Основи сучасних систем мотивації персоналу підприємств харчування

Щоб отримати найбільший ефект від розподілу бонусів, керівництву необхідно прив'язати їх до ясно визначених цілей. Найкращим часом для визначення цілей вважається початок року. Ці цілі повинні бути конкретними, досяжними, важливими для прогресу бізнесу. Надалі необхідно послідовно зробити такі кроки для визначення ефективних цілей при розподілі бонусів:

1. Визначити цілі відносно працівників.

Працівники є найкращим джерелом інформації відносно того, які посади забезпечать найбільшу продуктивність, оперативність або інші бізнес-цілі. Включення працівників в процес визначення цілей також дає можливість звільнитися від незадоволеності, яка може виникнути від розходження в розумінні доцільності того або іншого розподілу бонусів між працівниками та старшими менеджерами.

2. Переглядати цілі якомога частіше.

Робити це доцільно як мінімум раз в півроку, щоб впевнитися в тому, що визначені цілі все ще мають сенс і що працівники мають мотивацію. Неможна не зважати на таку інформацію.

3. Визначати цілі конкретно.

Не можна визначати мотиваційні цілі як, наприклад: «Працювати краще», так як загальна ціль не заклечається в тому, щоб надати інструкції працівнику, які кроки він робити. Наприклад, керівництво може поставити завдання для відділу маркетингу збільшити завантаження готелю на 5 % або запропонувати офіціантам збільшити розмір середнього замовлення на також суму. Необхідно ставити цілі, які заставляють працівників працювати на успіх підприємства. Не варто автоматично думати, що бонуси напряму пов'язані з зростанням продаж або прибутків. Наприклад, в поточному році для підприємства в поточному році може бути важливим скорочення витрат або зростання рівня якості послуг. В залежності від того, як розуміються сьогодні найбільш важливі завдання підприємства, можуть коректуватися і конкретні цілі.

4. Впевнитися в тому, що цілі досяжні.

Більшість керівників прагнуть визначити цілі, які виявляються дуже високими для досягнення, і з часом це призводить до незадоволення та втрати мотивації у працівників, що зовсім залишає сенс будь якого визначення цілей.

Але навіть, якщо цілі не визначені перед працівниками на початку року, це не означає, що доцільно відмовитися від преміальних виплат. Є багато інших причин, які можна прийняти до уваги, виплачуючи бонуси працівникам за результатами року, або за результатом будь якого конкретного заходу. Керівник завжди може прийняти виважене рішення відносно преміювання співробітників, якщо зможе знайти відповідь на такі питання :

- Чи можу я собі дозволити виплату бонусів ?

Немає нічого надзвичайного в тому, що Ви не виплачуєте бонуси кожний рік. Звичайно, при відсутності прибутку, бонуси, як правило, не виправдані.

- Чи хочу я заохочувати своїх працівників ?

Бонуси – це інструмент для залучення та збереження хороших працівників. Якщо Ви схвильовані тим, що зможете загубити будь-якого з працівників у зв'язку з недостатньою матеріальною привабливістю роботи в вашому підприємстві порівняно з іншими, це обов'язково повинно бути враховано при прийнятті рішень про преміювання. З врахуванням достатньо динамічного розвитку готельного та ресторанного бізнесу в останні роки, багато керівників зіштовхнулися з ситуацією, коли їх найкращі працівники можуть отримати пропозиції від нових підприємств, які відповідно стануть конкурентами вашого готелю або ресторану. Відповідно тому необхідно першочергово визначити коло людей, котрі формують « золотий кадровий фонд» та розробити таку політику, яка б прив'язала їх до постійної роботи в підприємстві – навіть у вигляді бонусів будь якої частини володіння бізнесом.

Скільки ж відповідно потрібно платити додатково за ефективну для підприємства роботу ?

На цей рахунок не існує твердих правил, за виключенням того, що Ви повинні справедливо призначати розміри бонусів групам працівникам та завжди мати обґрунтування відносно їх розмірів. Працівники будуть обговорювати розміри премій і тому несправедливо призначені розміри бонусів обов'язково призведуть до спорів або навіть до судових позовів. Коли Ви виплачуєте бонуси, впевніться в тому, що Ви готові до обґрунтування їх розмірів. Це обґрунтування повинно бути не суб'єктивним, вимірювальним та орієнтованим на ефективність виконання роботи. Коли Ви виплачуєте бонуси, дайте всім зрозуміти, що бонус - це додаткова оплата, яка не завжди можлива. Якомога коректніше поясніть працівникам, що Ви виплачуєте їм бонус у якості нагороди тільки за результативну для підприємства роботу.

При цьому кінець року – це не єдиний час для виплати бонусів. Більшість власників малого бізнесу вважають, що незалежно від того, виплачуєте Ви бонуси або ні, Ви також повинні забезпечувати періодичні заохочування за добре зроблену роботу. Бухгалтерам часто дають премії в кінці податкових періодів, інші підприємці видають премії в результаті завершення великої роботи або сезону ділової активності для того, щоб продемонструвати визнання відповідальності та працездатності працівників.

