
-
"глубиной";
-
той
степенью, в какой ее разделяют члены организации;
-
ясностью
приоритетов.
"Глубина"
корпоративной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений,
разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют
сильное "влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые
убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь
не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи
между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений
оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность
должна преобладать в случае ценностного конфликта[12].
Таким образом, сильная
культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом
работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура
имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.
Сильная культура
не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным
препятствием на пути проведения организационных изменений. "Новое" в культуре
вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому, является
умеренно сильная корпоративная культура.
В целом можно выделить
два пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации.
Первый, как это было
показано выше, - культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй - культура
влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.
Модель В. Сате.В.
Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную
деятельность:
1.
кооперация
между индивидами и частями организации;
2.
принятие
решений;
3.
контроль;
4.
коммуникации;
5.
лояльность
организации;
6.
восприятие
корпоративной среды;
7.
оправдание
своего поведения.
При этом первые три
процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем корпоративной культуры
или образцами корпоративного поведения, а следующие четыре со вторым, внутренним
уровнем, имеющим "ценностную" основу. От того, как эти процессы протекают,
зависит эффективность функционирования организации.
Кооперацию как образец
поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих
мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно
люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой
области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других
- внутренняя конкуренция.
Влияние культуры
на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие
у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так
как корпоративная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий,
то процесс принятия решений становится более эффективным.
Сущность процесса
контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных
целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование,
клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной
степени.
Влияние культуры
на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое - это отсутствие необходимости
общения в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные
действия совершаются как бы без слов. Второе - разделяемые предположения обеспечивают
направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если
в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации
или роботизации не вызовет в нем шока[13].
Восприятие индивидом
организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере
тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт.
Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией
их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя,
восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость
изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент
может серьезно пострадать.
Культура помогает
людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению.
В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи
он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые
таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается
в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры.
Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру
через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить,
чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение "старой" культурой.
Модель Т. Питерса
- Р. Уотермана. Авторы известного бестселлера "В поисках успешного управления"
обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец
успешные американские фирмы, и описав управленческую практику, они "вывели"
ряд верований и ценностей корпоративной культуры, приведших эти компании к успеху.
Вера в действия.
Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации.
Откладывание решений равносильно их непринятию.
Связь с потребителем.
Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так
как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность
потребителя составляет сердцевину корпоративной культуры таких фирм.
Автономия и предприимчивость.
Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, "делятся"
на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам
определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и
риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд
и историй о своих собственных героях.
Производительность
зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом
организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность
ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в
основе культуры подобных организаций.
Знай то, чем управляешь.
В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний
считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей,
а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные
контакты с подчиненными на местах их работы.
Не занимайся тем,
чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик
культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону
от основного бизнеса.
Простые структуры
и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого
числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников,
особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не
количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее
результаты.
Одновременная гибкость
и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута корпоративной культуры успешных
компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается
за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко
связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения
к минимуму "руководящих" вмешательств и минимизации числа регламентирующих
правил и процедур.
Модель Т. Парсонса.
В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена
в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации
определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация,
должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий
этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL: adaptation (адаптация);
goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legacy (легитимность).
Суть модели состоит
в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной
адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения
поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть
признанной людьми и другими организациями.
Данная модель исходит
из того, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами
или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации
верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать
свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет
влиять на организацию в направлении успеха.
Необходимость изменений
- неизбежное явление в жизни любой компании в условиях современного рынка. И от
того, насколько они будут оперативными и успешными, полностью зависит конкурентное
преимущество организации.
Российская практика
консультационной работы с предприятиями организованными на постсоветском пространстве,
позволяет выделить следующие важные области, в которых использование методов исследования
и коррекции корпоративной культуры сказалось наиболее плодотворным образом на результатах
деятельности предприятия.
1.
Упрочение
авторитета и власти первых лиц (например, если первые лица были моложе своих подчиненных
на 5-15 лет);
2.
Преодоление
подозрений в отношении первых лиц и создание атмосферы взаимного доверия;
3.
Комплексная
организационная диагностика с целью выявления слабых мест в организации деятельности
(менеджменту необходима объективная независимая комплексная оценка качества своей
организационной работы);
4.
Преодоление
внутренних конфликтов между профессиональными и иерархическими группами в организации,
в особенности при внедрении новых технологий и методов работы, или реорганизации
существующих (трения между IT и производственниками, между менеджментом и рядовыми
сотрудниками и др.);
5.
Диагностика
различного отношения к бизнесу и способу его ведения представителями разных национальных
культур (например, русскими, белорусами и литовцами);
6.
Диагностика
различий в ведении бизнеса крупными организациями и небольшими организациями (более
2000 человек и 30 человек соответственно) при их взаимодействии друг с другом и
выстраивании партнерских отношений;
7.
