Организационное проектирование, его предназначение и методы
Организационное проектирование, его предназначение и методы
Курсовая
работа
по
предмету теория организации
на
тему «ОРГАНИЗАЦИОННОЕ
ПРОЕКТИРОВАНИЕ, ЕГО ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ И МЕТОДЫ»
Содержание
введение. 2
1.
Понятие проектирования организационных систем.. 3
2.
МЕТОДОЛОГИЯ ПРОЕКТИРОВАНИЯ
ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ.. 7
2.1 Метод аналогий. 8
2.2 Экспертный метод. 8
2.3 Метод структуризации
целей. 9
2.4 Метод организационного
моделирования. 10
3.
Процесс проектирования организационных систем.. 12
4.
Оценка методологии и эффективности проектирования организационных систем.. 19
Заключение. 23
Библиография.. 24
Научно обоснованное
формирование организационных структур управления - актуальная задача
современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В
новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования
организации управления на основе системного подхода.
Без развития методов
проектирования структур управления затрудняются совершенствование управления и
повышение эффективности производства в силу ряда причин: в новых условиях в
целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые
не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации
самих задач управления; в сферу хозяйственного управления невозможно переносить
закономерности управления техническими системами. Комплексный подход к
совершенствованию организационного механизма во многом был подменен внедрением
и использованием автоматизированных систем управления (АСУ) - работой
исключительно важной, но не единственной в развитии управления на всех уровнях.
Создание автоматизированных систем управления нередко ведется в отрыве от
улучшения структуры управления, недостаточно связано с организационными факторами;
создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные
схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного
проектирования; проектирование сложнейшего механизма - механизма управления -
должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования
организационных систем.
Важной особенностью
современной науки является стремление представить проблему формирования и
совершенствования производственных систем как научную задачу организационного
проектирования.
В самом общем виде
организационное проектирование можно определить как процесс упорядочения
организационно-структурных характеристик системы для достижения или улучшения
их эффективности, адаптивности и результативности.
Предметом
организационного проектирования в низовом звене народного хозяйства - на
предприятии, в учреждении - является система организации производства, труда и
управления в организации в целом, в ее подразделениях или отдельных видах
деятельности.
Целью организационного
проектирования в этих условиях становится разработка новых организационных
систем или предложений по изменению существующих систем, а результатом -
комплект технической, организационной и планово-экономической документации,
необходимой для создания и осуществления на практике организационной,
производственной системы.
Набор
моделей и работ в организации еще не представляет из себя организации. Для того
чтобы произошел переход от проектирования работ и деятельности людей в
организации к проектированию или созданию организации, необходимо определенным
образом соединить работы (виды деятельности) и работников между собой. Это
соединение должно обеспечить взаимодействие между работами и между людьми,
выполняющими эти работы. Данное взаимодействие имеет как статическое
проявление, находящее выражение в структуре организации, так и динамическое,
выражающееся в процессах, происходящих в организации и делающих ее «живым
организмом», способным реагировать на изменения внешней среды. К таким
процессам в организации относятся коммуникации, принятие решений, управление
конфликтами, власть и влияние, руководство и т. п.[1]
Существуют
различные точки зрения относительно понятия «проектирование организационных
систем». Организационное проектирование - это комплекс работ по созданию
предприятия (организации), формированию структуры менеджмента, обеспечению его
деятельности всем необходимым. Целью организационного проектирования является
обеспечение высокого уровня организованности деятельности организации. Для
обеспечения высокого уровня организованности любой деятельности необходимо,
чтобы она была спроектирована, нацелена, регламентирована, нормирована,
снабжена необходимыми инструкциями, информацией и ресурсами, осуществлялась по
рациональной для данных условий технологии.
Организационное
проектирование применяется на стадии создания новых организаций и разработки
инвестиционных проектов, особенно связанных с реструктуризацией предприятий,
внедрением новой техники и технологии, выпуском новой продукции. В том и другом
случае может быть составлен реальный документ: раздел бизнес-плана,
организационный проект как составная часть технического проекта реконструкции и
т. п. Как функция менеджмента организационное проектирование чаще всего
применяется в действующей организации с целью ее совершенствования. В этом
случае проектированию организационных связей, как правило, предшествует анализ
функционирования существующей системы[2].
Мильнер
Б.3. в своей книге «Теория организаций» дает следующее определение:
«Организационное проектирование как функция организации состоит в разработке
таких организационных элементов и отношений в создаваемой (моделируемой)
системе, при реализации которых возникшее организационное целое обладало бы
свойствами высокой надежности, устойчивости и экономичности»[3].