Навіть, невелика за розмірами премія, може багато значити для будь якого працівника, так як вона демонструє, що ви визнаєте його відповідальну працю. Якщо у Вас немає зайвих грошів для виплати бонусів, то маленький бонус або бонус у формі відгулу також буде корисним декотрі експерти вважають, що виплата бонусів в кінці року не є хорошою ідеєю, оскільки породжує в середині компанії синдром « мені заплатили більше, ніж тобі». В якості альтернативи рекомендується виплачувати бонуси відразу після успішного досягнення робітником певної цілі. При цьому дуже важливо слідкувати за тим, щоб працівники, які за власною ініціативою досягли великих замовлень для готелю або ресторану, або внесли пропозицію по зменшенню витрат, оптимізації роботи в середині підприємства, отримали б не тільки грошову премію, але й попали б на своєрідну « дошку пошани». Неможна забувати, що фактор морального заохочення для більшої частини людей так само важливий, як і матеріальні блага. Адже, моральні способи мотивації задовольняють психологічні потреби працівників через публічне визнання перед керівництвом і колективом особливих результатів, навиків, здібностей, знань і зусиль працівника. Для цього доцільно використати: вітання керівництва, грамоти, занесення у списки кращих працівників підприємства та інше. Деколи можна підсилити вплив моральних стимулів матеріальними: особистою премією, оплатою оздоровчих чи туристичних путівок, скеруванням на навчання чи стажування.

3.2 Пропозиції щодо ефективності запровадження сучасних систем мотивації менеджерського складу персоналу підприємства

Менеджмент підприємств готельно-ресторанного бізнесу виконує подвійне завдання. З одного боку, за його допомогою вирішуються управлінські проблеми й досягається мета діяльності підприємств, з іншого — він вирішує завдання не лише розвитку підприємства але й держави та суспільства в цілому. Завдання менеджменту в сфері управління виробничими процесами — виявлення наявності у працівників підприємства протиріч щодо досягнення цілей і зняття морально-психологічної напруги на основі чіткої підприємницької політики та певних функцій управління.

Управлінська діяльність - вид суспільної праці, основним завданням якої є забезпечення цілеспрямованої, скоординованої діяльності як окремих учасників спільного трудового процесу, так і трудових колективів в цілому. 3 розвитком ринкових відносин і поглибленням процесів поділу й кооперування праці, управлінська праця відокремлюється як відносно самостійна сфера й набуває визначених організаційних форм, які створюють автономну систему управління підприємством. Від рівня управлінської праці залежить не лише використання поверхневих, але й глибинних, стратегічних резервів підприємства. Головна особливість цього виду трудової діяльності полягає в тому, що завдання розвитку й удосконалення діяльності підприємства керівник вирішує в організаційному аспекті, впливаючи на працівників, які вирішують ці завдання. Саме ці обставини вимагають від менеджера творчого підходу й ініціативності. Якість праці менеджера залежить не лише від рівня його знань і кваліфікації, але й від особистісних якостей, практичного досвіду, інтуїції і здорового глузду.

Управлінська праця — різновид розумової праці. Вона не створює конкретних матеріальних благ, але є невід'ємною складовою праці робітників, а тому визначається як виробнича.

Основна мета управління — створення оптимальних умов (організаційних, технічних, соціальних, психологічних тощо) для реалізації завдань підприємства, досягнення гармонії між індивідуальними трудовими процесами, координації діяльності робітників заради досягнення конкретних запланованих результатів. Відтак управління — це насамперед робота з працівниками підприємства.

Засобами управлінської праці є організаційна й обчислювальна техніка, а рівень й використання визначає культуру й ефективність управління.

У теорії й практиці менеджменту виділяють кілька видів поділу управлінської праці.

Функціональний поділ праці — виділення функцій, об'єктивно необхідних для ефективного управління виробництвом, виконання яких закріплюється за певними працівниками або підрозділами апарату управління.

Ієрархічний — розподіл комплексів робіт для реалізації функцій за рівнями ієрархи управління, закріплення їх за управлінськими працівниками й визначення на цій основі делегованих їм повноважень.

Технологічний — диференціація процесу управління на операції по збиранню, переданню, зберіганню й переробці інформації.

Професійний — пов'язаний з розподілом управлінських працівників за їхньою фаховою підготовкою.

Кваліфікаційний — передбачає розподіл робіт за функціями управління й закріплення їх за управлінськими працівниками згідно з кваліфікацією, стажем роботи й особистими здібностями останніх.

Посадовий — відбиває розподіл управлінських працівників в системі управління організацією за їхньою компетентністю.

Провідне місце серед видів розподілу управлінської праці належить функціональному розподілу.

Існуючий розподіл управлінської праці в організації є основою класифікації її управлінського персоналу.

