Организация системы мотивации на предприятии
ü основание мотивации не личные
ощущения работодателя, а первоисточник.
Для объективной картины и получения необходимой информации в
первую очередь нужно наладить систему сбора и обработки данных по изменению
уровня мотивации непосредственно от работников, группы, коллектива.
Главным в этом деле явился индивидуальный подход и
персональное отношение к работнику. Каждый человек индивидуален и по-разному
оценивает те или иные стимулы. У каждого свои мотивы. Отсюда
ü для нахождения контакта нужно
построить индивидуальную мотивацию каждого работника
Измерение уровня мотивации и определение мотивационного
баланса позволило от ощущений перейти к реальным цифрам. На базе таких
измерений возможно системное формирование мотивационной статистики персонала и
ее изучение. На данном этапе и проводилось анкетирование по оценке
удовлетворенности рабочим местом.
Работникам была предложена анкета (см. Приложение 3). Главной
задачей анкетирования стояло цифровое определение индивидуального уровня
мотивации и мотивационного баланса конкретного человека с учетом ряда факторов:
- условий труда,
- организации труда,
- интереса к содержанию выполняемой работы,
- психологического климата в коллективе,
- оплаты труда,
- стиля вышестоящего руководства,
- уровня профессионализма руководителей,
- возможности самореализации,
- перспектив существования предприятия.
После сбора информации высчитывался уровень групповой
мотивации как среднеарифметическое суммы индивидуальных уровней мотивации
работников, составляющих группу:
При измерении уровня мотивации нужно пользоваться строго
одной методикой. Это даст возможность сформировать в последствие мотивационную
статистику и получить результаты, сопоставимые во времени, что позволит сделать
вывод о динамике изменения уровня мотивации и действенности тех или иных
способов стимулирования.
Часто бывает так, что работники замыкаются и не дают
объективной информации. Поэтому важнейшим моментом является преодоление
психологического барьера.
ü Для исключения искажений, когда
картинку рисуют по принципу «Чего изволите?» работу лучше поручить
незаинтересованной стороне, перед которой работнику будет проще раскрыться.
ü Оптимальной частотой измерений
является интервал 1 раз в квартал.
Это позволит расчленить оценки поквартально и отследить
эффективность способов стимулирования применительно к выполнению квартальных
плановых заданий.
На ОАО «БМЗ» был проведено исследование уровня мотивации.
Целью исследования ставилось измерение и оценка уровня
мотивации на предприятии, получение данных от работников об основных желаемых
составляющих будущего социального пакета – для улучшения и формирования системы
мотивации на предприятии, совершенствованию на этой базе системы стимулирования
предприятия.
Дата исследования – 20 марта 2008 года.
Основные используемые методы: анкетирование и математические
методы при обработке результатов.
Исследование проводилось в два этапа. Первый включал
измерение и оценку уровня мотивации работников, второй – получение наиболее
желаемых составляющих социального пакета.
В анкетировании приняло участие 60 человек (75% от общей
численности персонала).
На ОАО «Бываловский машиностроительный завод» существовала
традиционная для российских предприятий система стимулирования (см. Приложение
2). Работникам начислялась ежемесячная премия до 65%. Оговаривались условия
начисления премии – безусловное выполнение показателей. Но фактически премия
служила механическим дополнением к зарплате сотрудника и мотивировала лишь в
случае лишения премиальной части. Требовалось узнать, насколько работники
удовлетворены сложившейся ситуацией. Анализ уровня мотивации по девяти
мотивационным факторам. Оценка уровня мотивации производилась по 9-балльной
шкале, где 1-наименьшая оценка, а 9-наивысшая (см. таблицу 2). Измерение уровня
мотивации на предприятии позволяет говорить об очень низкой удовлетворенности
работника системой мотивации, если перевести данные в проценты это составит
порядка 33%.
Таблица 2: Оценка анализа уровня мотивации на ОАО «БМЗ» на I кв.2008г.
