Основи управлінського консультування

Впровадження системи управлінського обліку, планування та бюджетування передбачає:

- встановлення взаємозв'язку планування і контролю виконання стратегічних і тактичних планів підприємства;

- визначення вимог до управлінського персоналу різних ієрархічних рівнів до аналітичної звітності та формування процедур, форматів і регламентів документів;

- оптимізацію інформаційних потоків та управлінських звітів, розробку форматів та регламентів первинних документів, внутрішньо корпоративних нормативів та класифікаторів та нормативно - довідникової документації;

- формування бюджетної моделі підприємства, опис процедур і технологій бюджетного процесу;

- розробку принципів бюджетування (традиційне або за видами діяльності - Activity-Based Budgeting),

- побудову фінансової структури, форматів бюджетів (види, взаємозв'язок та змістовне наповнення), регламентів процесів розробки, аналізу та коректування бюджетів, зон відповідальності та повноважень персоналу при бюджетному плануванні та контролю.

Д) Mенеджмент-консалтинг > Корпоративна соціальна відповідальність

В партнерстві з Клієнтом SCG розробляє та забезпечує впровадження політики та бізнес-процесів Корпоративної соціальної відповідальності (CSR).

Надання послуг з CSR може відбуватися в декількох напрямках:

1.                 Розробка політики Корпоративної соціальної відповідальності

2.                 Моделювання та забезпечення впровадження бізнес-процесів Корпоративної соціальної відповідальності

3.                 Впровадження міжнародних стандартів соціальної звітності GRI або AA 1000 AS: перед власниками, персоналом, партнерами, клієнтами, "суспільством"

Основні результати проектів SCG. Пропозиція цінності для Клієнтів:

- спільна розробка політики CSR та супровід топ-менеджменту у її впровадженні;

- спільно побудована модель бізнес-процесів з CSR, забезпечення її впровадження;

- спільне створення ефективної системи комунікації цінностей та принципів компанії назовні та всередині через соціальну звітність;

- забезпечення використання внутрішньої та зовнішньої соціальної звітності у побудові бізнес-процесів

- розробка корпоративної соціальної звітності за міжнародними стандартами, такими як GRI або AA 1000 AS;

- проведення «етичного аудиту» компанії та визначення потенційних і актуальних конфліктів інтересів з метою об'єднання команди навколо нової стратегії розвитку;

- допомога вищому менеджменту у формуванні власної корпоративної культури;

- ідентифікація та забезпечення позбавлення дискримінаційних практик, які негативно впливають на ефективність бізнесу.

3. ВИМОГИ ДО КОНСУЛЬТАНТА КОМПАНІЇ ПО НАДАННЮ ПОСЛУГ В ГАЛУЗІ УПРАВЛІНСЬКОГО КОНСАЛТИНГУ

Менеджмент-консалтинг - це вид інтелектуальної професійної діяльності, у процесі якої кваліфікований консультант надає об'єктивні і незалежні поради, що сприяють успішному керуванню організацією-клієнтом.

Слід зазначити професійність консалтингової діяльності, тому що вона є самостійним і основним елементом інфраструктури ринкової економіки.

Кваліфікований консультант будує свою діяльність на принципах, що представляють собою сукупність характеристик, основних правил і методів консалтингової діяльності, які варто враховувати, консультуючи організацію.

Виділяють наступні принципи консалтингової діяльності [6]:

- Компетентність

- Репутація

- Етичні норми

- Інтереси клієнта

- Широкі суспільні інтереси

- Зміна системи

- Залучення персоналу

- Науковість

- Гнучкість

- Креативність

- Конкретність і об'єктивність

- Ефективність

- Взаємини

Кадрова політика консалтингових фірм враховує те, що сучасні тенденції розвитку ринку консалтингових послуг свідчать про наявність у ньому монополістичної конкуренції, за умов якої велика кількість продавців прагне якнайвигідніше продати свої товари зі схожими споживчими якостями. Однак високу якість консалтингової послуги визначають унікальність методології та інструментарію консультування, новітність ідей, що утворюють «ноу-хау» кожної фірми. Тому боротьба за споживача на ринку консультування позначена прагненням найбільш повно і якісно задовольнити клієнта.