Однако известный американский экономист Гелбрейт Д. (Galbraith J. К.) определил проектирование организации как «постоянный
поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных».
Необходимость перемен в содержании и направлении деятельности организации
ставит руководство перед настоящим вызовом. Тем не менее, при изменении
содержания и направления деятельности часто возникают разные сложные проблемы и
ситуации. Факторы, оказывающие влияние на процесс организационного
проектирования, носят ситуационный характер. Выделяется четыре группы факторов:
- состояние
внешней среды, т. е. всего того, что окружает организацию;
- технология
работы в организации;
- стратегический
выбор руководства организации в отношении ее целей;
- поведение
работников.
Однако контекстуальные
переменные в качестве системного проектирования задают и ограничивают принципы
функционирования, закономерности развития организации (структурные изменения),
стиль и тип управления, предопределяют параметры и тип структуры организации.
Контекстуальные переменные - это совокупность элементов внутренней среды
организации (набор ситуационных переменных), определяющих специфику ситуации, в
которой она действует[4]. Понятие контекстуальных
перемен чаще всего употребляется при изучении факторов, влияющих на логику
организационного развития и характер структурных изменений.
Термин
контекстуальных переменных введен представителями ситуационного подхода во
второй половине 60-х гг. прошлого века, хотя поиски факторов, влияющих на
структурные изменения, проводились и раньше. Он является производным от слова
«контекст», что связано в первую очередь с возникновением и распространением
ситуационного подхода к анализу логики функционирования организации и ее
структурных изменений. Предполагается, что структура организации возникает в
результате ситуации (контекста). Сама же ситуация может быть представлена и
объяснена на основе ограниченного перечня объективных переменных.
Перечень
контекстуальных переменных непостоянен. Разные исследователи включают в него
различные характеристики внутренней среды:
- цели
организации;
- подчиненные
целям задачи организации;
- технологию;
- размер
организации;
- персонал
организации;
- стратегический
выбор (стратегия или цели организации);
- параметры
внешнего окружения: темпы и предсказуемость изменений, уровень неопределенности
и др.
В
современной теории организации большинство исследователей сосредоточивают
внимание на двух базовых контекстуальных переменных проектирования
организационных систем - размере организации и технологии, обусловливающих
важнейшие структурные параметры организации.
Исследователи,
выделяющие в качестве базовой контекстуальной переменной размер организации, отмечают,
что крупные организации, как правило, характеризуются более сложной структурой,
большей степенью дифференциации (по горизонтали и вертикали), особенностями в
сфере коммуникаций. При высокой однородности работы, проводимой различными
специализированными подразделениями в крупных организациях, «административный
коэффициент» (пропорция административного персонала к общему числу работников
организации) более низок, чем при однородности работы, что отражается на
способах координации, коммуникации и контроле. Кроме того, крупные организации
обычно более децентрализованы, чем небольшие. При этом наблюдается прямая связь
между степенью формализации отношений в. организации и ее размером.
Исследователи,
выделяющие в качестве базовой контекстуальной переменной технологию, связывают
с ней либо формы и способы контроля, либо степень централизации управления в
части принятия решений. Так, в зависимости от типа технологии организационные
структуры разделяют на несколько типов: с увеличением технологической сложности
возрастают число уровней управления и организационная пирамида, увеличивается
интервал контроля высшего звена управления; при технологии средней степени
сложности интервал контроля менеджеров низших уровней становится наибольшим.
Возможно, эти изменения вызваны тем, что крупносерийные и массовые
производственные технологии требуют большего числа работников, чем единичные и
непрерывные технологии. Организации, характеризующиеся наибольшей сложностью
(непрерывностью процессов) и наименьшей сложностью (единичное и мелкосерийное
производство) технологии, имеют тенденцию к более органическим проектам, а
организации, использующие технологии средней степени сложности, предпочитают
более механические проекты.[5]
Мильнер Б.З.
считает, что научно обоснованное формирование организационных структур
управления - это актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих
субъектов к рыночной экономике. В этих условиях необходимо широко использовать
принципы и методы проектирования организации управления на основе системного
подхода. Без развития методов проектирования структур управления затруднено
дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства,
так как:
- во-первых,
в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми
организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных
отношений, создают опасность деформации самих задач управления;
- во-вторых,
в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности
управления техническими системами (например, использование автоматизированных
систем управления). Сама же работа по созданию этих систем нередко ведется в
отрыве от улучшения структуры управления, недостаточно связана с
организационными факторами;
- в-третьих,
создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные
схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного
проектирования;
- в-четвертых,
проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно
возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования
организационных систем.[6]
Существенным
недостатком организационного проектирования, по мнению Мильнера, является
чрезмерное увлечение типовыми схемами, что приводит к механическому переносу
применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. С научной точки
зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования
структур:
- численность
персонала вместо целей организации;
- постоянный
набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях;
- упор
на исполнение неизменных функций в отрыве от менявшихся задач;
- устаревшие
схемы и штаты как усредненные показатели существующих организаций без анализа
их недостатков и пригодности.