Анализ уровня мотивации
|
|
|
Фактор мотивации
|
Оценка
|
1
|
Интерес к содержанию выполняемой работы
|
7,5
|
2
|
Возможность к самореализации
|
6,8
|
3
|
Психологический климат в коллективе
|
6,4
|
4
|
Условия труда
|
6,0
|
5
|
Организация труда
|
6,0
|
6
|
Перспективы существования предприятия
|
5,3
|
7
|
Стиль вышестоящего руководства
|
5,2
|
8
|
Уровень профессионализма руководителей
|
5,2
|
9
|
Оплата труда
|
5,0
|
|
Оценка всей системы стимулирования
|
5,0
|
|
|
|
|
Анкетирование в компании проводилось в середине второго
квартала 2008 года (бланки анкет см. в Приложении 3). Результаты получились
следующими (см. таблицу 3) Можно говорить о том, что сотрудники компании в
целом довольны своим рабочим местом. Исследование проводилось в момент
изменения системы премирования работников, и был организован ряд собраний
директоров с работниками. Их основной задачей обозначено наладить контакт
работников и руководителей, начать разработку такого проекта системы
премирования, который бы повысил эффективность работы персонала. Поэтому
большинство утвердительных ответов было на вопросы о целях компании.
На данном предприятии организована система обучения
персонала, но недостаточное финансирование не позволяет обучать и повышать
квалификацию всех нуждающихся в этом работников. Поэтому 95 % хотели бы
получать дополнительное образование. В коллективе много молодежи и людей
среднего возраста, поэтому многие хотят учиться.
Многие работники работают в компании несколько лет, поэтому
формируют то количество голосов, какое говорит о предоставлении некоторой
самостоятельности, отличном знании своих обязанностей, установлении
доверительных отношений в коллективе.
Таблица 3: Результаты анкетирования по удовлетворенности
условиями работы (расположены в порядке убывания):
Вопрос анкеты
|
Чел.
|
%
|
I Совершенствование условий работы
|
Я знаю цель нашей компании
|
60
|
100
|
Имеете ли вы четкое представление о деятельности компании в
целом
|
59
|
98
|
Сотрудникам нашего структурного подразделения нравится
находится в коллективе, участвовать в совместных делах, проводить вместе
свободное время
|
59
|
98
|
Я считаю нормальным задержки вне рабочего графика при
наличии срочной работы
|
59
|
98
|
Я четко представляю круг своих должностных обязанностей
|
58
|
96
|
В нашем подразделении существует справедливое
распределение благ и льгот
|
56
|
93
|
Я полностью реализую свои возможности
|
51
|
85
|
Главный принцип работы руководителя компании «Хвали при
всех, ругай наедине»
|
48
|
80
|
Передо мной ставятся конкретные задачи
|
47
|
78
|
Я прилагаю все усилия к осуществлению общей цели
|
45
|
75
|
Руководитель учитывает сложившиеся отношения в коллективе,
старается их улучшить.
|
43
|
72
|
Меня устраивает уровень заработной платы
|
42
|
70
|
В нашем подразделении существует полная взаимозаменяемость
|
42
|
70
|
Я испытываю потребность в повышении квалификации
|
31
|
52
|
Я являюсь членом единой команды, и с моим мнением
считаются
|
30
|
50
|
Руководитель нашего подразделения предоставляет мне
достаточную свободу действий
|
30
|
50
|
Я имею полную информацию о событиях, происходящих в
компании
|
17
|
28
|
Для нашего отдела характерны неформальные, доверительные
отношения
|
15
|
25
|
Я замечаю, что существует расхождение между словами
руководителя подразделения и его практическими делами
|
12
|
20
|
Я считаю, что при поступлении на работу у всех
претендентов имеются равные возможности
|
10
|
17
|
Моя инициатива поощряется
|
8
|
13
|
Я отчетливо представляю свое продвижение по службе
|
4
|
7
|
Моя работа негативно влияет на мою личную жизнь
|
3
|
5
|
В коллективе нашего подразделения достаточно часто
возникают конфликты
|
0
|
0
|
Для формирования эффективного мотивирования намечалось
сформировать систему дополнительных льгот. Определенными льготами
предполагалось сформировать социальный пакет. В данный момент на предприятии выполняются
все требования Трудового Кодекса РФ, но для мотивирования работников этого
недостаточно.