Управлінський персонал залежно від функціональної ролі в процесі управління поділяється на: керівників, спеціалістів і службовців (технічних виконавців).

Керівник посідає центральне місце в управлінні організацією. Він очолює колектив, має необхідні повноваження щодо прийняття рішень, несе всю повноту відповідальності за результати роботи очолюваного ним колективу.

Спеціалісти — це працівники, які виконують визначені функції управління. Вони аналізують зібрану інформацію й пропонують варіанти рішень для керівників відповідного рівня.

До спеціалістів відносять економістів, бухгалтерів, фінансистів, аналітиків, юристів тощо. Особливістю їхньої діяльності є робота в умовах жорстких обмежень наказів і розпоряджень керівників, технічно-технологічних нормативів і організаційних регламентів діяльності, чітких кваліфікаційних вимог щодо спеціальних знань. В їхній діяльності переважають логічні операції.

Службовці — працівники, які обслуговують діяльність спеціалістів і керівників. Вони виконують інформаційно-технічні операції. Це секретарі-референти, молодші техніки. Специфіка їхньої діяльності полягає у виконанні стандартних процедур і операцій, які переважно піддаються нормуванню. В їхній праці домінують логічні й технічні операції.

Крім зазначеної класифікації, в теорії й практиці управління розрізняють лінійних і функціональних менеджерів.

До лінійних менеджерів відносять осіб, які діють на основі одноосібного керівництва й відповідають у повному обсязі за стан і розвиток підприємства або його структурних підрозділів (директори, начальники цехів, завідувачі відділами, бригадири).

Орієнтовні витрати робочого часу на виконання різних видів управлінської праці.

До функціональних менеджерів відносять працівників, які відповідають за певну сферу управління й очолюють функціональні підрозділи (- управляючий маркетингом, головний економіст, начальник відділу кадрів)

Згідно з місцем у системі управління підприємством виділяють працівників трьох рівнів вищого, нижчого й середнього.

Керівники вищого рівня мають найбільшу владу й несуть відповідальність за діяльність всього підприємства (директори, президенти, їх заступники віце-президенти). Вони визначають загальні напрями функціонування й розвитку підприємства в цілому, приймають ключові рішення щодо повсякденних справ майбутнього організації, розробляють довготермінові плани, формують політику й презентують підприємство за його межами. Лише вони наділені повноваженнями щодо придбання Іншого приміщення, впровадження нової технології обслуговування тощо. Їхня діяльність характеризується масштабністю, складністю, стратегічною І перспективною спрямованістю, найбільшим зв'язком Із зовнішнім середовищем, різнорідністю прийнятих рішень, напруженим темпом.

Керівник середнього рівня проводить в життя політику вищого керівництва, виконує його накази, розпорядження, представляє Інтереси очолюваного колективу, вносить зміни щодо вдосконалення його діяльності, поліпшення умов праці, направляє, координує й контролює діяльність керівників нижчого рівня.

Керівник нижчого рівня проводить в життя політику вищого керівництва підприємства, виконує накази, розпорядження вищого й середнього рівня керівництва, представляє інтереси безпосередньо працівників, керує ними.

У кожного працівника управлінського апарату мотиваційна основа є індивідуальною й зумовлюється рядом факторів: рівнем добробуту, соціальним статусом, кваліфікацією, посадою, ціннісною орієнтацією тощо.

Мотиваційний механізм різних категорій працівників управління наведений на схемі (3.1)

              менеджери                             спеціалісти                          службовці

               заробітна плата                    просування                         заробітна плата

                                                               по службових                    й премії

                                                               сходинках

                просування                           заробітна плата                    просування по                                          

                по службових                       й премії                                 службових                                  

                сходинках                                                                             сходинках

авторитет                          складність                           самостійність

                                          завдань

гордість                           нова кваліфікація                   повага

складність                       самостійність                          безпека паці

завдань

Схема 3.1. Ієрархічна схема мотиваційного механізму працівників управління

Дослідження вітчизняних зарубіжних вчених свідчать, що за умови повного матеріального достатку лише 20% людей не бажають працювати ані за яких обставин, 36% — готові працювати в разі виконання цікавої й змістовної роботи, 21% — щоб уникнути самотності й нудьги, 14% — щоб не втратити себе як особистість, 9% —тому що робота приносить радість.

При анкетуванні працівників управлінської сфери виявилось, що лише 12% з них основним мотивом діяльності вважають гроші. Водночас майже 38% основним мотиваційним елементом вважають славу, 35% — задоволення від змісту роботи, а близько 15% владу.

Класичний менеджер насамперед прагне до просування по службових сходинках, досягнення влади й високого статусу.

Слід зазначити, що між мотивацією й кінцевими результатами діяльності менеджера немає однозначного зв'язку через дію випадкових і суб'єктивних факторів (здібності працівника, настрій у даний момент, розуміння ситуації, вплив інших осіб тощо).

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9