Организация собственной фирмы

2. Производственные показатели:

Наличие конструкторской, технологической и другой требуемой документации;

Производственную программу;

Перечень необходимых для выполнения программы машин, оборудования, инструментов, других элементов основных производственных фондов, а также сырья и материалов;

Наличие производственных мощностей или проект их создания;

Имеющееся в наличии оборудование и другие элементы основных производственных фондов;

Рентабельность отдельных видов продукции или услуг;

Величину амортизационных отчислений.

3. Финансовые показатели:

Намечаемую выручку от реализации продукции или оказания услуг;

Размер материальных и других приравненных к ним затрат;

Предполагаемые отчисления в бюджет;

Чистую прибыль;

Фонд оплаты труда;

Размер создаваемых прочих фондов.

Бизнес-план - это документ, в котором дается описание основных разделов развития организации на конкурентном рынке с учетом собственных и заемных финансовых источников, материальных и кадровых возможностей и предполагаемых рисков, возникающих в процессе реализации предпринимательских проектов. Бизнес-план составляется в целях эффективного управления и планирования бизнеса и является одним из основных инструментов управления предприятием, определяющих эффективность его деятельности.

При создании собственного дела предприниматель должен составить бизнес план и предусмотреть в нем следующие разделы:

1) общая характеристика организации (резюме) – этот раздел разрабатывается после составления всех других разделов бизнес-плана. В приоритетном порядке формулируются все направления деятельности, по каждому из которых, определяются цели и пути их достижения.

2) характеристика товаров (услуг) – написанию данного раздела предшествует значительная предварительная работа по выбору товаров и услуг, которые должны стать основой бизнеса. Если речь идет о продукции, следует дать описание ее физических характеристик.

3) рынок сбыта товаров (услуг) – прежде чем произвести товар, нужно выявить его потенциальных покупателей, провести анализ рынка, на который данный товар будет «выбрасываться». Во-первых, следует определить данные, которые позволяют установить условия производства и реализации товаров и потенциал будущих конкурентов. Во-вторых, следует определить источники получения информации. В-третьих, необходимо провести анализ потребителей и примерного уровня розничной цены собственной продукции в условиях конкуренции. В-четвертых, на основе изложенного выше следует разработать мероприятия, реализация которых позволит удерживать данную нишу рыночного пространства.

4) конкуренция на рынках сбыта – этот отдел бизнес-плана должен быть посвящен анализу рыночной ниши, рыночной стратегии и тактики, характеристике возможных конкурентов.

5) план маркетинга – здесь целесообразно изложить основное: какая стратегия маркетинга принята на предприятии, как будет продаваться товар – через собственные фирменные магазины или через оптовые торговые организации; как будут определяться цены на товары и каков ожидаемый уровень прибыльности на вложенные средства; как предполагается добиваться постоянного роста продаж – за счет расширения рынка сбыта или за счет поиска новых форм привлечения покупателей и т.д.

6) план производства – этот раздел разрабатыва6ется только теми предпринимателями, которые намерены заняться производственной деятельностью. Главная задача – доказать потенциальным партнерам, что вы в состоянии реально производить нужное количество товаров в заданные сроки и с требуемыми качественными характеристиками. Следовательно, основной целью производственного плана являются предоставление информации по обеспечению производственной стороны выпуска продукции и разработка мер по поддержанию и развитию производства.

7) организационный план – в данном разделе должна быть рассмотрена организационная схема, показывающая связи и разделение ответственности в ее рамках. Важно подробно объяснить, как будет проводиться набор сотрудников, их подготовка и оплата труда. Целесообразно кратко изложить вопрос о технических средствах управления и обработки экономической информации, необходимой для управления организацией.

8) риски в деятельности – в этом разделе необходимо изложить вопросы о возникновении предполагаемых рисков, внешние и внутренние факторы их возникновения, последствия рисков и рассмотреть пути (методы) их предупреждения и минимизации.

9) финансовый план – данный раздел является заключительным и представляет собой обобщающий результат деятельности предприятия. Данный план состоит из следующих подразделов: 1) прогноз объемов реализации; 2) план поступлений и выплат; 3) план доходов и расходов; 4) сводный баланс активов и пассивов предприятия; 5) расчет точки безубыточности; 6) стратегия финансирования.

10) приложения – нужны для большей детализации отдельных разделов бизнес-плана. Их количество и состав определяются в зависимости от поставленной цели, предмета бизнеса и других факторов.