Анкетирование дало такие результаты (расположены в порядке
убывания) (см. табл.4):
Таблица 4: Оценка значимости дополнительных льгот для
работников при включении их в соцпакет
Дополнительные льготы
|
Оценка(ср.)
|
Достойная (адекватная) з/п
|
9,5
|
Оплата сверхурочной работы
|
9,5
|
Все положенное по закону
|
9,5
|
Мед. облуживание (услуги стоматолога и терапевта)
|
7
|
Оплата за вредность
|
7
|
Возможность получения ссуды
|
6,8
|
Санаторно-курортное лечение
|
6,5
|
Абонемент в тренажерный зал
|
6,0
|
Льготы для некурящих (3 дня оплачиваемого отпуска)
|
5,8
|
Льготные путевки
|
5,0
|
Оплата проезда по работе (до работы)
|
5,2
|
Бесплатные обеды
|
4,8
|
Премии
|
4,5
|
Обучение
|
4,5
|
Оплата сотового телефона
|
4,3
|
Билеты на концерты
|
2,5
|
Абонемент в ночной клуб
|
2,5
|
Поощрение инициативы
|
2,0
|
Бесплатное обучение языкам, работе на ПК
|
2,0
|
Другое (укажите):
|
|
В г. Вологде до сих пор остаются частыми нарушения Трудового
законодательства РФ по отношению к работнику. Трудовой Кодекс оставляет лишь
малую часть средств мотивации персонала, но эта часть является обязательной для
соблюдения. Поэтому практически все отметили нормы ТК РФ. В числе приоритетов
оказались медицинское обслуживание и оплата за вредность. Но для служащих в
аппарате управления невозможна оплата за вредность (электромагнитное излучение
от работы на ПК) без проведения аттестации рабочих мест. Технические перерывы
для некоторых отделов нередко затруднительны. Равные оценки поставлены «получению
ссуд» и «санаторно-курортному лечению». Доля молодежи в численности работников
ОАО «БМЗ» растет. Многие желали бы получить крупную сумму на покупку своего
жилья. Работники, находящиеся в более зрелом возрасте и работники, имеющие
дошкольном и младшем школьном возрасте, хотели бы получить более привычную
услугу: оплату всей или части путевки в санаторий. На третьем по значимости для
работников ОАО «БМЗ» – абонемент в тренажерный зал. В настоящее время многие
работодатели г. Вологды мотивируют своих работников именно так. Поэтому для
части коллектива (преимущественно молодежи) предоставление абонемента в
тренажерный зал кажется более реальной для внедрения на ОАО «БМЗ» услугой.
Наименее востребованными оказались предоставление билетов на концерты, абонементы
в ночные клубы, поощрение инициативы, бесплатное обучение языкам. Все эти
льготы выбрали специалисты молодого возраста. Данные предложения эффективнее
было бы включать на ОАО «БМЗ» не в соцпакет, а предоставлять в качестве
подарков за отдельные достижения подразделения или отдельных работников.
При оценке и анализе системы мотивации на предприятии важно
понять, как тот или иной уровень мотивации связан с применяемой системой
стимулирования, как работник (индивидуально) оценивает конкретные методы
стимулирования, применяемые на предприятии. Без выявления связи уровня
мотивации и системы стимулирования не возможно полноценно развить мотивационную
систему, так как практически невозможно повлиять на мотивацию (сложно что-то поменять
у человека в голове), тогда как есть возможность изменить систему
стимулирования, максимально приблизить ее к мотивации. В момент, когда было
проведено исследование, проект новой системы премирования работников находился
в стадии доработки. Планировалось разработать более гибкую и чувствительную к
реальным достижениям работников систему стимулирования. Об эффективности данной
системы пока говорить затруднительно – необходимо через определенный срок
провести опрос/анкетирование и тем самым определить связь новой системы
стимулирования с системой мотивации. Что в сроки выполнения данной работы не
укладывалось.
При формировании предложений по совершенствованию систем
мотивации и стимулирования персонала использовались пожелания работников. По
совершенствованию методов материального стимулирования высказывались
предложения:
- введение дополнительного отпуска за стаж работы на
предприятии (15 чел.),
- дополнительная ежегодная премия по итогам года (57 чел.);
по совершенствованию социального пакета:
- выделение определенной суммы на приобретение ценного
подарка/мат.помощи (на выбор сотрудника) на день рождения(юбилей) (55 чел.),
- компенсация за использование личного автомобиля в служебных
целях (показано в графе «другое» при анкетировании) (3 чел.);
- доступность и понятность для каждого сотрудника методов
соц.пакета;
по совершенствованию методов морального стимулирования:
- вручение почетной грамоты и подарка (2 чел.)
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
|