Однако в
условиях рыночных отношений состав и содержание функций управления подвергаются
изменению. Поэтому, например, цели и взаимосвязи различных звеньев системы
управления становятся более важными, чем численность и штатная структура
организации или ее функциональная специализация. Порой весьма обоснованные
проработки нормативов численности аппарата управления организаций реального
сектора экономики не дают положительных результатов для решения проблем
формирования организационных структур финансово-промышленных групп, акционерных
обществ и т. п.
При
разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти
от представления организационной структуры как застывшего набора органов,
соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная
структура управления - понятие многостороннее. Оно прежде всего включает
систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм
управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относится
состав подразделений, которые находятся в определенных связях и отношениях между
собой; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение
ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение
централизации и децентрализации в процессе разработки и принятия решений.
Важными
элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и
документооборот в организации. Наконец, организационная структура - это
поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные
взаимоотношения для решения общих задач.
Такая
многосторонность организационного механизма несовместима с использованием
каких-либо однозначных методов - либо формальных, либо неформальных. Именно
поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов
формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления,
организационного моделирования) с большой экспертно-аналитической работой,
изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием
разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать
проектируемый организационный механизм. В основу всей методологии
проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей
организации. Сначала цели, а затем - механизм их достижения. Главным условием
разработки адекватных организационных проектов является анализ и по возможности
соблюдение принципов рационализации структуры организации. По отдельным
разделам или проблемам организационного проекта могут применяться разные методы
разработки. Планировка подразделений может быть спроектирована с применением методов
аналогии и основана на апробированных проектах. Нормы и нормативы расхода
ресурсов, нормативные документы, регламентирующие функционирование элементов
организации, могут быть разработаны с применением опытно-статистических
методов, основанных на использовании опыта работников, либо с применением
экспериментальных (опытно-промышленных) и расчетно-аналитических методов.[7]
Методологические
подходы к проектированию организационных структур управления можно условно
объединить в четыре группы: метод аналогий, экспертный метод, метод
структуризации целей и метод организационного моделирования.
2.1 Метод аналогий
Метод
аналогий предполагает
использование опыта проектирования структур управления в аналогичных
организациях и предусматривает выработку типовых структур управления в
различных видах организаций, определение различных рамок, условий и механизма
применения. Типовые организационные структуры должны носить вариантный
характер, предусматривающий возможность корректирования, отклонения в случае
изменений условий, в которых действует организация.
Использование
метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах:
- первый
из них заключается в выявлении для каждого типа производственно-хозяйственных
организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных
организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и
механизмов управления, которые исходя из конкретного опыта или научных
обоснований доказывают свою эффективность для определенного набора исходных
условий;
- второй
подход представляет, по сути, типизацию наиболее общих принципиальных решений о
характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей
в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях,
а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для
этих организаций и отраслей.
Типизация
решений является средством повышения общего уровня организации управления
производством, направленным на стандартизацию и унификацию организационных форм
управления, ускорение внедрения наиболее рациональных, прогрессивных форм.
Типовые организационные решения должны быть:
- во-первых,
вариантными, а не однозначными;
- во-вторых,
пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, наконец,
допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются
от четко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая
типовая форма организационной структуры управления.
2.2 Экспертный метод
Экспертный
метод базируется
на изучении рекомендаций и предложений экспертов и опытных
управленцев-практиков. Цель этого метода - выявить специфические особенности
работы аппарата управления, возможные недостатки в деятельности различных
звеньев организационных структур, обоснованные рекомендации по их
совершенствованию. На основе опроса экспертов осуществляется диагностический
.анализ организационных структур действующих организаций и их оценка.
Формулируются основные научные принципы формирования организационных структур с
учетом конкретных ситуаций и условий деятельности организации (примеры
современных принципов формирования организационной структуры - «построение
организационной структуры исходя из системы целей», «сочетание функционального
и программно-целевого управления» и т. д.).
Страницы: 1, 2, 3
|