Бизнес-планирование представляет собой часть более емкого понятия, которое называется консалтингом - это вид специализированных услуг, которые предоставляются компаниям, желающим оптимизировать свой бизнес (или виды бизнеса). Консалтинг представляет собой финансовый анализ всех бизнес-процессов, которые совершает фирма, а также услуги консалтинга – это четкое обоснование имеющихся перспектив развития деятельности компании. К видам услуг консалтинга относятся различные направления предоставляемых услуг: экономический консалтинг, инвестиционный консалтинг либо решение проблем стратегического планирования или финансового анализа. Консалтинг часто называют скорой помощью для частного бизнеса.

4. Организационно-правовой порядок регистрации предприятия

Начало любого законного бизнеса (предпринимательской деятельности) происходит с процедуры регистрации предприятия.

Регистрация предприятий в РФ осуществляется в соответствии со:

статьей 51 Гражданского Кодекса РФ.

Федеральным законом "О государственной регистрации юридических лиц" №129

ФЗ от 8 августа 2001 г.

Государственная регистрация предприятия осуществляется федеральным органом исполнительной власти, уполномоченным в порядке, установленном Конституцией РФ и Федеральным конституционным законом "О Правительстве Российской Федерации". На этот орган возложена обязанность по ведению государственного реестра, содержащего сведения о создании, реорганизации и ликвидации юридических лиц. С 1 июля 2002 года таким органом является Инспекция федеральной налоговой службы (ИФНС).

Собственно процедуру регистрации предприятий можно разделить на несколько этапов:

Первым этапом регистрации предприятий является подготовка их документов к регистрации. Подготовка подобных документов высокого качества требует от их составителя значительных правовых знаний, знакомства с современным и актуальным состоянием законодательства, которое регулирует вопросы регистрации, образования и деятельности предприятий с самыми различными уставными задачами и целями. Также при составлении документов для регистрации предприятий указанные в них сведения должны полностью отвечать требованиям достоверности.

Вторым этапом регистрации предприятий является собственно передача документов на регистрацию в налоговый орган лично учредителем или по почте заказным письмом с описью вложения и объявленной ценностью.

На третьем этапе регистрации предприятия получают не только свидетельства о регистрации своих предприятий, но и выписки из различных реестров. При регистрации предприятий в соответствии с принципом единого окна сведения о предприятиях - вновь образованных юридических лицах вносятся в единый реестр юридических лиц, сведения статистической службы, данные внебюджетных фондов и пенсионного фонда.

Получение всех необходимых справок и свидетельств для учредителей предприятий означает, что процедура регистрации предприятий успешно завершена.

Если же после регистрации окажется, что в документах предприятий были указаны неверные сведения, регистрация таких предприятий может быть аннулирована. Другие ошибки, допущенные при регистрации предприятий, также достаточно опасны и могут повлечь серьезные хозяйственные, экономические, юридические последствия для предприятий во время их деятельности уже после регистрации.

5. Стадии развития предпринимательской фирмы. Сохранение конкурентоспособности предприятия в долгосрочной перспективе

Широко распространено понятие о жизненном цикле организаций как о предсказуемых их изменениях с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть: существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы:

Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются в сущности неформальными.

Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.

Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями. Количество конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки задержать упадок. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Графически основные этапы жизненного цикла организации представлены на рисунке. На рисунке показано по восходящей линии создание, рост и зрелость организации, а также ее упадок, обозначенный ниспадающей кривой.

Совокупность стадий, которые проходит организация за период своего функционирования можно охарактеризовать более полно:

Рождение. Основатели организации выявляют неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды. Целеустремленность, способность рисковать и преданность делу характеризуют этот этап. Нередко используется директивный метод руководства.

Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий – в течение пяти лет своего существования. Задача этого периода – быстрый успех. Цели – здоровое существование и развитие, а не простое выживание.

Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками; организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Расширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с прежним составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода – экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития.

Расцвет сил. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала – более отточены.

Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Несмотря на то что картина доходов вполне приемлема, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием внешнего давления. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

Старение. Этот тип никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно осознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно покушаются на долю организации на рынке. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

Чтобы сохранить и упрочить свою конкурентоспособность, организация должна не только систематически отслеживать степень удовлетворения потребителей ее продуктов, но и сравнивать этот показатель с достижениями конкурентов.

Процедура сравнения включает пять этапов:

Определение критериев оценки. В процессе исследования рынка должны быть выявлены показатели качества продукции и услуг, представляющие наибольшую ценность для потребителей.

Оценка потребителями в соответствии с данными критериями продукции и услуг компании.

Оценка потребителями деятельности компании-конкурентов.

Определение сильных и слабых сторон компании в сравнении с конкурентами.

Анализ полученных результатов, составление плана мероприятий по преодолению отставания, если таковое обнаружено.