Выявление
внутренних конкурентов и раскола в организации (попытки одних учредителей получить
большую власть и участие в бизнесе в ущерб другим, отколоть большую часть организации
на себя ит.п.);
8.
Реструктуризация
организации в саморазвивающуюся и самообучающуюся организацию (рынок поделен, наблюдается
жесткая конкуренция, привлечение дополнительных внешних ресурсов затруднено);
9.
Осознание
факторов, мешающих росту и развитию менеджеров в организации на всех уровнях - как
отдельным лицам, так и управленческим командам. В процессе работы с корпоративной
культурой происходит нейтрализация мешающих факторов и актуализация факторов, способствующих
росту и развитию;
10.
Преодоление
кризисов в отношениях между менеджерами и кризисов личного развития (например, желание
собственников изменить распределение доли участия каждого в бизнесе, необходимость
личного самоопределения).
Итак, корпоративная
культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни
коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения
и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации
и разделяются большинством ее сотрудников.
Корпоративная культура
все еще слишком зыбкий термин для описания всего, что лежит под рациональной, измеряемой
поверхностью организации. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем или иным
вариантом базового определения: корпоративная культура - это воплощение отношения
работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях.
Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов,
обычаях. А также - в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения
ресурсов компании.
Несомненно, что только
интенсивная и целенаправленная работа с персоналом организации может принести сколь
либо достойные плоды на ниве взращивания корпоративной культуры. Проекты, меморандумы,
схемы, записки и идеи так и останутся невостребованными бумагами, если в один прекрасный
день руководитель не уяснит, что проект стал чем-то большим, а именно, "душой",
воздухом организации.
Естественно, что
корпоративная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя привычка каждое
утро вставать в шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу - это тоже
культурная характеристика. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью
по формированию, диагностике и изменениям - читай, развитию корпоративной культуры
и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций.
Но в то же время,
вряд ли кто станет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команда,
способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как
следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.
Эффективная корпоративная
культура - самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии
коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные
стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели,
убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец,
внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей неофитам.
Понятно, что не всегда
у организации существуют условия для того, чтобы начать в полном объеме и комплексно
работу по повышению приверженности своих сотрудников. Руководителю часто представляются
более срочными и приоритетными такие задачи, как нехватка финансовых средств, налоги
и неплатежи, трудности с поставками сырья и сбытом готовой продукции ит.д. Но решить
эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива приверженного целям организации,
не сможет ни один руководитель. Корпоративная культура представляет собой большую
область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные
нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые
формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.
Растущий динамизм и изменчивость деловой среды создают для организаций необходимость
постоянных коммуникаций с партнерами, потребителями, сотрудниками. Рост образованности,
квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от менеджмента
использования более сложных и тонких методов управления. Чтобы управлять событиями,
уже недостаточно управлять поведением людей. Сегодня необходимо управлять тем, что
люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и настроение. Такое управление
предполагает установление и ведение целенаправленных систематических коммуникаций
с различными группами общественности - с партнерами, с широкой общественностью и
средствами массовой информации, с местной общественностью и госструктурами, с финансовой
общественностью и, конечно же, с работниками. В работе с последними возникает потребность
в создании единой системы ценностей, норм и правил, т.е. корпоративной культуры,
позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании,
и самореализоваться самим сотрудникам. Вот здесь и приходят на помощь "управленцам"
специалисты по связям с общественностью. Ведь в их компетенцию входит не только
работа с внешней средой, но и с внутренней, для создания благоприятного имиджа компании
и среди ее работников.
1.
Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии "корпоративная культура".
- М., 2005. - 184 с.
2.
Армстронг М. Основы менеджмента. Пер. с англ. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2005.
- 427 с.
3.
Баландина Т.М. Организационная культура в системе культурного пространства
общества // Вестник СГАУ. - 2005. - № 1. - С.61.
4.
Бэгьюли Ф. Управление проектом. - Пер. с англ. М.: ГРАНД, 2002.
5.
ВиханскийО., НаумовА., Менеджмент - М.: "Гардарики", 1999.
6.
Волкова Т.Р. Системный подход к подбору персонала. - Справочник по управлению
персоналом, 2002, №2, с.51 - 61.
7.
Воропаев В.И. Управление проектами в России. М.: Аланс, 2005.
8.
Вялова Л.М. Рекомендательное письмо, характеристика и отзыв: составление
и оформление. - Справочник кадровика, 2002, №3, с.49 - 53.
9.
Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде/Т.П. Галкина. - М.:
Финансы и статистика, 2001. - 224 с.
10.
Гендерные проблемы и развитие. Влияние развития через гендерное равенство
в правах, в доступности ресурсов и возможности выражать свои интересы. М.: Весь
мир, 2002.