Консультаційний продукт, що цілком задовольнив би споживача, можуть створити лише висококваліфіковані професіонали. Пам'ятаючи про це, менеджери консалтингових фірм проводять ретельний відбір консультантів.

За оцінкою спеціалістів кадрових агенцій та керівників консалтингових фірм, цільовий сегмент ринку трудових ресурсів досить обмежений, незважаючи на численність випускників економічних вузів. Кількість потенційних співробітників консалтингових фірм обмежує відбір за професійними вимогами, віковим цензом, а також особистими характеристиками кандидатів.

Сьогодні кадри консалтингових фірм мають досить високий рівень зовнішньої ротації. Труднощі професійної кар'єри консультанта змушують його або шукати більш високої посади у інших фірмах, або створювати власну організацію (таким чином створюється більше половини нових консалтингових фірм). Очевидно, що реалізація успішної кар'єри залежить від професіоналізму консультанта.

Однак можна виділити специфічні характеристики консультанта, що відрізняють його від інших професій (табл. 3.1). До них належать наявність аналітичних здібностей, здатність до творчого підходу та оригінального бачення проблем, компетентність у галузі поведінкових наук та інноватики, а також емоційна зрілість.

Найчастіше у процесі консультування консультант зустрічається з необхідністю виявлення природи негативних змін, що виникли в організації клієнта, та визначення механізму їх походження. Тому саме аналітичні здібності та діагностичні навички сприяють успіху консультування. Проведення діагностики вимагає зосередженості та професійної інтуїції для безпомилкового визначення причинно-наслідкових зв'язків та побудування дерева цілей.

Оскільки людські стосунки в організації клієнта досить часто є причиною конфліктів, консультантові належить, для досягнення успіху реалізації рекомендацій, оцінити природу та динаміку відносин в організації клієнта, культуру бізнесу, подолати опір новаціям та переконати клієнта у необхідності змін. Для цього необхідно володіти основами поведінкових наук та інноватики.

Таблиця 3.1 - Вимоги до менеджмент-консультантів [2]

У сфері світового консалтингового бізнесу постійно відбувається значне збільшення кількості працюючих, отже як великі консалтингові корпорації, так і дрібні фірми зустрічаються з проблемою набору персоналу.

Досвід кадрових агенцій України свідчить, що нині конкурс на заміщення вакансії у фірмах-лідерах консалтингового бізнесу перевищує 100 осіб на одне місце. Така ж конкуренція претендентів і в зарубіжних країнах. Цю ситуацію можна пояснити привабливістю професії та високими вимогами, що ставляться до кандидатів під час відбору і водночас обмежують обсяг цільового сегмента ринку праці.

По-перше, рівень освіти претендентів повинен, щонайменше, відповідати бакалаврату економічного профілю (провідні фірми навіть віддають перевагу випускникам університетів з дипломами магістрів ділового адміністрування). Теоретичний курс, отриманий у бізнес-школі, бажано доповнити досвідом практичної роботи на промисловому підприємстві. Однак набір категоричних вимог остаточно залежить від організаційної культури компанії.

По-друге, вимоги до особистості претендентів відповідають аналогічним вимогам до менеджерів вищої та середньої ланки. Але оскільки консультанти не наділені формальною владою, їм належить краще орієнтуватися у комунікаційних науках, вміти переконувати, пропагандувати, а також презентувати і продавати свої ідеї.

Також важливу роль при відборі відіграє вік претендента. Перевагу отримують кандидати віком до 35 років.