Конкурентоспособность организации зависит от многих внутренних факторов, связанных с технологией, производством, реализацией продукции, маркетингом, профессиональными навыками управляющих и персонала, а также от многочисленных внешних - состояния дел в отрасли, поведения потребителей, поставщиков, государственных регулирующих постановлений. В эпоху глобализации все большее значение приобретают факторы, действующие на глобальном рынке, что особенно важно для транснациональных компаний.

В конкурентной борьбе за овладение рынками, привлечение покупателей компании используют рекламу, снижение цен и издержек производства, повышение качества продукции, оказание допродажных и послепродажных услуг, удовлетворение запросам отдельных групп потребителей.

6. Система льготного предпринимательства. Особенности и практика использования франчайзинга в экономических условиях России. Особенности сотрудничества с российскими благотворительными фондами

Льготное предпринимательство состоит из следующих компонентов:

Все услуги или продукция предприятий, действующих в рамках договорных отношений, стандартизированы.

Услуги или продукты головной фирмы проверены на жизнеспособность на одном или на нескольких небольших предприятиях.

Предприятия, работающие в рамках франчайзинга, управляются более компетентными и знающими руководителями.

Головная фирма разрабатывает свой характерный стиль управления и маркетинга на местном, штатном и национальном уровнях.

Головная фирма обеспечивает обучение и постоянный контроль за работой предприятий-операторов, с тем чтобы они смогли достичь оптимальной эффективности.

Одинаковые торговые знаки, символика, вывески, дизайн и оборудование используются для того, чтобы обеспечить контроль за качеством продукции и доверие клиентов.

Предприятию-оператору обеспечивается защита его права действовать на данной территории, и другое предприятие, связанное договорными отношениями с той же головной фирмой, не имеет права работать в этой местности.

Предприниматель, приобретающий право льготного предпринимательства, приобретает и название, и репутацию головной фирмы, ее правила и технику ведения бизнеса, постоянную поставку стандартизованных материалов.

Франчайзинг (от французского «franchise» - льгота, привилегия - и производного английского «franchising» - право, привилегия) - это система отношений (контрактных, перманентных) между франчайзором и франчайзи, регулирующих организацию совместного бизнеса с целью удовлетворения интересов обеих сторон.

Основным интересом головной компании (франчайзора), как правило, является распространение собственного бизнеса, повышение узнаваемости бренда (торговой марки) и, соответственно, увеличение прибыли; интересом франчайзи (малой компании, предпринимателя) - возможность начать свой бизнес «в тепличных условиях» - в рамках крупной компании, используя ее бренд (торговую марку), технологии, методы производства, маркетинговые механизмы и другие преимущества.

Покупка франшизы происходит в несколько этапов, на которых франчайзи выплачивает франчайзору первоначальный взнос (стоимость франшизы), инвестиции в оборудование и материалы; ежемесячные выплаты: роялти, рекламный сбор. Взамен франчайзи получает так называемый франчайзинговый пакет, стандартно включающий права на использование торговой марки, условия поставки оборудования/ материалов и обучение технологии бизнеса. Юридически условия сделки регулируются франчайзинговым договором (договором коммерческой концессии), который является основополагающим документом взаимодействия сторон и заключается в среднем на 3-5 лет (для России).

Чем крупнее франчайзор и известнее брэнд, тем дороже франшиза: так, например, купить франшизу всемирно известного профессионала в области бизнес-тренингов «Crestcom» в России стоит $75 000, в такую же сумму обойдется открытие магазина одежды «Lo women's wear». Небольшие и менее известные компании, а также иностранные франчайзоры, предлагающие неизвестный пока на российском рынке брэнд, часто предлагают более мягкие условия для привлечения франчайзи: снижают цену франчайзингового пакета, делают существенные скидки на оборудование, проводят бесплатное обучение. Кстати, закупка оборудования, материалов, переоснащение торговых площадей, составляющие основные инвестиции в бизнес, в среднем обходятся франчайзи в $50 000-$350 000, в мировой практике это часто происходит на условиях лизинга. В конечном счете, покупка франшизы обходится в среднем в 1,5 раза дороже, чем аналогичный собственный проект. Основа ее кажущейся дороговизны - в высоких требованиях франчайзора, заботящегося о репутации своей компании, - к материалам, оборудованию, персоналу предприятия-франшизы. Для франчайзи это плата, прежде всего, за мощную поддержку крупной компании и использование ее брэнда, отсутствие прямой конкуренции и необходимости искать свою «нишу» на рынке, существенно сниженные риски.

Страницы: 1, 2, 3