11.
Емельянов П.В. Организационная культура / И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М.
Юрьев. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - С 288.
12.
Иванов Г.В., Технология применения метода интервью при отборе персонала.
- Справочник по управлению персоналом, 2002, №6, с.100 - 109.
13.
Ильин Н.И., Лукманова И.Г. и др. Управление проектами. СПб.: Газпром, 1996.
14.
Карташов С.А., Одегов Ю.Г., Кокорев И.А. Рекрутинг: Найм персонала. М.: Экзамен,
2002.
15.
Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение в организации
/ Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина - М.: ИНФРА-М, 1999. - С.185.
16.
КубрМ., Управленческое консультирование - М.: "Интерэксперт", 1992.
17.
Кузнецова Н.В. Оценка потребности в персонале. - Справочник по управлению
персоналом, 2002, №4, с.45 - 54.
18.
Кузнецова Н.В. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия. - Справочник
по управлению персоналом, 2002, №2, с.12 - 24.
19.
Леваков В.Е. Должностная инструкция как реальный инструмент управления.
- Справочник по управлению персоналом, 2001, №0, с.50 - 54.
20.
Магура М.И. Поиск и отбор персонала. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез",
2001.
21.
Магура М. Организационная культура как
средство успешной реализации организационных изменений / М. Магура // Управление
персоналом . 2006 №1. С 23-34
22.
МесконМ., АльбертМ., Хедоури Ф. Основы
менеджмента - М.: "Дело", 2000.
23.
МинцбергГ., Структура в кулаке - С-Пб.: "Питер", 2001.
24.
Подбор сотрудников: Учебное пособие: Пер. с англ. М.: ДеКа, 1994.
25.
Практическая психодиагностика. Методики и тесты: Учебное пособие // Редактор-составитель
Д.Я. Райгородский. Самара: Издательский Дом "БАХРАХ-М", 2003.
26.
РадугинА., РадугинК., Введение в менеджмент: социология организаций и управления.
- Воронеж: "ОСТ", 1995.
27.
Румянцева З., Саломатин Н., Менеджмент организации - М.: "Инфра-М",
1995.
28.
Рыжкова Т.Ю. Определение качественной и количественной потребности в персонале.
- Справочник по управлению персоналом, 2002, №2, с.30 - 41.
29.
Смолкин А.М., Менеджмент: основы организации - М.: "Инфра-М", 2001.
30.
Сотникова С.И. Управление карьерой: учебное пособие. М.: Инфра-М, 2001.
31.
Тананов В.М. Использование автоматизированных систем психодиагностики при
отборе персонала. - Справочник по управлению персоналом, 2002, №2, с.42 - 50.
32.
Тренев В.Н., Магура М.И., Леонтьев С.В. Управление человеческими ресурсами
при реализации проектов: Методика и опыт. М.: РОЭЛ, 2002.
33.
Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство;
пер. с англ.В.А. Спивака / Э.Х. Шейн
- СПб.: Питер, 2002., С 100.
34.
Шейн Э., Организационная культура и лидерство - С-Пб.: "Питер",
2002.
[1] Емельянов П.В.
Организационная культура / И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. -
М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – С 288 .
[2] Баландина Т.М. Организационная
культура в системе культурного пространства общества // Вестник СГАУ. - 2005. -
№ 1. - С. 61.
[3] Магура М. Организационная
культура как средство успешной реализации организационных изменений / М. Магура
// Управление персоналом . 2006 №1. С 23-34
[4] Магура М. Организационная
культура как средство успешной реализации организационных изменений / М. Магура
// Управление персоналом . 2006 №1. С 23-34
[5] Карташова Л.В., Никонова Т.В.,
Соломанидина Т.О. Поведение в организации / Л.В. Карташова, Т.В.Никонова, Т.О.
Соломанидина - М.: ИНФРА-М, 1999. – С. 185.
[6] Шейн Э.Х.
Организационная культура и лидерство; пер. с англ. В. А. Спивака / Э.Х. Шейн–
СПб.: Питер, 2002., С 100.
[7] Феофанов В. Ю.
Организационное управление и управление изменениями //
#"#_ftnref8" name="_ftn8" title="">[8] Ямпoльcкaя Д., Зoниc M..
Организационная культура //
#"#_ftnref9" name="_ftn9" title="">[9] Орчаков О.А.Теория
организации
#"#_ftnref10" name="_ftn10" title="">[10] Воропаев В. И. Управление проектами в России. М.: Аланс, 1995.
[11] Смолкин А.М., Менеджмент: основы
организации — М.: "Инфра-М", 2001.
[12] ШейнЭ.,
Организационная культура и лидерство — С-Пб.: "Питер", 2002.
[13] Актуальные
проблемы управления персоналом. Под ред. Платонова Ю.П., Делком, СПб, 2003.-
346 с.
Страницы: 1, 2, 3
|