Багатоваріантність організаційних структур визначила і професійну структуру цього бізнесу. Кількість рівнів управлінської ієрархії залежить від розміру фірми, але не перевищує шести. Однак більшість фірм обмежують службове просування чотирма позиціями:

- стажер або молодший консультант;

- робочий консультант;

- старший консультант або керівник проекту;

- керівник фірми.

Приблизний “кодекс честі” консультанта в менеджмент-консалтингу, основується на наступних принципах:

а) Загальна ерудиція та компетентність

Практики-консультанти повинні володіти не тільки високим рівнем знань, навиків, досвіду та спеціальної компетенції, - їх успішна робота в цілому залежить від інтелектуальних та особистих рис.

б) Незалежність та неупередженість

Внаслідок своєї економічної, адміністративної, емоційної незалежності консультанти, працюючи з клієнтом, пропонують необхідні об'єктивні рішення, які не впливають на їхні власні інтереси.

в) Рекомендаційність пропозицій

Консультанти не мають адміністративної влади і виступають як радники запропонованих змін. Прийняття рішення та відповідальність за нього несуть менеджери та керівники організацій

г) Спеціальна кваліфікована експертиза

Володіючи комплексом накопичених професійних знань та досвідом роботи, консультанти часто виступають як незалежні оцінювачі рішень клієнта.

д) Конфіденційність

У етичному кодексі консультантів зазначено, що дотримання інформаційної безпеки гарантує клієнту, що інформація щодо проблем даної організації не вийде за її межі.

4. ТИПОВІ МЕТОДОЛОГІЧНІ ІНСТРУМЕНТИ УПРАВЛІНСЬКОГО КОНСАЛТИНГУ

Типові методологічні інструменти управлінського консалтингу можна структурувати відповідно етапу надання консалтингової послуги:

-          контакт з клієнтом;

-          первинна пропозиція;

-          ділова пропозиція(контракт);

-          пошук інформації;

-          аналіз і висновки;

-          альтернативи та рекомендації;

-          комунікація та звітність;

-          управління впровадженням;

-          завершення та оцінка.

Таблиця 4.1

Типові методологічні інструменти управлінського консалтингу.

5. ПРЕЗЕНТАЦІЯ КОНСАЛТИНГОВОЇ КОМПАНІЇ “АВ-CAPITAL”

Шановні керівники підприємств !

Команда професійних консультантів, що працюють під торговельною маркою AB-Capital (до 1 лютого 2007 року - ADDWIZE), поєднує досвідчених фахівців у сфері організаційного розвитку і корпоративного керування.

Головна задача компанії AB-Capital – нарощування інтелектуального капіталу і збільшення вартості бізнесу наших ЗАМОВНИКІВ.

Консультаційно - методичний центр ADDWIZE був створений в 1993 році американською компанією “Project-Life”. З моменту відкриття центру в компанії працювало 15 консультантів, на сьогодні – 56. Серед них – 45 досвідчених висококваліфікованих спеціалістів в сферах управління підприємством, планування, моніторингу, бюджетування, контролінгу, організації виробництва, управління і розвитку персоналу, стратегічного управління, маркетингу, управління фінансами підприємства, управління витратами підприємства, антикризового управління.

 Наш центр реалізував за останні 4 роки успішно ряд проектів по управлінню персоналом та виробництвом у співробітництві з великими компаніями :

-         ВАТ “Укртелеком” (проект впровадження систем контролю діяльності підприємства);

-         Поліграфкомбінат “Україна” (проект удосконалення системи управління грошовими потоками на підприємстві);

-          ВАТ пивзавод “Рогань” (проект поліпшення кадрової політики на підприємстві).

Ми раді повідомити про успішно проведену спільну стратегічну сесію компанії «Укртелеком» і компанії АВ-Capital відносно розвитку послуги швидкісного інтернету «ОГО!» і інших конвергентних послуг. У ході сесії був розроблений стратегічний план дій компанії, високу ефективність і цінність яких відзначили всі учасники сесії (матеріали на Інтернет-сайті компанії #"1.files/image004.jpg">

Страницы: 1, 2, 3